通過數(shù)十年的發(fā)展，客服中心以由傳統(tǒng)的電話服務(wù)模式演變?yōu)榧呻娫?、在線、智能、表單、自助等多渠道、多模式一體化的服務(wù)功能中心，這一服務(wù)功能中心各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，不僅有前端的運(yùn)營部門/模塊，還涉及到后端體驗(yàn)、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等職能模塊的業(yè)務(wù)支持，這對客服中心的運(yùn)營管理提出了極大地挑戰(zhàn)。
客服中心運(yùn)營管理體系不僅僅是簡單的服務(wù)指標(biāo)交付，還涉及到對服務(wù)內(nèi)部需求、協(xié)調(diào)、推動(dòng)等環(huán)節(jié)的服務(wù)一體化建設(shè)，需求表現(xiàn)在交付指標(biāo)完成中對服務(wù)痛點(diǎn)的把控，協(xié)調(diào)體現(xiàn)在對跨部門內(nèi)外部的推動(dòng)及效能提升，推動(dòng)職能是客服中心新增職能之一，也體現(xiàn)在服務(wù)需求的全流程把控及提升環(huán)節(jié)，這一職能也是服務(wù)一體化建設(shè)中的重要環(huán)節(jié)。
01研究背景
早在上個(gè)世紀(jì)九十年代初，國外企業(yè)在客服中心運(yùn)營體系的構(gòu)建發(fā)展中就發(fā)現(xiàn)僅僅通過客服-客戶之間的服務(wù)對話難以系統(tǒng)化解決客戶問題，為滿足及提升客戶服務(wù)需求，需要建立起一整套服務(wù)系統(tǒng)，這就是早期客戶服務(wù)系統(tǒng)的由來，也初步形成了客戶管理體系架構(gòu)。
早期的客戶服務(wù)管理系統(tǒng)主要是為了更好地解答客戶問題，更加便捷客服為客戶服務(wù)，系統(tǒng)延伸發(fā)展中，又逐步形成了問題解決、融合需求、客戶管理等功能化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），各大企業(yè)對之非?？春茫_始引用使用，并取得了良好的效果。
客服中心在建立之初，秉承的宗旨是更多幫助客戶解決問題，及時(shí)留住客戶，例如：美國有近千萬的服務(wù)客服崗位，這一崗位已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中不可或缺的組成部分。國外客服所承擔(dān)的職責(zé)非常多，不僅有業(yè)務(wù)服務(wù)職能，更有營銷職能，一旦有客戶咨詢，客服先保證解決時(shí)效及服務(wù)問題解決，而后新增部分營銷職能，系統(tǒng)化部分問題還可以在咨詢、服務(wù)職能的基礎(chǔ)上，為客戶提供全方面的解答技能。與此同時(shí)，還會(huì)對客戶進(jìn)行定期回訪，對存在的問題及時(shí)整改告知，使得整個(gè)服務(wù)過程更加高效、閉環(huán)。
02客服中心運(yùn)營管理相關(guān)理論分析
（一）客服中心若干概念分析
在客服中心運(yùn)營模塊類型拆分上，其主要分為如下幾個(gè)類型：
一是呼入業(yè)務(wù)，包含客戶投訴、賬戶等服務(wù)。
二是呼出業(yè)務(wù)，其包含人工段的語音外呼、自助外呼模式等。
三是混合業(yè)務(wù)，包括多功能體系下的服務(wù)業(yè)務(wù)模式。如按照運(yùn)營類型拆分，客服中心的服務(wù)模式很多，有外包型、托管型、自建型、外包+自建混合應(yīng)用型等模式。
按照客服中心硬件條件拆分，其包括數(shù)字交換機(jī)類型、一體式客服中心等，當(dāng)然，這些客服中心條件拆分及應(yīng)用上也是面對不同類型下的模式，例如：微型客服中心、虛擬客服中心、三網(wǎng)合一模式下的客服中心等。
（二）客戶關(guān)系服務(wù)管理理論
客戶關(guān)系管理理論簡稱CRM（Customer Relationship Management），最早起源于美國。早在上個(gè)世紀(jì)80年代初，美國就將CRM管理模式應(yīng)用到企業(yè)與客戶之間的數(shù)據(jù)及信息接觸，而后逐步演變?yōu)殡娫挿?wù)中心中的客戶關(guān)懷等。而后，在自動(dòng)化系統(tǒng)（SFA）的基礎(chǔ)上，逐步研發(fā)了客戶服務(wù)系統(tǒng)（CSS），集成了以銷售、服務(wù)為一體的呼叫中心模式。在上個(gè)世紀(jì)90年代，客戶關(guān)系管理理念逐步盛行，開始應(yīng)用到銀行、證券、電子商務(wù)等不同領(lǐng)域，其概念也更加清晰、明確，經(jīng)營管理理念在應(yīng)用上更加純粹，建立起以客戶為核心的關(guān)系管理體系及觀念，構(gòu)建了客戶關(guān)系的基礎(chǔ)目標(biāo)及管理方案。
CRM系統(tǒng)在客戶內(nèi)容分析上，通過線上服務(wù)客戶的方式，整個(gè)過程實(shí)現(xiàn)透明、可視，對客戶分析結(jié)論形成更加全面、客觀的服務(wù)分析，對有利于企業(yè)發(fā)展的客戶信息也可以進(jìn)行相應(yīng)的總結(jié)及整合，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。
客戶關(guān)系服務(wù)管理理論主要包括如下三個(gè)方面，
一是認(rèn)知客戶，要知道，企業(yè)面對的生存基礎(chǔ)就是客戶群體，對于企業(yè)而言，客戶是其生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
二是建立起客戶忠誠度，要通過客戶組織的方式，維護(hù)好新老客戶，不斷增加客戶的信任感，例如：一些汽車俱樂部、餐飲連鎖企業(yè)等，都開展了典型的客戶組織化模式，通過客戶組織加強(qiáng)和維護(hù)企業(yè)和客戶的緊密關(guān)系。
三是提高客戶滿意度，對于企業(yè)而言，正確處理好客戶的投訴，可進(jìn)一步降低客戶出現(xiàn)不滿的頻次，這也是提升客戶滿意的重要基礎(chǔ)條件。
（三）客服中心運(yùn)營管理理論
運(yùn)營管理是指不同管理者根據(jù)企業(yè)的組織、激勵(lì)、控制等手段，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的方式，需在具體的運(yùn)營實(shí)踐中明確目標(biāo)，從管理架構(gòu)、管理行為、運(yùn)營管理技術(shù)、運(yùn)營管理信息系統(tǒng)等四個(gè)分理論層加以拓展延伸。
客服中心運(yùn)營管理理論主要是按照運(yùn)營模式分類進(jìn)行：
一是以服務(wù)支持為導(dǎo)向的管理理論。
客服中心的服務(wù)支持中心主要是從重視產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量管理為基礎(chǔ)職能，處于獨(dú)立運(yùn)營模式下，服務(wù)支持中心更多會(huì)關(guān)注到企業(yè)成本、生產(chǎn)效率、體驗(yàn)維度等，按照成本模式下，處理以客服需求導(dǎo)向的利潤成本差異，不過在服務(wù)介入、成本體驗(yàn)效率等管理維度上，也會(huì)存在不同領(lǐng)域下客服中心服務(wù)支持的差異性。
二是以渠道服務(wù)為導(dǎo)向的管理理論。
該理論模式下，其主要分為內(nèi)部渠道、外部渠道，內(nèi)部渠道主要是按照獨(dú)立服務(wù)處理模式、串聯(lián)服務(wù)模式、信息服務(wù)模式。
三是以營銷服務(wù)為導(dǎo)向的管理理論。
該理論主要是從服務(wù)利益導(dǎo)向，服務(wù)中心通過營銷服務(wù)的方式提升價(jià)值，這與傳統(tǒng)處理客戶投訴的服務(wù)模式存在差異，這類服務(wù)模式下存在一定營銷風(fēng)險(xiǎn)，所需要的專業(yè)性也會(huì)更高。
03客服中心運(yùn)營管理體系存在的問題
（一）服務(wù)價(jià)值定位滯后
在對華東地區(qū)某金融企業(yè)客服中心運(yùn)營管理體系進(jìn)行全盤梳理分析中發(fā)現(xiàn)，其運(yùn)營管理體系首要缺失問題是在服務(wù)價(jià)值上，其職能定位的單一性導(dǎo)致其服務(wù)價(jià)值定位相對滯后，沒有建立起以運(yùn)營服務(wù)為導(dǎo)向的統(tǒng)一運(yùn)營及備份管理機(jī)制，對業(yè)務(wù)服務(wù)品質(zhì)的連續(xù)性、對外標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)形象、服務(wù)價(jià)值理念及服務(wù)理念創(chuàng)新等都造成了極大地影響。
該客服中心的服務(wù)考核模式主要是按照接通、應(yīng)答速度、滿意度（客戶）等指標(biāo)，將企業(yè)所看重的成本、體驗(yàn)、效率等三個(gè)維度均囊括其中。不僅如此，該客服中心因定位于金融企業(yè)的服務(wù)專門機(jī)構(gòu)，還承擔(dān)了部分企業(yè)營銷職能，但營銷考核占比權(quán)重很少，僅占20%，這也使得該客服中心普遍存在營銷意識(shí)較弱的情況。
對于業(yè)內(nèi)很多金融類客服中心而言，這也是一大難點(diǎn)之一，如何在受理咨詢模式下，將咨詢、投訴、營銷三者之間拆分，實(shí)現(xiàn)分位管理、分層管理困難較大，尤其是服務(wù)、成本模式下重資產(chǎn)客服中心的轉(zhuǎn)型利潤中心的壓力更大。
（二）智能服務(wù)普及率較低
在智能服務(wù)層的問題上，其著重體現(xiàn)在該客服中心對人工依賴度較高，整體運(yùn)營層面的渠道分流意識(shí)較差，未能行為服務(wù)分流機(jī)制、渠道分流模式，對企業(yè)造成了較高的運(yùn)營成本壓力。
在2019年初，筆者在對該客服中心的進(jìn)線途徑研究中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)電話進(jìn)線占比接近80%，線上模式下的路徑客戶占比較少，沒有發(fā)揮好互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)分流作用。對人工服務(wù)的依賴度較高，沒有把握好自助、智能分流路徑。并且，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，客戶線上辦理及對接渠道顯得更為重要，但該中心在線上反饋渠道上存在反應(yīng)速度過慢、處理效率較低等一系列問題，整體創(chuàng)新力及智能化普及率較低。
（三）運(yùn)營管理體制有待改善
該客服中心在運(yùn)營管理上存在較多問題，其體現(xiàn)在人員流動(dòng)性較大、綜合人員素質(zhì)較低、人員培養(yǎng)力度不足、知識(shí)管理體系滯后、運(yùn)營有效激勵(lì)性較低等方面。
人員流動(dòng)性主要是一線服務(wù)人員長期處于同一崗位，且客服中心的工作內(nèi)容較為單調(diào)，使得人員流動(dòng)性較高。
綜合人員素質(zhì)較低主要是因?yàn)閮?nèi)部機(jī)制及外部人才引進(jìn)相對欠缺，沒有加強(qiáng)在人才引進(jìn)方面的重視力度，這對客服中心長期發(fā)展也會(huì)構(gòu)成一定的影響。
知識(shí)管理體系滯后主要體現(xiàn)在運(yùn)營管理過程中對客戶提出的問題、投訴隨著業(yè)務(wù)環(huán)境及企業(yè)的發(fā)展而產(chǎn)生更多的變化，其判斷難度日益提升，這些復(fù)雜的問題對客服人員的專業(yè)性提出了更高的挑戰(zhàn)。
04客服中心運(yùn)營管理體系構(gòu)建及優(yōu)化措施
（一）客服中心運(yùn)營管理體系設(shè)計(jì)目標(biāo)原則
在具體的設(shè)計(jì)目標(biāo)上，需把控好優(yōu)化（最優(yōu)化）原則、激勵(lì)（計(jì)件）原則、時(shí)間管理原則、創(chuàng)新原則等，例如：創(chuàng)新原則主要是從服務(wù)渠道上增加創(chuàng)新功能，為客戶提供多渠道選擇性，解決好客戶的服務(wù)需求。
在總目標(biāo)上，需要基于精確排班、流程優(yōu)化、創(chuàng)新渠道等方式，精確排班需依靠準(zhǔn)確的運(yùn)營預(yù)測，提高運(yùn)營準(zhǔn)確度、排班運(yùn)營擬合度。流程優(yōu)化主要是依靠優(yōu)化和挖掘員工潛能，進(jìn)一步提高服務(wù)效率、縮短通話時(shí)長。服務(wù)創(chuàng)新渠道主要是分流業(yè)務(wù)，降低服務(wù)壓力。
在運(yùn)營管理體系設(shè)計(jì)過程中，還需要明確客服中心的定位，以本文研究的某金融企業(yè)客服中心為例，該客服中心通過一種非接觸形式的服務(wù)方式，使用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、信息處理技術(shù)等集合方式為客戶提供服務(wù)模式，以網(wǎng)絡(luò)、電話、在線、表單等方式滿足不同客戶群體的不同服務(wù)需求。
這種集成式服務(wù)方式在高效解決客戶問題的同時(shí)，還可以形成高質(zhì)量的服務(wù)產(chǎn)出，這種產(chǎn)出主要體現(xiàn)在服務(wù)價(jià)值的輸出與應(yīng)用層面：一方面，客服中心以集中式的方式解決客戶的需求，另一方面，客服中心也在不斷探索客戶的個(gè)性化需求，形成整體的企業(yè)服務(wù)能力優(yōu)勢，力圖在小范圍區(qū)間內(nèi)解決一切客戶的需求。
以某些電商平臺(tái)的服務(wù)中心為例，小范圍區(qū)間內(nèi)解決不僅依靠人工電話或在線的服務(wù)模式，還依靠智能服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等，以語音智能導(dǎo)航提高服務(wù)中心的效率及服務(wù)應(yīng)用水平。
（二）客服中心服務(wù)流程設(shè)計(jì)及配置優(yōu)化
流程設(shè)計(jì)優(yōu)化主要是從取消冗余環(huán)節(jié)、合并同類型環(huán)節(jié)、流程合理重排、簡化必需流程等四個(gè)路徑，在流程優(yōu)化中除了基礎(chǔ)的取消、合并之外，還可以對剩余流程進(jìn)行操作、簡化以及處理。
在配置優(yōu)化上，可從人員配置、話量預(yù)測、數(shù)據(jù)分析、多維度數(shù)據(jù)趨勢分析、特殊數(shù)據(jù)分析、話量預(yù)測方法。還需引入配置精確排班，引入精確排班目標(biāo)、方法、配置班次優(yōu)化，并推廣計(jì)件考核、績效考核構(gòu)成等模式。
企業(yè)要服務(wù)好客戶，要以正確的服務(wù)理念管理客戶需求，解決客戶問題。開展客戶教育，對增加客戶保留具有非常重要的意義，客戶教育也是解決企業(yè)、客戶之間可能出現(xiàn)的關(guān)系節(jié)點(diǎn)核心，以提高客戶留存率為重要前提。
在商業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，客戶關(guān)系維護(hù)是一項(xiàng)長期、艱巨的過程，其重點(diǎn)在如何滿足客戶的需求，要正確認(rèn)知客戶對產(chǎn)品、企業(yè)的心理預(yù)期，準(zhǔn)確把握好客戶對產(chǎn)品的主觀心理。同時(shí)，要明確客戶的經(jīng)營需求，以企業(yè)經(jīng)營為導(dǎo)向，正確解決客戶遇到的需求問題。找到客戶潛在的投訴需求，準(zhǔn)確定位投訴的問題點(diǎn)，進(jìn)而才能真正提升客戶滿意度。
客戶關(guān)系維護(hù)中，客服中心的員工是維護(hù)的重要載體，運(yùn)營管理中要開展人性化管理模式，重視員工培訓(xùn)及專業(yè)技能培養(yǎng)、根據(jù)績效管理正確進(jìn)行績效考核、多與員工建立起交流及溝通渠道、進(jìn)一步保障員工的合法權(quán)益，構(gòu)建服務(wù)中心堅(jiān)實(shí)的服務(wù)技能基礎(chǔ)。
（三）客服中心服務(wù)系統(tǒng)渠道設(shè)計(jì)優(yōu)化
服務(wù)渠道設(shè)計(jì)包括IVR語音系統(tǒng)優(yōu)化、定期統(tǒng)計(jì)IVR語音系統(tǒng)、短信服務(wù)優(yōu)化、表單服務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)在線渠道、公眾服務(wù)平臺(tái)、座席資源優(yōu)化等渠道設(shè)計(jì)模式。在服務(wù)系統(tǒng)渠道設(shè)計(jì)優(yōu)化中，可有效減少服務(wù)流程優(yōu)化的不必要環(huán)節(jié)，不斷提升業(yè)務(wù)辦理效率，融合系統(tǒng)及流程服務(wù)功能，以效率提升為系統(tǒng)優(yōu)化的重要基礎(chǔ)，進(jìn)而解決服務(wù)渠道單一、問題解決率等一系列問題。
外部渠道主要是按照信息內(nèi)容差異性，從客戶滿意度數(shù)據(jù)、產(chǎn)品使用率、投訴率、庫存數(shù)據(jù)等維度進(jìn)行聯(lián)系與分析。以服務(wù)創(chuàng)新為導(dǎo)向，建立起智慧服務(wù)應(yīng)用模式，不斷豐富智能客服應(yīng)用場景，提升整體智能服務(wù)的應(yīng)用率及替代率。與此同時(shí)，還需要加強(qiáng)對客戶行為軌跡的預(yù)判，針對性為客戶提供服務(wù)需求，進(jìn)而加大與客戶的服務(wù)交互。
總結(jié)
客服中心運(yùn)營管理體系優(yōu)化方案要堅(jiān)持從推進(jìn)渠道分流、提供多元化服務(wù)種類，內(nèi)部搭建多渠道平臺(tái)、打造新型服務(wù)流量入口，加速服務(wù)專業(yè)融合、加快服務(wù)渠道整合及拓展。與此同時(shí)，以信息技術(shù)為導(dǎo)向的服務(wù)創(chuàng)新，不僅可以前置企業(yè)的營銷價(jià)值，還可以從服務(wù)視角為企業(yè)創(chuàng)造更多的服務(wù)收益，且這一收益也是長久可持續(xù)的，是面向企業(yè)未來發(fā)展的重要價(jià)值之一。
作為企業(yè)服務(wù)支撐的平臺(tái)，客服中心可以為企業(yè)與客戶關(guān)系不斷優(yōu)化提供服務(wù)空間及創(chuàng)新空間，企業(yè)充分利用客服中心這一平臺(tái)可以有效地開展業(yè)務(wù)功能創(chuàng)新，為企業(yè)與客戶建立起更為緊密的認(rèn)同聯(lián)系。
