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呼叫中心【員工特質(zhì)與流失率】相關(guān)關(guān)系研究

參加任何呼叫中心的會(huì)議，拿起和打開任何呼叫中心的期刊、網(wǎng)站，總會(huì)看到關(guān)于呼叫中心員工流失率的主題。在你與大部分呼叫中心經(jīng)理交流時(shí)，超高的員工流失率都是頭疼的主要問題之一。

不論國內(nèi)還是國外，呼叫中心總是與較高的人員流失率相關(guān)聯(lián)，這是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。美國康奈爾大學(xué)勞動(dòng)人資學(xué)院（Cornell University – ILR School）2011年的一個(gè)關(guān)于“呼叫中心員工管理”的報(bào)告顯示，在美國的各類呼叫中心中：

33%——在美國的呼叫中心中，平均員工流失率是33%；
47%——在美國零售行業(yè)的呼叫中心中，平均員工流失率是47%；
55%——在美國外包型的呼叫中心中，平均員工流失率是55%。

我國的情況可能更甚。

超高的員工流失率降低了企業(yè)客戶服務(wù)的能力、造成惡劣的客戶體驗(yàn)、降低了客戶忠誠度、提高了客戶服務(wù)成本。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一個(gè)在3個(gè)月試用期結(jié)束后就離職的呼叫中心員工其顯性成本大致為該員工6個(gè)月的薪水（包括前期招聘、培訓(xùn)和再招聘相關(guān)員工的費(fèi)用），而一個(gè)工作不滿1年即離職的員工其成本則更高。這些可計(jì)算的費(fèi)用已經(jīng)很高昂，而由于員工流失所造成的知識(shí)流失以及客戶服務(wù)水平和能力的下降而造成客戶滿意度的降低則是更大的損失。

那如何降低呼叫中心員工的流失率呢？

呼叫中心的運(yùn)營管理人員和各種角色的專家們已經(jīng)想出了各種各樣的方法和舉措：
提升呼叫中心員工的薪酬水平、更科學(xué)的績(jī)效考核與激勵(lì)措施；
文化留人、制度留人、活動(dòng)留人等不一而足的方案。

這些方法在降低呼叫中心人員流失率上都發(fā)揮了一定的作用，但盡管有這么多方案和方法，大部分國內(nèi)的呼叫中心員工流失率仍然居高不下，大部分都超過30%、40%甚至50%。

某運(yùn)營商的呼叫中心自從集中式管理之后招聘都已經(jīng)到第29批了，每批差不多100多人，300個(gè)座席的呼叫中心在2年不到的時(shí)間內(nèi)竟然更換了將近2000人。

在房地產(chǎn)領(lǐng)域有一句箴言是“地段！地段！還是地段！”，轉(zhuǎn)換到呼叫中心來說，就是“人員！人員！還是人員！”。

為什么想了那么多辦法、有那么多舉措，仍然有那么高的流失率？到底該如何降低呼叫中心人員的超高流失率呢？我們還得回到呼叫中心，回到呼叫中心需要什么樣的人這個(gè)根本問題上。

并非所有人都適合呼叫中心的工作，“選對(duì)人”是降低呼叫中心人員流失率的第一方法

呼叫中心的業(yè)務(wù)特性決定了其人員需求有自身的特點(diǎn)，呼叫中心一線員工與客戶溝通的主要工具是電話，很多客服代表平均每月要接聽5000～6000通電話，需要面對(duì)各種各樣的客戶和他們提出的五花八門的問題、投訴、建議。他們從客戶那里接收到“信息”，然后用自己的大腦對(duì)這些信息進(jìn)行“分析”，轉(zhuǎn)換成關(guān)于所提供產(chǎn)品和服務(wù)的“問題”。

如果記憶中有該問題的“解決方法”，就用客戶可以明白的語言直接“告訴”客戶；如果沒有該問題的解決方法，則需要在座席知識(shí)庫中進(jìn)行“檢索和查詢“，如果找到了就告訴客戶，如果知識(shí)庫也沒有，則進(jìn)一步升級(jí)問題至后臺(tái)人員。

抽象一下呼叫中心座席的工作內(nèi)容，其本質(zhì)在于接受信息——分析信息——確定問題——關(guān)聯(lián)知識(shí)——傳遞信息和知識(shí)。

從信息和知識(shí)流動(dòng)、處理、循環(huán)的角度看，可以確認(rèn)呼叫中心座席是知識(shí)型員工（以處理信息和知識(shí)為主要工作內(nèi)容的勞動(dòng)者），但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識(shí)型員工不同，他們處理的信息和知識(shí)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，顯性知識(shí)較多而隱性知識(shí)較少，所以可以將呼叫中心員工理解為“初級(jí)的知識(shí)型員工”。

另一方面，呼叫中心座席又是一個(gè)勞動(dòng)力密集型的工種，許多呼叫中心座席數(shù)動(dòng)輒成千上萬，他們的工作內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象、所利用信息和知識(shí)差別不大。

與制造業(yè)生產(chǎn)線上的員工對(duì)比，生產(chǎn)線員工面臨的僅僅是枯燥的、重復(fù)性的手工勞動(dòng)，更多勞累的是“手”和“腳”；

而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個(gè)不同背景、個(gè)性、脾氣、性格的客戶所帶來的問題、請(qǐng)求、責(zé)難、不解甚至辱罵，還包括各種培訓(xùn)、質(zhì)檢和后臺(tái)人員對(duì)其的要求。而且隨著企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的增多、更新變化的加快，業(yè)務(wù)知識(shí)多且細(xì)使座席目不暇接；

企業(yè)各種市場(chǎng)規(guī)范政策多、調(diào)整快，客戶咨詢問題千奇百怪；且業(yè)務(wù)處理流程復(fù)雜，流程執(zhí)行問題多等問題；

加之各種不合理的排班政策，使呼叫中心員工不僅“累手”，而且精神心理壓力巨大，需要大腦和身體都高速運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有堅(jiān)強(qiáng)的體格和心態(tài)以及有效的信息和知識(shí)處理能力，則完全無法應(yīng)對(duì)。

美國知名的員工技能教練凱特納?塞爾（Kate Nasser）認(rèn)為并非所有人都適合做客戶服務(wù)的工作，她認(rèn)為有一類人有“天生的客戶服務(wù)心態(tài)（Natural Calling to Customer Service）”，只有這些人才適合也才可能成為優(yōu)秀的呼叫中心座席代表，而那些不具備客戶服務(wù)心態(tài)和能力的人則很難成為優(yōu)秀的座席代表：

由于在工作中感覺到過高的壓力（這些壓力對(duì)具備客戶服務(wù)心態(tài)的人可能不算什么）、無法面對(duì)不可理喻客戶的冒犯和糾纏等，他們自然會(huì)選擇離職。

管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出的“人并不是你最重要的資產(chǎn)，合適的人才是”，說的也是這個(gè)道理。

柯林斯認(rèn)為：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開向何處，但是有一點(diǎn)無庸置疑：如果我們有合適的人在車上并各就各位，而不合適的人可以下車，然后我們就可以決定如何將它開向某個(gè)卓越之地。

“衡量某人是否是“合適人選”，主要是看其內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景和實(shí)際技能。

”著名企業(yè)家柳傳志的管理箴言“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”在被社會(huì)廣泛認(rèn)知以后曾經(jīng)數(shù)次被相關(guān)人員質(zhì)疑“為什么建班子要在定戰(zhàn)略之前”？，因?yàn)橐话愕墓芾韺W(xué)理論都是講要先定戰(zhàn)略再去找合適的人做，即定戰(zhàn)略、建班子，但柳傳志為什么要將人放在前面呢？

柳傳志說的很明白：人是根本，沒有合適的人，“什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來”。

在實(shí)踐中，中國移動(dòng)通信集團(tuán)廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心（以下簡(jiǎn)稱“東莞中心”）也面臨著較高的員工流失率的困擾。

相對(duì)于其他行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，廣東移動(dòng)良好的品牌效應(yīng)和完善的薪酬福利機(jī)制使其客戶服務(wù)中心在選人、留人上具有較大的優(yōu)勢(shì)，但在劇烈變化的環(huán)境下也存在著員工流失的問題。

經(jīng)過多年的研究和探索，東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應(yīng)對(duì)措施，但卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：

有許多人在面試時(shí)看起來很優(yōu)秀，也有強(qiáng)烈的入職愿望，但這些人通常在工作幾個(gè)月甚至尚未通過試用期的時(shí)候就會(huì)選擇離職。

東莞中心的相應(yīng)管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時(shí)候發(fā)現(xiàn)：那些準(zhǔn)備離職的員工除了績(jī)效不高外一個(gè)明確的特征是“許多人并非不想做好，但即便他們想做好該項(xiàng)工作的時(shí)候，卻仍然做得“痛苦不堪”且無較好的績(jī)效，從而造成無法持續(xù)。

再進(jìn)一步想，你自己是否能做好一線座席的工作，你旁邊的10個(gè)同事中有哪些人適合這個(gè)工作？

哪些人不適合？你就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于呼叫中心座席的崗位可能有一些人是不適合的，他們不具備“天生的客戶服務(wù)心態(tài)和能力”，而具備這些能力的人則更容易做好這份工作。

構(gòu)建“易流失呼叫中心員工”特質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)“天生的客戶服務(wù)心態(tài)和能力”的人

經(jīng)過深入的調(diào)研和對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的研究，東莞中心管理人員認(rèn)識(shí)到高績(jī)效的呼叫中心員工與其他領(lǐng)域、其他行業(yè)的卓越人士一樣有其獨(dú)特特征，但這些特征是什么，查閱相關(guān)文獻(xiàn)后卻沒有準(zhǔn)確、清晰的描述；

另一個(gè)方面，隨著中國勞動(dòng)力可供應(yīng)人口的減少和人口紅利的消失，當(dāng)前呼叫中心面臨的最核心問題之一是如何降低流失率而非尋找最優(yōu)秀的員工，所以東莞中心管理層采用逆向思維的方法并借鑒知識(shí)模型構(gòu)建的思路，確定研究出“易流失員工”的特征：
即什么樣的員工最容易離職（例如在一年內(nèi)），這些員工有什么共性特征？
如果能確定易離職員工的特征，則可以在招聘的簡(jiǎn)歷篩選階段、各種面試階段就注意這些特征，從而將那些“離職”可能性較強(qiáng)的員工規(guī)避以降低風(fēng)險(xiǎn)。

成年人都是在一定的環(huán)境、空間下成長(zhǎng)起來的，并在生活、學(xué)習(xí)和工作中進(jìn)行歷練，具備一定的穩(wěn)定性，而“易流失員工”的特征形成有賴于其性格天賦、成長(zhǎng)背景、后天教育、工作經(jīng)歷等多種因素形成，通過對(duì)這些因素的分析，可以初步判斷出該員工的性格特征和能力是否適合呼叫中心的工作，是否可能具備“天生的客戶服務(wù)心態(tài)和能力”。

發(fā)現(xiàn)“易流失員工”特征的工作分為以下幾步：

步驟一、歷史數(shù)據(jù)研究：
系統(tǒng)研究近五年內(nèi)不足一年內(nèi)而離職員工的數(shù)據(jù)，總研究人數(shù)超過2000人，初步梳理該類員工的特性和維度。

步驟二、模型構(gòu)建與假設(shè)：
首先通過頭腦風(fēng)暴的方法征集“易流失呼叫中心員工特征”的關(guān)鍵詞，由伯樂團(tuán)隊(duì)、外部專家、招聘主管等集思廣益，列出可能影響員工流失的因素和特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上通過德爾菲法（Delphi Method），征集東莞中心伯樂團(tuán)隊(duì)的招聘專家、人力資源部門的管理人員、業(yè)務(wù)部門的直線領(lǐng)導(dǎo)和外部專家總結(jié)提煉出“易流失呼叫中心員工”的特征。

抽象特征的特點(diǎn)分多個(gè)維度，經(jīng)伯樂團(tuán)隊(duì)的招聘專家和業(yè)務(wù)線專家確認(rèn)，初步確定如下特質(zhì)模型?；跀?shù)據(jù)研究和專家經(jīng)驗(yàn)，確定各緯度的影響權(quán)重。

步驟三、模型驗(yàn)證與完善：

假設(shè)與驗(yàn)證：穩(wěn)定員工具有獨(dú)特的天賦特質(zhì)，以東莞中心去年年所有離職的座席員工為分析樣本，我們發(fā)現(xiàn)高穩(wěn)定員工的穩(wěn)定特性涵蓋了年齡、籍貫、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)四個(gè)維度，其中年齡28歲及以上、廣東非東莞籍、大專、兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的員工穩(wěn)定性明顯高于其他同類特質(zhì)不同區(qū)間分布的員工，有效驗(yàn)證了該模型的準(zhǔn)確性。

進(jìn)一步驗(yàn)證：
穩(wěn)定特質(zhì)的員工更易產(chǎn)生高績(jī)效，高績(jī)效反過來促進(jìn)高穩(wěn)定，以東莞中心2年以上工齡員工的績(jī)效為研究對(duì)象，共選擇該工齡段員工800余名，其中績(jī)優(yōu)員工占35%，績(jī)良員工占30%，累計(jì)績(jī)效優(yōu)良占比達(dá)65%。同樣的結(jié)論也表現(xiàn)在1～2年工齡員工。

鑒于此，我們對(duì)這群績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行深入分析發(fā)現(xiàn)高績(jī)效員工具有涵蓋性別、年齡、籍貫、學(xué)歷、畢業(yè)時(shí)間、工作經(jīng)驗(yàn)6個(gè)維度的獨(dú)有特質(zhì)，這一結(jié)論與座席代表是“知識(shí)型員工”的實(shí)際密切相關(guān)，即工作時(shí)間越長(zhǎng)，客戶服務(wù)專業(yè)知識(shí)越扎實(shí)，工作業(yè)績(jī)也就越好，進(jìn)而越穩(wěn)定。

為進(jìn)一步明確以上特質(zhì)對(duì)流失的影響權(quán)重，東莞中心利用因子分析法找出各因素對(duì)人員流失影響的權(quán)重，我們看到東莞中心易流失人員模型如下：

步驟五、招聘前端驗(yàn)證與試用：主要用于簡(jiǎn)歷篩選與面試環(huán)節(jié)。

在初始階段，對(duì)于具備易流失員工特征的應(yīng)聘者在簡(jiǎn)歷篩查時(shí)不作考慮，但由招聘管理人員標(biāo)記。在面試環(huán)節(jié)，對(duì)于具備易流失員工特征的應(yīng)聘者則安排多名招聘專家、業(yè)務(wù)部門資深負(fù)責(zé)人進(jìn)行面試（不提醒），正常做出決策，在決策結(jié)果做出后發(fā)現(xiàn)模型具備較高的參考價(jià)值。

以東莞中心9～12月招聘報(bào)到率數(shù)據(jù)為樣本，共223人被錄用，報(bào)到率72%。
從入職前工齡看，移動(dòng)前工齡1～2年群體，放棄入職人員占比17.1%，比平均值高出5%；

從學(xué)歷分布上看，本科學(xué)歷生源報(bào)到率明顯低于其他學(xué)歷，流失總體百分比占該群體員工總體百分比1.08，超出平均對(duì)比值0.93；從籍貫上看，外省（尤其是廣東周邊省份）的生源報(bào)到率明顯低于其他地區(qū)，流失總體百分比占該群體員工總體百分比的對(duì)比值達(dá)2.17，遠(yuǎn)超過其他因素的平均對(duì)比值1.22。

因此我們的結(jié)論是：在招聘前端表現(xiàn)出不穩(wěn)定、易流失的群體具有與入職后高流失群體同樣的天賦特征，即入職前工齡、學(xué)歷、籍貫、年齡等因素上具有流失共性特征。

鑒于此，東莞中心在招聘入口推廣應(yīng)用此模型，年1～4月東莞中心的人員報(bào)到率對(duì)比去年同期上升10%，同時(shí)東莞中心的新員工前2個(gè)月流失率對(duì)比去年同期下降3%。

“易流失呼叫中心”特質(zhì)模型的意義和價(jià)值

這個(gè)模型建立后對(duì)于將來呼叫中心人員招聘將會(huì)發(fā)揮巨大作用，可以幫助呼叫中心選擇一些流失風(fēng)險(xiǎn)較低的人員，從而從整體上降低人員流失比例。

東莞中心通過“易流失呼叫中心員工特質(zhì)模型”的構(gòu)建為中國移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司客戶服務(wù)中心初步探索出了一條高效、快速選擇呼叫中心人員的標(biāo)準(zhǔn)，該模型通過東莞中心的試點(diǎn)和驗(yàn)證而具備一定的通用性，可以將該模型推廣到廣東移動(dòng)客戶服務(wù)的其他中心，從而提升招聘的效率和準(zhǔn)確度。

該模型的構(gòu)建思路和方法，其他行業(yè)如果能夠結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特征，亦可借鑒，為整個(gè)呼叫中心行業(yè)提供了一條解決人才流失的思路。

標(biāo)簽：黔西常德楚雄福建雅安貴港晉中黔東

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