隨著電子商務(wù)交易額持續(xù)瘋長(zhǎng)，一股新勢(shì)力在悄然興起，他們或者來(lái)自傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道，或者利用自己的關(guān)系代理幾個(gè)知名品牌后迅速擴(kuò)張品類(lèi)，陸續(xù)為B2C或淘寶代運(yùn)營(yíng)的商家們提供貨源！這些新勢(shì)力就是網(wǎng)絡(luò)渠道商，他們以強(qiáng)大的商品組織和售后保障能力，使得下游的廠家需要他們，上游的網(wǎng)絡(luò)零售商們也需要他們，至少?gòu)默F(xiàn)在看來(lái)，他們處于兩頭吃香的最佳狀態(tài)。
在做汽車(chē)用品B2C時(shí)，我在上海接觸過(guò)一個(gè)這樣的網(wǎng)絡(luò)渠道商，他手上代理僅三個(gè)品牌：沙宣發(fā)具、HELLOKITTY和燦坤電器，但公司在上海租了幾百平米的辦公樓，擁有幾十名的員工，每年的銷(xiāo)售好幾千萬(wàn)。不僅為各大主流B2C供貨，還以三大品牌的授權(quán)在淘寶商城開(kāi)設(shè)了直營(yíng)網(wǎng)店，淘寶也因?yàn)槠放频木壒式o予了非常大的支持。在這樣的基礎(chǔ)上，2010年該網(wǎng)絡(luò)渠道商開(kāi)始了自主品牌的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，并著手準(zhǔn)備上線獨(dú)立B2C商城，雖然最終獨(dú)立B2C商城因?yàn)榧夹g(shù)和運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度等原因未能按計(jì)劃推進(jìn)，但其發(fā)展路徑卻異常清晰。
我和他做過(guò)深入的交流，為什么在電商倡導(dǎo)的沒(méi)有中間環(huán)節(jié)直銷(xiāo)模式的渠道里，他們這樣的網(wǎng)絡(luò)渠道商居然和線下渠道一樣仍然有著廣泛的生存空間？
其一，許多國(guó)際國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)品牌在進(jìn)行渠道拓展時(shí)，仍然是以選擇代理商為第一選擇，畢竟直接面對(duì)終端在這些企業(yè)里一方面是沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制，另一方面人才儲(chǔ)備上也不足，加上對(duì)新興的網(wǎng)絡(luò)渠道了解不夠深入，為了品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展，傳統(tǒng)品牌商寧可繼續(xù)走老路，選擇渠道商來(lái)拓展新的渠道。
其二，許多品牌商品分類(lèi)很細(xì)，像沙宣的主力品類(lèi)是洗發(fā)護(hù)發(fā)類(lèi)商品，專(zhuān)業(yè)發(fā)具類(lèi)的商品在傳統(tǒng)渠道中銷(xiāo)售占比并不高，渠道商并不需要去解決所謂的網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道沖突，而是專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展，使得商品在全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)渠道中能夠獲得更多的銷(xiāo)售。包括一些新興的或者在實(shí)體渠道弱勢(shì)的品牌選擇這樣的網(wǎng)絡(luò)渠道商能夠獲得更大的收益。
其三，通過(guò)渠道商來(lái)規(guī)避所謂的傳統(tǒng)渠道和新興渠道的沖突，品牌商完全可以用移花接木的手法，將矛盾轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)渠道商身上，這樣一來(lái)品牌商家成了協(xié)調(diào)平衡關(guān)系的中間人。在傳統(tǒng)渠道商和網(wǎng)絡(luò)渠道商之間做協(xié)調(diào)和平衡關(guān)系，或者在事態(tài)是被傳統(tǒng)渠道商夸大的情況下干脆睜一只眼閉一只眼，反正手心手背都是肉。而且這種地位相同——同為渠道商的狀態(tài)下，大家在利益?zhèn)Σ惶珖?yán)重的情況下，也不好撕破臉皮過(guò)度發(fā)難，反而使得兩個(gè)渠道都有發(fā)展和生存空間。
其四，就是來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)零售商本身的需求了，一方面是大型的促銷(xiāo)活動(dòng)對(duì)商品的快速組織，眾多商家協(xié)調(diào)方面的力不從心使得網(wǎng)絡(luò)零售商必須有求于網(wǎng)絡(luò)渠道商，特別是手上代理幾十上百個(gè)品牌的中大型網(wǎng)絡(luò)渠道商，在網(wǎng)絡(luò)零售商眼里他們簡(jiǎn)直就是財(cái)神爺，不僅幫助網(wǎng)絡(luò)零售商與傳統(tǒng)零售商在品牌數(shù)量和供貨效率上進(jìn)行抗衡，還能夠擁有一定的賬期，緩解網(wǎng)絡(luò)零售商在資金鏈上的壓力。如果是單純面對(duì)數(shù)十家強(qiáng)勢(shì)的品牌商，網(wǎng)絡(luò)零售商仍然沒(méi)有過(guò)多的議價(jià)權(quán)，而且從談判周期、供貨效率來(lái)看，都不如直接找網(wǎng)絡(luò)渠道商來(lái)得快捷。
對(duì)于B2C類(lèi)型的網(wǎng)絡(luò)零售商來(lái)說(shuō)，雖然經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，已經(jīng)有一定的規(guī)模和品牌效應(yīng)，但在積累了幾十年的傳統(tǒng)品牌商甚至是傳統(tǒng)渠道商來(lái)說(shuō)，B2C們的銷(xiāo)售額仍然占比很小。一方面是這種不對(duì)等的供零關(guān)系，另一方面B2C的創(chuàng)始人多數(shù)仍然是互聯(lián)網(wǎng)或者其它行業(yè)的進(jìn)入者，這些創(chuàng)始人的性格并沒(méi)有傳統(tǒng)零售商那么強(qiáng)勢(shì)，這兩方面使得B2C的采購(gòu)體系建立相對(duì)于傳統(tǒng)零售商通過(guò)店鋪擴(kuò)張獲得的銷(xiāo)售額快速增長(zhǎng)和超長(zhǎng)賬期顯然顯得溫和得多，這種溫和的局面直到今天也沒(méi)有太大的改變。這種狀態(tài)使得B2C在建立初期就開(kāi)始積極與傳統(tǒng)的渠道商合作，包括像淘寶商城在內(nèi)，初期都是直接找代理商或經(jīng)銷(xiāo)商在淘寶商城開(kāi)店，或者找到所謂的代運(yùn)營(yíng)公司（最早的網(wǎng)絡(luò)渠道商）。
通過(guò)代運(yùn)營(yíng)的形式獲得銷(xiāo)售增長(zhǎng)顯然來(lái)得太慢和勞心勞力，于是直接復(fù)制傳統(tǒng)渠道商的方式，以直接供貨的方式出現(xiàn)，一方面降低了自身企業(yè)的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度和成本，一方面迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)渠道并熟悉每個(gè)B2C商城的經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售特點(diǎn)，根據(jù)這些B2C的特點(diǎn)協(xié)助他們制定行之有效的促銷(xiāo)和推廣策略，在品牌和供貨上給予支持。實(shí)際上這樣的一種方式并不鮮見(jiàn)，甚至在我供職的沃爾瑪也是非常常見(jiàn)的。
傳統(tǒng)零售業(yè)采用渠道商的更多時(shí)候也是被逼無(wú)奈，在中國(guó)的渠道里，品牌廠家很多都不直接面對(duì)終端，因?yàn)橹袊?guó)地域廣闊且每個(gè)區(qū)域的本地零售商和消費(fèi)習(xí)慣都差別特別大，這樣一來(lái)，通過(guò)本地的代理商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)品牌就成為明智的選擇，事實(shí)也證明確實(shí)如此。這樣一來(lái)，中國(guó)的傳統(tǒng)渠道商就開(kāi)始發(fā)展壯大起來(lái)，任何一家零售商在中國(guó)想直接通過(guò)品牌廠家實(shí)現(xiàn)直供，變得不太現(xiàn)實(shí)。加上這些零售商本身的店鋪數(shù)量也不能最大限度地覆蓋中國(guó)大部分商業(yè)區(qū)域，就更加沒(méi)有所謂的廠家直供”的話語(yǔ)權(quán)，只能乖乖就范于渠道商的供貨模式。
許多國(guó)際品牌在進(jìn)入中國(guó)后，也紛紛選擇渠道商進(jìn)行合作進(jìn)入到分散在各個(gè)區(qū)域的零售商，這種現(xiàn)狀到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，仍然無(wú)法在短期內(nèi)被取代。
只是到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)渠道商生存環(huán)境比起傳統(tǒng)渠道商來(lái)說(shuō)有了更大的變化，這種變化有好的，也有壞的。
好的是在于和B2C談合作比和KA零售商談合作顯然容易得多，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的是希望在短時(shí)間內(nèi)豐富自身平臺(tái)的品牌數(shù)量和質(zhì)量，并爭(zhēng)取到更低的折扣來(lái)和線下及線上同行競(jìng)爭(zhēng)。在本文開(kāi)頭提到的那家上海網(wǎng)絡(luò)渠道商包括我自己，與各大B2C、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站談商品的供貨合作并沒(méi)有像傳統(tǒng)渠道那樣想像中難，前提是你掌握了和這些網(wǎng)絡(luò)商人的溝通方式之后。如果你在微博、QQ/MSN或者一些行業(yè)聚會(huì)中和他們認(rèn)識(shí)，談合作成功的幾率會(huì)大許多，因?yàn)樗麄儼涯惝?dāng)成了自己人”，這一點(diǎn)和傳統(tǒng)渠道商并沒(méi)有太大不同，只是傳統(tǒng)渠道商通過(guò)人脈來(lái)建立關(guān)系，而在網(wǎng)絡(luò)渠道里，需要借助網(wǎng)絡(luò)的方式來(lái)建立新型的人脈，從而獲得更多認(rèn)同，贏得這些網(wǎng)絡(luò)渠道（B2C）的合作也是情理之中。
壞則壞在網(wǎng)絡(luò)渠道天生就是從傳統(tǒng)渠道搶飯碗，成天琢磨著如何建立直銷(xiāo)渠道”來(lái)進(jìn)一步壓縮成本，優(yōu)勢(shì)渠道，幫助品牌商家貨通全國(guó)甚至全球，這使得網(wǎng)絡(luò)渠道商不得不多幾手準(zhǔn)備，這幾手包括建立屬于自己的淘寶商城店、建立自己的獨(dú)立B2C、開(kāi)創(chuàng)屬于自己的自有品牌。
這三條路走起來(lái)各有優(yōu)劣，建立屬于自己的淘寶商城店從目前看來(lái)是最容易的，但也最容易被傳統(tǒng)的渠道商察覺(jué)，引起沖突；另外則有可能和品牌商家自己建立的直營(yíng)店沖突。這種情況下，許多網(wǎng)絡(luò)渠道商要么變身代運(yùn)營(yíng)商，要么直接通過(guò)和淘寶商城的良好合作關(guān)系和資源支持，直接結(jié)合第三條路開(kāi)創(chuàng)屬于自己的自有品牌。
網(wǎng)絡(luò)渠道商建立自有品牌完全是壓力和機(jī)遇并存所致，無(wú)論是線下的傳統(tǒng)渠道商還是網(wǎng)絡(luò)渠道商，建立自有品牌都基于這個(gè)原因。壓力在于品牌商家在合約期滿可以隨時(shí)收回品牌代理權(quán)自營(yíng)，機(jī)遇在于自己擁有良好的終端渠道合作基礎(chǔ)和資源，通過(guò)渠道成就屬于自己的品牌自然水到渠成。
建立自有品牌在傳統(tǒng)渠道商鮮有成功案例，最主要的原因是在于如何為品牌定位、如何持續(xù)打造品牌形象、如何在品牌發(fā)展的各個(gè)階段制定不同的計(jì)劃等一系列關(guān)乎品牌的做法對(duì)于渠道商來(lái)說(shuō)，難度很大不說(shuō)，還受制于傳統(tǒng)渠道的復(fù)雜現(xiàn)狀，從渠道商到品牌商，不僅僅是做法上的轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營(yíng)思路上也要做大的調(diào)整，包括現(xiàn)有的人員和機(jī)制。
但在網(wǎng)絡(luò)渠道商里，建立自有品牌顯得容易得多，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)可以有更多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)，并且成本很低，特別是鋪貨成本，只要在各個(gè)網(wǎng)絡(luò)渠道提供盡可能詳細(xì)的圖片和文字描述資源，就可以輕松完成渠道鋪貨，然后根據(jù)訂單情況組織階段性的生產(chǎn)，通過(guò)可檢測(cè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行商品銷(xiāo)售分析和消費(fèi)行為分析，在這樣的基礎(chǔ)上再進(jìn)行品牌的不斷調(diào)整。有了這種的品牌建立路徑，網(wǎng)絡(luò)渠道商可以建立多個(gè)子品牌，而只要擁有了品牌，網(wǎng)絡(luò)渠道商的生存危機(jī)就大大降低了。
至于建立屬于自己的B2C商城，難度就要大許多，因?yàn)檫@里已經(jīng)不僅僅是供應(yīng)鏈，還涉及到技術(shù)、B2C商城運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣、物流配送等一系列的網(wǎng)絡(luò)零售體系，要讓習(xí)慣于供貨就快速獲得收益的網(wǎng)絡(luò)渠道商來(lái)建立這樣復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)零售終端，顯然像不可完成的任務(wù)一般！不過(guò)隨著代理品牌的增加、自有品牌的不斷建立，圖謀零售終端是所有渠道商的夢(mèng)想，哪怕這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的過(guò)程有多艱難，他們也會(huì)前赴后繼，不斷嘗試和努力的！在網(wǎng)絡(luò)里，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的可能性被無(wú)限放大，任何奇跡都可能發(fā)生。
作者為東方家園電子商務(wù)公司總經(jīng)理。
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