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防御品牌競爭對手

在市場競爭中,成熟品牌居于領(lǐng)導(dǎo)地位,正如世界上的強國一樣,需要采取一些措施來防御竟爭對手的進攻,保衛(wèi)自己的利益不受侵犯。防守戰(zhàn)略的目標是要減少品牌受到外來攻擊的可能性,將攻擊的目標引到危險較小的地方,并設(shè)法削弱進攻的強度。一般來說,品牌管理者有六種防御策略可供使用。
第一,陣地防御。最基本的防御概念是沿著領(lǐng)地的四周建造堅不可摧的防御即品牌管理者專注于對現(xiàn)有產(chǎn)品或市場的防守,放棄開拓性的品牌擴展攻勢。應(yīng)該說這種防御策略是防御競爭對手進攻中的關(guān)鍵之所在,因為如果成熟品牌連自己的現(xiàn)有產(chǎn)品和市場都無法守住的話,其他的任何策略也就只是空中樓閣、紙上談兵了。其優(yōu)勢在于可以集中力量保證現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)勢兵力,但是其缺陷也是顯而易見的,它如果不能與其他防御策略相結(jié)合,那么它就如同其他靜態(tài)防御工事一樣必敗無疑。單純防守現(xiàn)有的領(lǐng)地或產(chǎn)品將導(dǎo)致“市場營銷近視癥”。即使是可口可樂這樣著名的成熟品牌,其品牌管理者也不可以將它視為企業(yè)未來發(fā)展和獲利的主要來源,放棄新產(chǎn)品或新的子品牌的開發(fā)。目前的可口可樂公司,正處于品牌的成熟期,其銷量占據(jù)世界軟飲料市場的一半左右,但是其品牌管理者也不是單純地采用陣地防御的措施,來抵御競爭對手的進攻。到現(xiàn)在為止,可口可樂公司已經(jīng)收購了幾家果汁飲料公司,并且還從事海水淡化設(shè)備和塑料產(chǎn)品之類的多種經(jīng)營。顯然,受到競爭對手多方夾擊的成熟品牌如果集中所有資源來構(gòu)筑防御工事,保護現(xiàn)有產(chǎn)品,那是非常愚蠢的行為。
第二,側(cè)翼防御。品牌管理者不僅應(yīng)該守衛(wèi)自己的領(lǐng)土,還要建立一些側(cè)翼陣地以保護其空虛的前沿,必要時還可以充當反擊的前進基地。也就是說,品牌管理者在主品牌或者主推產(chǎn)品的周圍,應(yīng)該建立一些副品牌或者副產(chǎn)品,來保證品牌能夠占領(lǐng)整個市場,而不會留下空檔,給黨爭對手以可乘之機。仍以可口可樂為例,其品牌管理者在可口可樂已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的情況下,積極開發(fā)出七喜、雪碧等果味飲料和汽水飲料,彌補由單一可樂飲料所造成的市場空當,成功地阻擊了競爭對手以非可樂飲料進攻可口可樂品牌的策略。
第三,以攻為守。這種更為主動的防御戰(zhàn)術(shù)是先發(fā)制人,在對方未行動之前搶先攻擊,將其削弱。某成熟品牌的市場營銷主管曾經(jīng)這樣說道:“如果你在香港擁有價值80億美元的不動產(chǎn)、當?shù)刈畲蟮木频曛械膬蓚€以及亞洲屈指可數(shù)的一流商業(yè)銀行,如果你像我們一樣位居第一,那么你要不斷投資以保持你的第一位置。”這種策略認為,預(yù)防勝于治療,主動出擊比坐以待斃要有效得多。因此,采用這種防御戰(zhàn)術(shù)的品牌管理者通常未雨綢繆,在競爭對手發(fā)動攻擊之前,就努力改進品牌的產(chǎn)品、員工水平和服務(wù)水平。
這種策略的關(guān)鍵在于品牌管理者一定要把握主動性,這樣既可以在市場上發(fā)動游擊戰(zhàn),聲東擊西,不時地變換打擊目標,使對手疲于奔命,難以招架;還可以以守為攻,將整個市場全面占領(lǐng);或者采取持久的價格戰(zhàn),拖垮競爭對手。這些戰(zhàn)術(shù)之所以可以得到應(yīng)用,關(guān)鍵在于成熟品牌已經(jīng)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者,它們擁有著比競爭對手更加雄厚的實力這些戰(zhàn)術(shù)實際上是高壓政策,其用意在于始終保持創(chuàng)造力,使競爭對手處于被動挨打的防守地位。
以守為攻的防御策略既可以采取實際的行動來使竟爭對手處于被動地位,還可以虛張聲勢,運用心理因素來達到震懾競爭對手的目的。比如,作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的成熟品牌以發(fā)出“市場信號”以警告競爭對手放奔進攻。例如,某生產(chǎn)派類食品的品牌是這個市場的領(lǐng)導(dǎo)者,已經(jīng)發(fā)展到成熟階段,當它聽說某個競爭對手準備投資建立一個新廠來生產(chǎn)同類型的派類食品時,其品牌管理者馬上借助媒體等相關(guān)渠道放風說自己正考慮削價和建立分廠。這一消息經(jīng)過媒體的渲染,使竟爭對手受到震懾,最終放棄了投資的打算其實,該品牌的品牌管理者根本不會削價,也沒有打算建立一個分廠。當然,這種伎倆只能偶爾為之,如果長期使用不但對競爭對手失去了威懾力,也會使得消費者對該品牌失去信任,導(dǎo)致嚴重的后果。
第四,反擊防御。所謂反擊防御,就是當成熟品牌受到競爭對手的攻擊時,品牌管理者采取反擊的策略。為了對成熟品牌,即市場的領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成威脅,搶占其市場份額,競爭對手往往會采取多種方式如削減價格、閃電戰(zhàn)式的促銷、產(chǎn)品更新或者侵犯銷售領(lǐng)域等作為成熟品牌的管理者決不能甘于被動地位,而不采取任何措施。品牌管理者可以采取以下措施來反擊競爭對手的進攻:迎擊對方的正面進攻;近回攻擊對方的側(cè)翼;或者發(fā)動式攻勢,切斷其從根據(jù)地出發(fā)的攻擊等等。具體來說,當成熟品牌的市場份額損失過快時,品牌管理者必須毫不手軟,迎頭痛擊。但是,如果成熟品牌可以在戰(zhàn)略上與競爭對手周旋的話,品牌管理者往往可以先承受初次攻擊,稍后再選準適當時機進行有效的反擊。這樣做的好處在于可以減少反擊行動的盲目性,有計劃、有步驟地打擊競爭對手在許多情況下,成熟品牌可以稍作后退,等到竟爭對手的攻勢充分展開之后再予以回擊后發(fā)制人。這種“以靜制動,以逸待勞”的策略看上去很危險,但實際上未經(jīng)深思就倉促上陣、打無準備的反擊戰(zhàn)更加危險。
對處于防御地位的成熟品牌來說,對競爭對手的進攻最好的反擊是暫時終止行動找到競爭對手自身的薄弱環(huán)節(jié),這樣就可以對其發(fā)動有針對性的反擊,各個擊破。例如當豐田公司遭到奔馳汽車的攻擊時,它們對奔馳汽車進行了詳細的研究,并設(shè)計出駕駛更為平穩(wěn)、乘坐更為舒適的凌志牌汽車與奔馳汽車相抗衡,一舉收回了失地。
當成熟品牌在其本土市場上遭到攻擊的時候,一種很有效的反擊策略是也進攻競爭對手的主要領(lǐng)地,從而迫使其撤回部分力量守衛(wèi)其本土,以解決本品牌在本土市場上的機。在《孫子兵法》中,這一戰(zhàn)略叫做“圍魏救趙”。富土與柯達之間的爭斗就是這樣一個例子。當富士在美國向柯達公司發(fā)動攻勢時,柯達公司報復(fù)的手段是以牙還牙,攻入本市場,迫使高土公司撤回大量資金保衛(wèi)其主要市場一一日本市場。
第五,機動防御。這種防御策略要求品牌管理者不僅要固守現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品,還將其領(lǐng)土向一些有潛力的領(lǐng)域擴展,這些領(lǐng)域?qū)砜梢猿洚敺烙瓦M攻的中心。在實施機動防御時,品牌管理者可以采用市場擴展和多角化經(jīng)營的方式來達到抵抗競爭對手的進攻,并且發(fā)動報復(fù)性反擊的目的。
市場擴展要求品牌管理者把精力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上,并且開展與之相關(guān)的技術(shù)研究和開發(fā)。例如,經(jīng)營石油的品牌可以將其市場擴展到“能源”經(jīng)營的領(lǐng)域,這就意味著品牌管理者可以將其研究領(lǐng)域擴展到包括石油、煤炭、核能、水利和化學等工業(yè)上去。但是,必須注意的是,市場擴展需要有一個度,否則就違背了兩條基本的軍事原則目標原則(追求明確限定而可行的目標)和集中原則(集中兵力打擊敵人的薄弱環(huán)節(jié))。比如,經(jīng)營石油的品牌如果將其市場擴展到整個能源領(lǐng)域,那么其目標就太過廣泛了,世界上幾乎所有事物最終都與能源事業(yè)相關(guān),一個品牌是無法包攬所有這些行業(yè),滿足所有這些需要的。而且,市場的過度擴展會使得品牌在當前競爭領(lǐng)域內(nèi)的力量被分散削弱,無法集中力量抗衡競爭對手的攻擊。這實際上就犯了“市場營銷遠視癥”品牌管理者好高鶩遠,忽視眼前實際目標,最終可能導(dǎo)致品牌的頃刻覆滅。
但是,合理的市場擴展對于成熟品牌來說是有益的。例如生產(chǎn)油漆的品牌,將其經(jīng)營范圍由單純的生產(chǎn)銷售油漆,擴展到建立專業(yè)油漆服務(wù)隊,為購買油漆的消費者提供可靠、高質(zhì)量的刷漆服務(wù)。這樣的市場擴展是認識到目前市場上油漆服務(wù)非常混亂,消費者通常得不到專業(yè)的、有保障的刷漆服務(wù),即使買了最好的油漆,也可能因為刷得不好而不能保證獲得最好的效果,而且經(jīng)常出現(xiàn)油漆被油漆工盜走的現(xiàn)象。而專業(yè)化的、有品牌的刷漆服務(wù),有著良好的信譽保障,可以讓消費者充分放心,即使出了問題,也投訴有門。這樣,刷漆服務(wù)推動本品牌油漆的銷售,使得品牌可以綜合平衡的發(fā)展和有效地防御竟爭對手的進攻。
近謂多角化經(jīng)營是品牌管理者將資源分散到互不相關(guān)的行業(yè)進行經(jīng)營,從面可以有更多的回旋余地的一種策略。例如三九集團就曾經(jīng)將品牌延伸到汽車等與制藥毫不相關(guān)的行業(yè)上去。需要注意的是,多角化經(jīng)營是需要冒很大的風險的,一旦延伸不當,不但在延伸行業(yè)上得不到發(fā)展,而且會將原行業(yè)拖垮。一股來說,如果品牌所經(jīng)營的行業(yè)正在成為公認的夕陽行業(yè)或者在很長一段時間內(nèi)將沉入低谷,品牌管理者可以考慮實施多角化經(jīng)營。
第六,退卻防御。有些時候,成熟品牌也會面臨無法繼續(xù)固守其所有領(lǐng)地的時候這時,有計劃的收縮(也稱戰(zhàn)略退卻)是一種最好的策略。這種有計劉地收縮并不是放棄市場,而是放棄市場上的薄弱領(lǐng)域,將資源重新分配以增授實力較強的領(lǐng)域。有計劃的收縮是一種加強市場競爭力,在關(guān)鍵領(lǐng)域集中其優(yōu)勢力量的行動。毛澤東最為拿手和成功的戰(zhàn)略之一,就是“集中優(yōu)勢兵力,各個擊破”,這與退卻防御策略有著異曲同工之妙。
例如,印度的塔塔集團是一家多種經(jīng)營公司,涉及鋼鐵、機械、化工、旅館以及電子等行業(yè)。雖然它是印度最大的綜合性集團,也在努力按照市場需求來調(diào)整自己的業(yè)務(wù),但是塔塔集團總是反復(fù)自問能否在其所經(jīng)營的各個特定行業(yè)中保持或建立起領(lǐng)導(dǎo)地位如果不能夠的話,塔塔就會退出那一行業(yè)。因此,在1993年塔塔集團將肥皂和洗潔劑公司出售給了聯(lián)合利華公司。松下公司在1998年將產(chǎn)品線個數(shù)從5000個削減到了1200個,而五十鈴公司則放棄了轎車市場轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)它們占優(yōu)勢的卡車?？梢?退卻防御也是成熟品牌可以采取的一個有效的防御競爭對手進攻的戰(zhàn)略。
除了采取上述戰(zhàn)略來防御競爭對手的進攻之外,成熟品牌的管理者還應(yīng)該主動打擊假冒偽劣商品,來保證成熟品牌能夠在健康的環(huán)境中繼續(xù)獲得發(fā)展。假冒偽劣商品是大多數(shù)成熟品牌的管理者最為頭痛的一個向題。一個品牌一旦出名,假冒偽劣商品也就隨之產(chǎn)生,并且屢禁不絕。假冒偽劣商品不但質(zhì)量差,甚至會危害到消費者的生命,更不用提售后服務(wù)保障了。這些商品極大地損害了成熟品牌在消費者心目中的形象,給成熟品牌帶來莫大的危機。不法商販之所以瘋狂地制造假冒偽劣商品,不但是因為豐厚的利潤的刺激,也是由于我國在這方面沒有健全的法律,執(zhí)法力度也不夠強。在這樣一種形勢下.成熟品牌為了保護自己的聲譽,打擊制假者,不但應(yīng)該積極配合有關(guān)職能部門,如工商管理部門、衛(wèi)生防疫部門等積極開展打擊制假的活動,更主要的是,成熟品牌要有自我保護意識,經(jīng)常開展一些活動來讓制假者沒有藏身之處。
例如,品牌管理者可以通過廣告等形式,告訴消費者如何區(qū)分正規(guī)商品和假冒偽劣商品,指出兩種商品在包裝、色澤、氣味、口感等方面有什么區(qū)別。如果能夠總結(jié)出一些小規(guī)律、小竅門,將會大受家庭主婦類型的消費者的歡迎。品牌管理者還可以發(fā)動消費者幫忙找出制假者,如通過公開的渠道向消費者表明誰能發(fā)現(xiàn)一種假冒偽劣商品,即將獲得本品牌提供的重獎;如果能夠進一步提供具體線索的,獎勵將更加豐富。這種方法不但能夠有效發(fā)動群眾的力量來發(fā)現(xiàn)制假者,節(jié)約品牌自身的精力來從事生產(chǎn),而且還可以讓消費者對假冒偽劣商品有直觀的認識,并通過人際傳播讓更多的消費者了解這具體情況,對于防止消費者上當受騙有著更好的效果。
總之,由于成熟品牌處于市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,正所謂“樹大招風”,其所受到的攻擊也就相對越多。品牌管理者在這一階段一定要放棄“萬事大吉”的心態(tài),時刻保持主動和警覺,善于在平靜的現(xiàn)象之后發(fā)現(xiàn)隱藏的危機,并采取積極有效的措施來防御竟爭對手以及不法商販的進攻,保持品牌發(fā)展的良好局面以及品牌的美譽度,為成熟期的品牌構(gòu)建堅固的防御網(wǎng)。

標簽：青島潛江十堰湘西日照晉城阿壩四平

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