歷史上的名將，大抵分為兩種，一種善于攻，另一種則長于守。善于進攻者，揮刀上馬，引領(lǐng)千軍，攻城拔寨，摧枯拉朽，時而高歌猛進勢如破竹，時而迂回取巧詐降設套，好不快意恩仇，好不刺激痛快。偶爾回顧血氣方剛那會兒的崢嶸歲月，還能嘆一聲想當年，金戈鐵馬，氣吞萬里如虎”的雄壯氣概。而長于防守者，則以城為界，于方寸之中調(diào)兵遣將，任那外來的挑戰(zhàn)如洶涌的潮水般一層層襲來，只管日復一日地細細檢查各處防備是否經(jīng)得起沖擊，是否足能以一擋十，把城池守得固若金湯牢不可破便是勝利。打個不太恰當?shù)谋扔?，呼叫中心管理，若時間跨度不長，很大程度上就像這守城一樣，調(diào)配既有的各種資源如人力、席位等，以滿足各時段接入的話務量需求。運營維穩(wěn)，為了保證服務質(zhì)量的可靠性，為了維持內(nèi)部管理的穩(wěn)定秩序，班組長必須帶領(lǐng)著他們的小組，每天維持提供大量重復性勞作。
職業(yè)倦怠與職業(yè)規(guī)劃
這種穩(wěn)定環(huán)境中的某些不穩(wěn)定情況，例如班組長的情緒波動，甚至是離職意向，都是我們在運營呼叫中心過程中極為關(guān)注的問題。挖掘下去，常常就會遭遇到一個詞——職業(yè)倦怠”。究其成因，主要是每天做重復的事情，工作枯燥無味但壓力很大，日積月累衍生出來的。而做服務，恰好就是這樣一種情況，一線座席為客戶服務不停地接聽電話，處于一種小的循環(huán)重復；而班組長為一線座席提供支持服務，每天忙于生產(chǎn)管理、現(xiàn)場管理、績效管理、團隊管理、質(zhì)量管理等事務之間，也是處于一種稍大一點的循環(huán)重復。如此日復一日高壓運轉(zhuǎn)，難免會有身心倦怠的時候。
從根本上解決職業(yè)倦怠的激勵方式，恐怕非職業(yè)規(guī)劃”莫屬。但身為兵頭將尾的班組長，其可供選擇的顯性的職業(yè)發(fā)展路徑，其實跟一線座席也差不多，不外乎兩種：在不同職能小組間輪崗的橫向發(fā)展和往上選拔晉級的縱向發(fā)展。然而客觀上講，在班組長這個層面上看，橫向發(fā)展的機會比一線座席代表的更少，因為呼叫中心本身不太有這種需求；而從縱向發(fā)展上看，受限于管理梯隊天然的金字塔結(jié)構(gòu)，成功與否取決于經(jīng)驗資歷、績效評價、機遇運氣等因素，難度也不小。
班組長怎么看職業(yè)發(fā)展
那是不是沒有換崗或晉升，就意味著班組長在職業(yè)發(fā)展上處于停滯不前的狀態(tài)呢？其實，班組長本身并不是這么想，因為人內(nèi)部也會有自己的一套隱性的衡量標準?；诖罅康臏贤ㄔL談，我總結(jié)為以下三點，如在這些方面使其有所滿足，則在班組長自身的內(nèi)部評價體系中，他們才能夠明顯體驗到自己在職業(yè)發(fā)展上正朝前邁進中。
首先，班組長處在一個小組之首的位置上，是希望能夠按其信仰的管理理念去踐行的。無論嘗試的結(jié)果是對是錯，他們都覺得是有益的，因為這種實踐反饋可以提高其認知水平，繼而沉淀為個人的經(jīng)驗。但如果不加解釋地以另外一種大相徑庭的理念加諸其上，他們就容易產(chǎn)生抵抗情緒，這種受制于人無法發(fā)揮的感覺會讓他們感受不到發(fā)展的進度。
其次，對經(jīng)驗積累的感受常常是滯后的，但年輕的班組長大多又迫切希望立竿見影地看到自己在素質(zhì)和能力上的進步。這種質(zhì)變前的量變，有時只能通過任務完成的結(jié)果來外顯出來。如果能夠在合適的工作負荷內(nèi)，授權(quán)并指導班組長完成一些額外的機動性任務或項目，并與其一同對結(jié)果進行評估，能更好地滿足他們的工作成就感。
最后，OJT（On the Job Training）必須是補短板型的，所以要指明為促進班組長成長而分配的任務的意義。在非緊急情況下，能者多勞”并不是個好的激勵機制，一旦過量反而使其更容易感到職業(yè)倦怠。而那種跳一跳就能夠得到”的挑戰(zhàn)型任務分配，在端正認知的前提下，才真正可以讓班組長感覺到從中獲益。
基于以上三點，怎么去順應其理念并修善其方法，怎么更好地分配項目以指導其嘗試實踐，怎么確定班組長在任務完成后某方面確實進步了，這都依賴于對班組長整體能力的成熟度有一個客觀恰當?shù)臏y驗評估。
科學的測驗評估讓發(fā)展外顯化
一般，測驗評估的目標分析可分三種情況：工作分析”、對特定概念下定義”以及確定測驗的具體內(nèi)容”。考慮到我們對班組長成熟度的評估是為了探測出其職業(yè)發(fā)展修煉的走向與潛力，帶有一定的預測功能，故這類測驗評估應當定位為工作分析”。
我們可以參照心理學上的一類發(fā)展常模——葛塞爾發(fā)展程序表。其關(guān)于嬰兒的感覺發(fā)展描述是這樣的：4周，能控制眼睛運動，去追隨一個對象看；16周，能使頭保持平衡；28周，能用手抓握東西并玩弄它；40周，能控制軀干、坐立或爬行；52周，能控制腿腳運動、站立和行走。
可見，在不同階段，能夠把什么”做到什么樣的程度”，以此來評估成長進度，同時每一階段的能力范疇與程度都是往前兼容的，我認為這一邏輯可以借鑒到測驗評估”的設計中。其中，什么”是根據(jù)經(jīng)過嚴格挑選的，我們可以對班組長的日常管理工作進行分解，提取關(guān)鍵的項目以任務的形式代入到這個什么”中去；而什么樣的程度”就是任務完成結(jié)果的不同層次，我們也可綜合用準確度”、及時性”、美觀度”等若干屬性來界定此交付成果處于哪個層次實現(xiàn)。當我們結(jié)合了班組長成長的周期性規(guī)律，對不同階段的能力組合以及對應的要求進行設定，便可成為一套標準”連續(xù)譜系，這使得此測驗評估”不僅具備顯示功能，還兼有一定的預測功能。其中，績效指標的數(shù)據(jù)衡量，可作為一個重要的參考方面，宜放在該評估標準中的前期階段。
綜上，在班組長的職業(yè)發(fā)展管理上，我們有一套標準”連續(xù)譜系可以測驗、比對、評估出班組長整體能力的成熟度，然后在職業(yè)規(guī)劃的單獨溝通上取得其認可，班組長就清楚了自己正處于職業(yè)發(fā)展中哪個階段。如果向前走到下個階段，他還存在哪些短板，比較緊急優(yōu)先需要補足的是哪個，通過什么樣的項目任務可以鍛煉，完成得怎么樣謂之達標......把這些都顯性化，班組長不但可以很好地看到自己進步的軌跡，而且還能決定自己是加把油跑步前進，還是順其自然地等待瓜熟蒂落水到渠成。
作者:李航 投稿
來源:客戶世界
