績效管理的三大主體是部門經(jīng)理、人力資源和員工，有些企業(yè)往往認(rèn)為考核是人力資源部的事情，這是極端錯(cuò)誤的，考核的成敗關(guān)鍵還在于部門經(jīng)理。直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中扮演重要角色，直線經(jīng)理的績效目標(biāo)分解和輔導(dǎo)技能很大程度上決定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能否落地，決定了員工是否能得到成長。
那么，直線經(jīng)理如何認(rèn)識(shí)自己在績效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結(jié)合起來，和員工一起成長，是經(jīng)理必須認(rèn)真考慮的問題。對直線經(jīng)理在每個(gè)績效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結(jié)，與績效管理流程的各個(gè)環(huán)節(jié)相對應(yīng)，這五個(gè)角色分別是：1、績效合作伙伴，2、輔導(dǎo)員，3、記錄員，4、公證員，5、診斷專家。
績效管理是人力資源管理的核心模塊，在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著舉足輕重的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)成為大家的一個(gè)共識(shí)。但另一方面，績效管理又是經(jīng)理比較抵觸的工作，許多經(jīng)理對績效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度。
這種現(xiàn)狀使得我國的績效管理實(shí)踐始終處于一個(gè)較低的層面，始終圍繞著績效考核表做文章，而對于績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合、績效管理和企業(yè)組織管理的結(jié)合、績效管理和企業(yè)運(yùn)營效率提升的結(jié)合、績效管理和員工成長的結(jié)合，企業(yè)則很少關(guān)注。于是，績效管理人一種印象："績效管理是雞肋，食之無味，棄之可惜。"
而造成這種被動(dòng)局面的一個(gè)很重要的原因就是績效管理執(zhí)行的主體--直線經(jīng)理沒有很好地認(rèn)識(shí)自己在績效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績效管理之間的關(guān)系，認(rèn)為地把績效管理作為一個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目，認(rèn)為所謂的績效管理就是完成人力資源部交給的任務(wù)，做績效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，于是，在績效管理體系推行的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，消極抵抗，使得公司有關(guān)績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。
實(shí)際上，在績效管理中，直線經(jīng)理才是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，向下對下屬員工的績效提升負(fù)責(zé)。
如果直線經(jīng)理不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行績效管理，那么，再好的績效管理體系設(shè)計(jì)思路，再好的目標(biāo)分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與"雞肋"無異。
所以，在實(shí)施績效管理之前，人力資源部首先要整合直線經(jīng)理這個(gè)主體，統(tǒng)一他們的思想，讓他們認(rèn)識(shí)到績效管理的價(jià)值，讓他們理清自己的角色定位，真正發(fā)揮績效管理的角色作用，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，真正讓直線經(jīng)理行動(dòng)起來。
1、第一種角色：績效合作伙伴
在績效管理中，直線經(jīng)理與員工首先是績效合作伙伴關(guān)系。直線經(jīng)理與員工的績效合作伙伴關(guān)系是績效管理思想的一個(gè)核心點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)亮點(diǎn)，它將經(jīng)理與員工的關(guān)系統(tǒng)一到員工績效的改善與提升上來。直線經(jīng)理與員工建立良好的績效合作伙伴關(guān)系，有助于雙方達(dá)成一致的績效目標(biāo)，有助于增進(jìn)雙方的溝通，有助于直線經(jīng)理對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，幫助員工落實(shí)績效目標(biāo)。
從根本上講，在績效目標(biāo)的制定與執(zhí)行上直線經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的。管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直線經(jīng)理的工作通過員工完成，直線經(jīng)理的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。
所以，員工績效的提升即是直線經(jīng)理績效的提升，員工績效目標(biāo)未達(dá)成，則直線經(jīng)理的績效也要受到牽連。實(shí)際上，績 效管理體系的實(shí)施使直線經(jīng)理與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、共同進(jìn)步、共同發(fā)展。
基于這個(gè)前提，直線經(jīng)理就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作職責(zé)、績效目標(biāo)、工作思路等問題進(jìn)行持續(xù)的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的崗位職責(zé)，共同制定員工的績效考核指標(biāo)，形成可度量的業(yè)績合同。
從績效合作伙伴理念出發(fā)，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標(biāo)并幫助執(zhí)行不再是直線經(jīng)理一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的行為，而是經(jīng)理必須做而且必須做好的事情。由于直線經(jīng)理與員工是績效合作伙伴關(guān)系，為員工制定績效考核指標(biāo)的同時(shí)就是直線經(jīng)理為自己制定績效目標(biāo)，對員工績效負(fù)責(zé)同時(shí)就是直線經(jīng)理對自己的績效負(fù)責(zé)。
為了更好地履行績效伙伴這個(gè)角色，直線經(jīng)理與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：
公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
員工應(yīng)該做什么工作？
員工為什么要做這些工作，工作的意義和內(nèi)涵是什么？
員工的工作與戰(zhàn)略目標(biāo)是怎么結(jié)合的？
如何衡量員工工作完成得好與壞？
什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？
為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識(shí)、技能，需要得到什么樣的培訓(xùn)？
在未來的執(zhí)行階段，直線經(jīng)理能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過這些工作，直線經(jīng)理與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直線經(jīng)理對員工進(jìn)行有效的管理。
這為后續(xù)的績效管理體系的執(zhí)行開了一個(gè)好頭，開始的時(shí)候可能有一點(diǎn)麻煩，有一點(diǎn)繁瑣，直線經(jīng)理的習(xí)慣可能不能很快調(diào)整到位，甚至?xí)杏X到很別扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，幫助員工績效考核指標(biāo)的制定是一個(gè)良好的開端。
2、第二個(gè)角色：輔導(dǎo)員
明確了員工的績效考核指標(biāo)，直線經(jīng)理要做的工作就是對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工有效規(guī)劃工作，明晰思路。在這個(gè)環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理所扮演的角色是員工的輔導(dǎo)員。
在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，直線經(jīng)理應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠、具體、有針對性的績效溝通。
在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理的反饋對于幫助員工完成績效目標(biāo)的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結(jié)果不好，之所以員工經(jīng)常和直線經(jīng)理針對工作思路發(fā)生沖突，很重要的一個(gè)原因就是直線經(jīng)理沒有做好對員工的反饋。直線經(jīng)理不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當(dāng)然地認(rèn)為員工知道自己的想法。相反，直線經(jīng)理要積極主動(dòng)地把自己的想法和看法說出來，讓員工知道自己對他們工作進(jìn)展情況的關(guān)注。
這里，我們用到了四個(gè)詞：及時(shí)、真誠、具體、有針對性。下面我們分別來解讀一下這幾個(gè)詞。
1）及時(shí)。反饋一定要及時(shí)，所謂及時(shí)，如果量化一下的話，是"30秒以內(nèi)".也就是在你發(fā)現(xiàn)員工的工作需要進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚(yáng)還是批評，都要及時(shí)。實(shí)際上，在工作現(xiàn)場解決問題最有效，稻盛和夫說"工作現(xiàn)場有神靈",當(dāng)你在工作現(xiàn)場及時(shí)對員工指導(dǎo)的時(shí)候，你的反饋?zhàn)钣行А?/p>
2）真誠。反饋一定真誠的，真誠的表揚(yáng)不會(huì)籠統(tǒng)，會(huì)針對具體的某個(gè)表現(xiàn)進(jìn)行點(diǎn)評，真誠的批評不會(huì)給員工扣帽子，貼標(biāo)簽，而是就事論事，對員工的表現(xiàn)進(jìn)行描述而不是做判斷。
因此，作為直線經(jīng)理，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要不要把自己受到上級的批評產(chǎn)生的負(fù)面情緒帶給員工，那樣話就不是反饋了，就是踢貓了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是"貓".
3）具體。這一點(diǎn)不需多說，任何的批評或者表揚(yáng)都要具體說明，都要有所指，不能說空話，空話等于廢話。關(guān)于具體，第三章有詳細(xì)的闡述。
4）有針對性。這一點(diǎn)也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個(gè)行為，而不是員工的個(gè)性，反饋的是工作中表現(xiàn)出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進(jìn)行點(diǎn)評，諸如"你太內(nèi)向了"、"你太不愛和人溝通了"之類的話一定不要出現(xiàn)在你的反饋中。
績效輔導(dǎo)的過程就是直線經(jīng)理管理員工績效的過程。在這個(gè)過程中，持續(xù)不斷的對話溝通至關(guān)重要。
績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免員工在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難，會(huì)出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有這些調(diào)整都需要直線經(jīng)理與員工共同完成。
在做輔導(dǎo)員的時(shí)候，直線經(jīng)理要發(fā)揮自己的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
需要注意的是，績效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行，這就是"上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程"的真正內(nèi)涵所在。
績效輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績效目標(biāo)達(dá)成的始終的。這對直線經(jīng)理來說，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時(shí)間，不愿意從自己已經(jīng)習(xí)慣的"安樂窩"里走出來。
俗話說，"習(xí)慣成自然",另外，"感覺到痛才能成長",人總是要在外界環(huán)境逼迫下做出一些行為的調(diào)整。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，作為一個(gè)直線經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績效輔導(dǎo)員的角色。
