根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理
不少呼叫中心都宣稱自己的績效管理就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，但到了實(shí)施卻并不知道目標(biāo)管理的真正含義，往往只知道做自己的績效。
根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理的理論基礎(chǔ)可以追述到美國心理學(xué)教授洛克于1967 年提出目標(biāo)設(shè)置理論”， 他指出外來的刺激( 獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等)
都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的，并且目標(biāo)越明確， 目標(biāo)難度越大，取得的成績就越大。如果員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不甚了解， 對自己的職責(zé)不清，沒有明確的工作目標(biāo),
必將大大降低目標(biāo)對員工的激勵力量。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作, 以及付出多大的努力可以完成。當(dāng)目標(biāo)相對于員工能力有一定的難度,
但又可通過一定程度的努力實(shí)現(xiàn)，這種目標(biāo)就能提供一種挑戰(zhàn)性。同時通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，滿足了自我成長的需要。
根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理時，我們需要避免以下4個主要問題：
目標(biāo)管理混淆于簡單績效考核；各個部門只關(guān)心部門內(nèi)部指標(biāo)，忽視其他部門的績效。在問題發(fā)生時互相推諉；目標(biāo)設(shè)定后一成不變。沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整，競爭對手變化或者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀而更新；都是定性指標(biāo)，缺乏量化目標(biāo)。
需要做到以下三點(diǎn)：
1. 設(shè)定清晰，明確的目標(biāo)。衡量的一個簡單方法就是目標(biāo)責(zé)任人是否能真正理解目標(biāo)的意義以及他/她的任務(wù)。
2.
確定重要目標(biāo)，不能什么都想要，結(jié)果什么都做不好。曾經(jīng)參觀過一家呼叫中心，他們的考核指標(biāo)居然有400多個。個人擔(dān)心這樣的管理體系下，主管每天的工作就是專注在數(shù)據(jù)收集上，而花在績效管理上的精力恐怕就很有限了。
3.
跟蹤目標(biāo)，解決問題。目標(biāo)設(shè)定后我們需要設(shè)計相應(yīng)的考核周期，目標(biāo)里程碑，目標(biāo)負(fù)責(zé)人等。并真正根據(jù)定義周期進(jìn)行追蹤。如果沒有按時、按需完成任務(wù)，我們需要找到有效的解決方案，確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)流程進(jìn)行管理
俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。我曾經(jīng)在《CC-CMM系列文章——呼叫中心的運(yùn)營與管理》中介紹過流程該怎么建設(shè)以及流程該怎么維護(hù)。有了流程后，我們管理人員需要做的就是確保員工依據(jù)流程進(jìn)行工作。
曾經(jīng)和一個朋友閑聊，她說她在管理某個呼叫中心時，只要下達(dá)一條指令所有人就要無條件執(zhí)行，不要問為什么。這頗有些西點(diǎn)軍校的味道：命令下達(dá)前大家可以討論，但是下達(dá)以后所有人就只能去遵守，即使指令是錯的，也是在事后去糾正。
根據(jù)流程進(jìn)行管理也需要有這樣的力度。優(yōu)秀管理人員需要做到以下四點(diǎn)：
尊重既定流程規(guī)則；與時俱進(jìn)，但避免頻繁更改流程；保證執(zhí)行流程的一致性和粘著性；在減少波動的基礎(chǔ)上改進(jìn)流程。
論功行賞，獎罰分明
西點(diǎn)前校長史克菲爾德說：不論任何階級的指揮官，惟有以公正、堅定的管理，加上適度的關(guān)懷，而贏得部署尊重、信賴和敬愛的人，才是最成功最杰出的典范。
我們都希望員工能夠達(dá)到我們設(shè)定的目標(biāo)，甚至超越目標(biāo)。我們也希望員工在工作中發(fā)揮積極主動地精神，能夠自我激勵。想要達(dá)到這個目的，我們除了進(jìn)行目標(biāo)管理，具備一套完整的績效考核體系以外，需要做到將績效與獎懲相掛鉤，而且將優(yōu)秀員工與普通員工的獎勵制度差距拉得越大越好。同時，我們的獎懲措施需要提前設(shè)定，對所有員工公開，讓大家知道我取得什么樣的成績才會獲得相應(yīng)的反饋。如果有些員工績效明顯不符合呼叫中心的要求，我們也需要對他們采取一定的懲罰措施。
舉例來說，CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中對業(yè)務(wù)監(jiān)控（質(zhì)檢）這塊就有如下要求：
對于沒有通過監(jiān)控的座席代表，必須設(shè)計針對性地輔導(dǎo)。如果連續(xù)第二個月仍然沒有通過監(jiān)控，座席代表將不能繼續(xù)處理業(yè)務(wù)直到通過相應(yīng)的再次培訓(xùn)。
呼叫中心要制定相應(yīng)的計劃來處理座席代表多次不能通過業(yè)務(wù)監(jiān)控的情況。
所以我們優(yōu)秀管理人員需要做到以下四點(diǎn)：
透明化管理；獎懲分明；對事不對人；在業(yè)務(wù)上和下屬打成一片，在私人關(guān)系上保持距離。
再來看看管理大師杰克•韋爾奇說的吧：獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。
幫助員工成長
幫助員工成長是管理人員義不容辭的任務(wù)。我在不少場合在與大家討論制定績效考核系統(tǒng)的時候會建議大家把員工成長率這個指標(biāo)包含在對管理者的績效考核中。我在自己的運(yùn)營團(tuán)隊中，也經(jīng)常對管理者說：如果你想被提升到下一個職位，有一個條件是必需滿足的。就是找到自己合適的繼任者。否則即使你這個團(tuán)隊績效再好，你再出色，你也必須呆在自己原來的位置上。
幫助員工成長的方法是多樣性的：比如提供培訓(xùn)、教育、學(xué)習(xí)機(jī)會；為員工樹立良好的學(xué)習(xí)榜樣；當(dāng)員工困惑時，需要幫助時，提供一定的指導(dǎo)；經(jīng)常與員工分享自己的成長經(jīng)驗(yàn)，解決問題的方法等。
上周在深圳聽到廣東移動客戶服務(wù)中心介紹自己獨(dú)特的人員培訓(xùn)方式——駿馬訓(xùn)練營”，這就是一個很好的舉措來幫助員工提高。為一批有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在業(yè)務(wù)空閑期提供一套系統(tǒng)化的管理培訓(xùn)，不但可以幫助員工做好到下一等級的準(zhǔn)備，讓員工看到自己的發(fā)展前景，學(xué)到新的知識，而且還能幫助呼叫中心防患于未然，即使某天因?yàn)闃I(yè)務(wù)猛增帶來對管理人員需求的增加，廣東移動客戶服務(wù)中心也不用慌張，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了充足的人員儲備庫。
還是列舉一下優(yōu)秀管理人員在幫助員工成長上需要做的吧：
關(guān)心,信任,支持；樹立良好榜樣，不單在工作中；提供持續(xù)不斷地指導(dǎo)；注重交流技巧。
事分輕重，時間管理
這個要求已經(jīng)不是一個新理念了。簡單來說就是：重要的事先做。
我們都知道帕雷托”原則。那就是干得多的人未必有成果。80％的價值僅是由20％的活動產(chǎn)生的，其余活動充其量是在對付緊急的事情，忙而無功。所以我們在面對每天雜而無序的工作時，都需要靜靜地先想一想，對他們進(jìn)行排序，區(qū)分哪些是重要的，哪些是緊急的。
優(yōu)秀管理人員一定能做到事分輕重，有條不紊。
呼叫中心博大精深，隨著呼叫中心在中國的迅猛發(fā)展，用戶對服務(wù)質(zhì)量要求的日漸增加，企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)對呼叫中心的日益重視，對管理人員的要求也在不斷提升。這個是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。
