班組長”這個(gè)職務(wù)在呼叫中心的運(yùn)營管理中真的是特別的重要，起著承上啟下的作用，執(zhí)行者上級(jí)的各項(xiàng)決策。用“兵頭將尾”來形容一點(diǎn)也不夸張。那么為什么說是“兵頭將尾”呢，因?yàn)榫€上忙時(shí)，他可以員工一樣上一線支撐，閑暇時(shí)又是整個(gè)班的領(lǐng)導(dǎo)，管理著整個(gè)班的班務(wù)。對于班長這個(gè)角色大家應(yīng)該并不陌生，影視劇《士兵突擊》里面，“史今”班長更是把這個(gè)角色展現(xiàn)的淋漓盡致。最后硬是讓掄錘都砸傷自己的“三多”進(jìn)了“老A”。
對于這樣一個(gè)特殊的角色，到底如何做才能更好的管理好班組呢，CCOM標(biāo)準(zhǔn)今日與您分享下以下幾點(diǎn):
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數(shù)據(jù)分析
在工作中常常會(huì)聽到一些班組長的抱怨:每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問題，著急上火看著組內(nèi)成績，如果再遇到一些不聽話的組員，這樣的感覺就像是沒有媽的孩子一樣孤獨(dú)無助與無奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過氣來。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認(rèn)為在日為需要在數(shù)據(jù)分析中尋找關(guān)鍵行為，只有抓住關(guān)鍵行為才能讓我們在管理上占據(jù)主動(dòng)權(quán)。
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組織能力
這里，我們強(qiáng)調(diào)的并非班組長個(gè)人的組織能力，雖然個(gè)人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長的重要因素，但組織能力更多地體現(xiàn)在影響力的使用和發(fā)揮上。一個(gè)班組內(nèi)，肯定會(huì)有愛說話的和不愛說話的組員，有積極為班組團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)的，有事不關(guān)已的人。每個(gè)人的影響力是有區(qū)別的所以作為班組長如果自己的影響力無法影響到整個(gè)班組時(shí)就要學(xué)會(huì)如何運(yùn)用別人的影響力。
工作中有一個(gè)現(xiàn)象:每當(dāng)一個(gè)新的班組長來帶某個(gè)班組時(shí)，最開始的一段時(shí)間往往是出力不討好的階段，這時(shí)的班組長會(huì)盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎(chǔ)，但結(jié)果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(gè)人似的，各種的不配合、各種的牢騷導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有了執(zhí)行力。
有些班組長由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結(jié)果往往是班組長在生活中被影響了，實(shí)際工作中做決策時(shí)會(huì)經(jīng)常被組員反對。曾聽過這么一句話:管理離你最近的人。當(dāng)你把離你最近的人管理好時(shí)那么你的影響力就會(huì)傳染給你周圍的人，影響力并不是一對一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會(huì)運(yùn)用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長在工作中更具威信團(tuán)隊(duì)也更具執(zhí)行力。
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目標(biāo)管理
“目標(biāo)”對我們來說是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中有很多的班組長自己也在制定著各種目標(biāo)同時(shí)也會(huì)讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。為什么要制訂目標(biāo)呢?因?yàn)槲覀冎滥繕?biāo)的力量是無窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時(shí)我們在工作中就會(huì)有動(dòng)力、方向和使命感。
而我們陌生的是對“目標(biāo)”的有效管理。舉個(gè)實(shí)例，有班組長對我說:他已經(jīng)對組員的績效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。他對這些目標(biāo)進(jìn)行過分析也是符合SMART原則。
specific:指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù);
measurable:指設(shè)定的目標(biāo)要可測量可考核;
attainable:指設(shè)定的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn);
realistic:指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給;
time-based:是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期。
制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對目標(biāo)的真正認(rèn)同。
組員“自愿”制訂目標(biāo)值后班組長再去有效地管理。心理學(xué)證明:個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。有些班組長說會(huì)有個(gè)別組員把目標(biāo)值制訂得很低來提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說這個(gè)目標(biāo)值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時(shí)我們的班組長就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會(huì)帶給我們班組意想不到的效果。
在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對于目標(biāo)實(shí)施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊(duì)相互信任的氛圍。
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職業(yè)規(guī)劃
對于職業(yè)規(guī)劃我們可以用晉升和流失對比來詮釋，呼叫中心的行業(yè)模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時(shí)呼叫中心的行業(yè)性質(zhì)又決定了一線員工基數(shù)非常大;一線員工工作強(qiáng)度大，考核指標(biāo)多，從業(yè)年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，所以做好我們班組成員和班組長自身的職業(yè)規(guī)劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。
我們知道組員離職有一個(gè)“232”現(xiàn)象:從新員工到轉(zhuǎn)正再到老員工如果我們沒有抓住這3個(gè)時(shí)間點(diǎn)給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個(gè)節(jié)點(diǎn)我們除了個(gè)人關(guān)懷外最能激發(fā)班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)則分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展就是我們所謂的晉升。晉升會(huì)有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時(shí)能夠帶來薪資的提升從而提升員工的生活品質(zhì)。我們要多從這方面引導(dǎo)員工加強(qiáng)培訓(xùn)增大員工的工作價(jià)值。
橫向發(fā)展即橫向調(diào)動(dòng)，根據(jù)員工的年齡、個(gè)人興趣、能力、潛力，職業(yè)生涯需要我們可以在一個(gè)周期內(nèi)對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)增加員工接觸新知識(shí)的機(jī)會(huì)盡量降低職業(yè)倦怠?？梢酝扑]他在公眾號(hào)CCOM標(biāo)準(zhǔn)上學(xué)習(xí)。以上這些我們?nèi)绻茏寙T工很好的明白我們的班組長所能做的就是多溝通多聆聽以服務(wù)客人的方式來對待我們的員工從而使班組長更具信服力。
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總結(jié)
數(shù)據(jù)分析能力讓我們掌握了管理的主動(dòng)員權(quán)，組織能力讓我們抓住了執(zhí)行力，目標(biāo)管理讓我們有了強(qiáng)大的推動(dòng)力，職業(yè)規(guī)劃讓我們有了更長遠(yuǎn)的發(fā)展愿景，這些環(huán)節(jié)構(gòu)成了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力從而讓我們的班組長做得更優(yōu)秀。
