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超越競爭品牌

向競爭品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，期望獲得更高的市場地位，也是重新定位的動機之一。挑戰(zhàn)競爭品牌，通常的做法是從該品牌的定位入手，通過一個覆蓋競爭對手定位同時提供更高價值的新定位，來顛覆競爭品牌在消費者心目中的領(lǐng)先地位。

奶球牌糖果是克拉克公司的產(chǎn)品，它是一種裝在黃棕色小盒子里的糖果，是青少年們在看電影時愛吃的一種零食。克拉克公司不滿足于現(xiàn)有的市場，他們想讓平均年齡在10歲以下的兒童成為消費對象。然而，在這一潛在的市場里，赫西(Hershey’s)、杏仁樂(Almond joys)、銀河(Mile Ways)、雀巢(Nestle’S)等品牌都享有很高的知名度，相比之下，奶球牌糖果沒有競爭優(yōu)勢。如何以最少的花費讓奶球牌糖果進入潛在消費者的心智并深深扎下根呢?經(jīng)過市場調(diào)研，克拉克公司發(fā)現(xiàn)，競爭品牌有一個共同的弱點，即市場中的糖棒都很小，不耐屹，一個兒童一般兩三分鐘就可以吃掉一根糖棒?？死斯緵Q定利用競爭品牌的弱點，他們開發(fā)了一種新型奶球糖產(chǎn)品：它們裝在盒子里，每盒有15顆。小孩可以把它們分開一顆顆地吃。顯然，一盒奶球糖果比一根糖棒要吃得久一些。糖棒的另一耐吃選擇品，這就是奶球牌糖果的重新定位。

在中國，針對邦迪在創(chuàng)可貼市場的領(lǐng)先地位，云南白藥以“有藥好得更快些”這一具有更高價值的定位，成功超越邦迪，成為領(lǐng)導品牌。

2003年之前，涼茶對于廣東以外的地區(qū)而言，還是個比較陌生的品類。對于廣東地區(qū)的消費者來說，大家首先想到的通常是黃振龍及街邊幾平方米的涼茶鋪。王老吉品牌最初在消費者心目中的印象是“中藥涼茶”，而消費者普遍認為“藥”是無須也不能經(jīng)常飲用的。這一定位限制了銷量的持續(xù)增長。2002年，王老吉將品牌重新定位為“預防上火的飲料”，同時推出“怕上火，喝王老吉”的廣告口號。年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，2007年銷量則高達90億元。“預防上火”是涼茶最基本的功能，但王老吉先入為主，將這一定位與王老吉品牌捆綁，占據(jù)了有利的位置，使很多消費者認為“王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉”，王老吉也成為涼茶領(lǐng)域知名度最高的品牌，并帶動了涼茶行業(yè)的整體增長。面對巨大的潛在市場，競爭品牌開始競相加入。上清飲針對王老吉的定位，推出自己的品牌口號“好喝不上火”，意在覆蓋王老吉的“不上火”定位基礎上，向消費者傳遞“好喝”這一更高的利益。和其正的定位也有類似，“清火氣，養(yǎng)元氣”，也是在覆蓋王老吉的品牌定位的基礎上，又傳遞“養(yǎng)元氣”的更高價值。

確立一個與競爭品牌完全相反的定位，也是可行的方法?？煽诳蓸吩谔幱诔鮿?chuàng)時期的百事可樂眼里，是一個不可被挑戰(zhàn)的品牌，曾三次請求被可口可樂收購未果?？煽诳蓸返氖袌龅匚粊碜杂谒l(fā)明了可樂，但當百事可樂意識到歷史久遠同時也代表著傳統(tǒng)和守舊，于是百事可樂重新將品牌定位在“新一代的選擇”上，爭取年輕消費者并獲成功。如今在部分市場，百事可樂已超越可口可樂，成為消費者購買可樂時的第一選擇。七喜在上市初期，曾以“非可樂”這一定位，開創(chuàng)了一個全新的品類，成為美國第三大飲料品牌。

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