一般人談到平衡計(jì)分卡時，通常第一個印象是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部程序、及學(xué)習(xí)成長四大構(gòu)面、衡量指標(biāo) (index)、或績效評估系統(tǒng)。其實(shí)這些內(nèi)容皆只是平衡計(jì)分卡的部份內(nèi)容而已。平衡計(jì)分卡并不單單只是一套涵蓋四個構(gòu)面的績效衡量系統(tǒng)而已，企業(yè)在推行平衡計(jì)分卡制度時，若未能充分了解平衡計(jì)分卡之具體內(nèi)容及其精髓，則很有可能會提高導(dǎo)入之失敗風(fēng)險(xiǎn)而不自知。 簡言之，平衡計(jì)分卡具有下列特質(zhì)與功能：
1. 引導(dǎo)性的特質(zhì)，可引導(dǎo)組織之預(yù)算、目標(biāo)及行動方案。
2. 問題診斷系統(tǒng)，可協(xié)助企業(yè)診斷出策略性議題、策略性目標(biāo)、及衡量指針之水平及垂直面之問題，俾為改進(jìn)之參考。
3. 因果關(guān)系系統(tǒng)，可協(xié)助企業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)先落后之績效指針，并找出驅(qū)動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之動因來源。
4. 變動性系統(tǒng)，具有隨著時間、環(huán)境變化而反應(yīng)策略變化的特質(zhì)。
5. 特色溝通系統(tǒng)，協(xié)助展現(xiàn)公司差異化競爭之重點(diǎn)。
6. 綜效及整合性之系統(tǒng)，可結(jié)合并創(chuàng)造事業(yè)單位之間的綜效，串聯(lián)組織到個人之綜效，以及整合各項(xiàng)價(jià)值管理技術(shù)之效益。
7. 問題匯總系統(tǒng)，可建立平衡計(jì)分卡遭遇問題的分析思考邏輯，協(xié)助企業(yè)避開實(shí)施平衡計(jì)分卡的陷阱。
平衡計(jì)分卡之特質(zhì)及功能甚大，若能深入及努力地去了解及體會平衡計(jì)分卡的特質(zhì)與精隨，即可發(fā)揮平衡計(jì)分卡之功效，否則，極易導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施之失敗。
工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式與假設(shè)，已經(jīng)無法套用在信息時代，例如：有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代；大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、響應(yīng)快、創(chuàng)新、客制化所取代；功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代；穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟(jì)、信息科技所取代；多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián)盟所取代。
此情況下，企業(yè)急迫需要一套能協(xié)助組織溝通、衡量與落實(shí)策略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的企業(yè)。從<美國財(cái)富雜志>每十年前五百大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：
1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。
未來企業(yè)的績效衡量方法
過去十年，美國許多企業(yè)的經(jīng)理人，都覺得過分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效，對企業(yè)未來的附加價(jià)值及競爭優(yōu)勢，似乎毫無幫助。于是哈佛大學(xué)教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所「Nolan Norton Institute最高執(zhí)行長戴維.諾頓(David Norton) 與美國知名企業(yè)自1992年起，集合來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)、高科技業(yè)等經(jīng)理人,以實(shí)作方式開始發(fā)展嶄新的研究，叫做：『未來企業(yè)的績效衡量方法』! 開始將「財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)」等四個構(gòu)面，列入企業(yè)評量績效的指標(biāo)。即為：平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)之發(fā)展源起。
平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)初期著重于將非財(cái)務(wù)性績效指針納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已發(fā)展為全面性的策略管理模式。
平衡計(jì)分卡將公司的使命與策略具體行動化以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，以四個構(gòu)面的連結(jié)將組織的使命和策略轉(zhuǎn)換成策略性目標(biāo)與策略性績效量度，協(xié)助企業(yè)"聚焦" (Focus)在策略議題上，并"整合"(Align)有限資源于策略重點(diǎn)，有效執(zhí)行策略，加速企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。該四個構(gòu)面為：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。
傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點(diǎn)
傳統(tǒng)的績效管理，對過去數(shù)十年間，幫助了企業(yè)在管理員工上，的確得到了很多效益，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了下列四個原則：
一、評估什么，就得到什么結(jié)果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強(qiáng)調(diào)員工作哪些事(what they do!)，更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度(How well they do!)。
但是，傳統(tǒng)的績效管理，雖然立意甚佳，似乎仍有些盲點(diǎn)無法突破，例如：
一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的策略和競爭優(yōu)勢無關(guān)。
二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)
三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。
五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報(bào)告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要如何改善。
平衡考慮各項(xiàng)績效指標(biāo)
有時企業(yè)達(dá)到一個目標(biāo)的同時，很可能也犧牲了另一個目標(biāo)，例如：1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當(dāng)時公司租售復(fù)印機(jī)的獲利成績甚佳，所有財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水平，但卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價(jià)格過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標(biāo)上；于是，當(dāng)日本復(fù)印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。這就是達(dá)到了財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，犧牲了客戶滿意績效指標(biāo)的最好印證。
所以，我們需要一些績效管理指標(biāo)，好讓公司同時在各項(xiàng)構(gòu)面取得平衡，平衡計(jì)分卡就是在這樣的情形下誕生。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個構(gòu)面來衡量績效：
一、客戶是如何看待我們公司? (客戶觀點(diǎn)：客戶滿意)
二、我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長?(內(nèi)部觀點(diǎn)：核心流程)
三、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎? (長期觀點(diǎn)：成長學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)
四、我們的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何? (投資者觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)數(shù)字)
平衡計(jì)分卡也要求企業(yè)要取得下列的平衡，而非僅專注于某些績效指標(biāo)：
一、訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
二、訴求財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指針(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
三、訴求內(nèi)部指針(內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長面)與外部指標(biāo)(股東面、顧客面)的平衡。
四、訴求過去指標(biāo)與未來指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
五、訴求落后指標(biāo)與領(lǐng)先指針(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
如同飛機(jī)駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險(xiǎn)的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機(jī)駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地。
績效管理與平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，以策略性議題、目標(biāo)和衡量指針的方式轉(zhuǎn)化成員工日常營運(yùn)的語言，來幫助企業(yè)落實(shí)企業(yè)的愿景與策略。.因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的目的之一，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)「策略性目標(biāo)」的達(dá)成，透過平衡計(jì)分卡企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢與「目標(biāo)管理」、「預(yù)算制度」，即可產(chǎn)生品資源"聚焦"的效果。平衡計(jì)分卡同時將企業(yè)績效管理以四個面展開，可協(xié)助企業(yè)掌握策略發(fā)展及執(zhí)行的實(shí)際狀況。平衡計(jì)分卡之關(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的「經(jīng)營策略」及「競爭優(yōu)勢」，再將其轉(zhuǎn)化成為可清楚溝通的策略議題和策略目標(biāo)以及可以衡量的績效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)展開并連結(jié)到員工的績效指標(biāo)。這些過程說來簡單，執(zhí)行起來恐怕不甚容易，必須得全體動員（包括最高主管），耗費(fèi)幾個月（甚至歷經(jīng)幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協(xié)助，以免閉門造車。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量資源，又無法在短期看到成果，若非有強(qiáng)烈的動機(jī)(大量好處或遭遇危機(jī))及堅(jiān)定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。
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