從中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運(yùn)營提出了更高的要求，呼叫中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨(dú)立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強(qiáng)化運(yùn)營管理，增加績效成果。
一、不同呼叫中心指標(biāo)調(diào)控的特點(diǎn)
對于獨(dú)立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運(yùn)營情況直接設(shè)立指標(biāo)體系，并直接監(jiān)督指標(biāo)體系的實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成指標(biāo)調(diào)控。
對于總分式呼叫中心則須對總體運(yùn)營情況、分中心的運(yùn)營情況和各種特殊差異，進(jìn)行綜合權(quán)衡，設(shè)立兼顧全面的指標(biāo)體系，通過不同層級呼叫中心實(shí)施，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，完成運(yùn)營調(diào)控，體現(xiàn)總體效果。
二、總分式呼叫中心指標(biāo)體系建立須注意的六個方面
（一）合理定位，分級設(shè)立關(guān)鍵性考核指標(biāo)
1 、明確各級中心的整體運(yùn)營目標(biāo)
從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運(yùn)營的中心，需從整體考慮，重點(diǎn)注重對各分中心的支撐、服務(wù)品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊(duì)伍穩(wěn)定。
而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運(yùn)營的中心，應(yīng)重點(diǎn)考核執(zhí)行力、運(yùn)行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2 、按運(yùn)營目標(biāo)分級設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)
介于總中心的非直接運(yùn)營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的需要，有針對性設(shè)立各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，對各分中心進(jìn)行考核，用指標(biāo)引導(dǎo)各分中心調(diào)整工作重點(diǎn)，以期達(dá)到總中心的整體運(yùn)營目標(biāo)。
各分中心須根據(jù)總中心考核的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)確定自身直接運(yùn)營的 KPI 指標(biāo)，將運(yùn)營調(diào)整到實(shí)現(xiàn)總中心的各項(xiàng) KPI 指標(biāo)上來，形成總、分中心的聯(lián)動。
3 、闡明各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定的意義
一是闡明呼叫中心指標(biāo)設(shè)定對企業(yè)的作用；
二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響；
三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關(guān)系；
四是闡明各具體指標(biāo)上、下限的作用，以及對其它指標(biāo)的影響；
五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標(biāo)的作用。
（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)
1 、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營銷）制定的具體指標(biāo)，對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。
2 、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項(xiàng) KPI 指標(biāo)，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標(biāo)，保證該階段總中心總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點(diǎn)，適當(dāng)傾斜相應(yīng)政策、考核權(quán)重，在保證已實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的前提下，逐一完善提高。
4 、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進(jìn)所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。
（三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián)
1 、強(qiáng)化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析
根據(jù)呼叫行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，對于呼叫中心的運(yùn)營，其涉及的指標(biāo)有幾十個，但大多數(shù)是用于一線運(yùn)營管理人員進(jìn)行運(yùn)營調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點(diǎn)分析出體現(xiàn)中心績效的指標(biāo)，以突出中心的運(yùn)營成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點(diǎn)，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。
2 、關(guān)鍵 KPI 設(shè)定的權(quán)重
對于關(guān)鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
（ 1 ）能全面衡量中心（分中心）的運(yùn)營情況、體現(xiàn)成果；
（ 2 ）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；
（ 3 ）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；
（ 4 ）權(quán)重要合理，避免片面發(fā)展；
（ 5 ）少用絕對指標(biāo)值，多用平均幅度指標(biāo)值，采用上下幅度權(quán)重差異進(jìn)行激勵，有利于適應(yīng)各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；
（ 6 ）部分指標(biāo)應(yīng)設(shè)低（高）限，過高要求可能得不償失。
3 、輔助指標(biāo)對關(guān)鍵 KPI 的影響
由于關(guān)鍵 KPI 指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是由其它多項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或互補(bǔ)而成的，在設(shè)定關(guān)鍵 KPI 后，應(yīng)設(shè)置部分非考核（或低權(quán)重考核）的輔助指標(biāo)，此部分指標(biāo)主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應(yīng)持續(xù)健康發(fā)展。
（四）調(diào)查分析，預(yù)測各項(xiàng)指標(biāo)完成可能性
1 、借鑒部分呼叫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持中心在行業(yè)中的地位，以達(dá)到中心整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2 、分析各分中心的歷史運(yùn)營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質(zhì)制定切合實(shí)際的自我標(biāo)準(zhǔn)，以保證中心自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建；
3 、在借鑒、制定標(biāo)準(zhǔn)時須注重橫向、縱向的對比，其指標(biāo)應(yīng)基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實(shí)現(xiàn)性。
4 、各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)測應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實(shí)現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（五）按崗設(shè)標(biāo)，細(xì)化到各項(xiàng)服務(wù)每個環(huán)節(jié)
指標(biāo)體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項(xiàng)指標(biāo)考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實(shí)現(xiàn)總、分中心的指標(biāo)。
1 、考核分中心是方法，細(xì)化到崗位才是根本
績效成果是通過中心的整體考核來實(shí)現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個崗位，細(xì)化崗位指標(biāo)最重要的是“ 轉(zhuǎn)強(qiáng)制為自覺、轉(zhuǎn)無奈為需要、轉(zhuǎn)應(yīng)付為關(guān)心、轉(zhuǎn)個人為團(tuán)隊(duì)” ，實(shí)現(xiàn)崗位量化指標(biāo)考核，有利于員工、團(tuán)隊(duì)的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。
2 、區(qū)分崗位難易程度，以指標(biāo)高低調(diào)整難度
針對目前呼叫中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)來看，基本服務(wù)是電話服務(wù)，同時還有其它相關(guān)的非接觸式服務(wù)，服務(wù)性質(zhì)的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務(wù)為基礎(chǔ)，通過指標(biāo)要求的高低調(diào)整其工作的難易程度。
（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標(biāo)考核
1 、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專項(xiàng)考核指標(biāo)，以增加單項(xiàng)技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；
2 、分職級確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級進(jìn)行有機(jī)整合。
三、總分式呼叫中心指標(biāo)調(diào)控應(yīng)關(guān)注的問題
（一）抓住重點(diǎn)，提高各分中心自主調(diào)控能力
1 、總中心的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)少而精，重在結(jié)果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務(wù)水平、單呼成本、服務(wù)質(zhì)量、放棄率等。應(yīng)盡量將過程指標(biāo)、輔助指標(biāo)交各分中心根據(jù)自身情況自行設(shè)定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調(diào)控作用，增強(qiáng)其自主調(diào)控能力。
2 、在保證總中心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習(xí)慣、自我管理、工作負(fù)荷調(diào)整、人性化服務(wù)、成本細(xì)項(xiàng)進(jìn)行權(quán)衡取舍。
（二）科學(xué)評估，保證指標(biāo)考核的公平與合理
1 、建立完善的評估體系
指標(biāo)評估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個方面來分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。
2 、培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊(duì)伍
在總、分中心內(nèi)挑選有運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊(duì)伍，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)總中心和各分中心評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，保證指標(biāo)評估的公平性、真實(shí)性，并可將此部分人員作為實(shí)際運(yùn)營中指標(biāo)調(diào)控的指導(dǎo)人員。
3 、統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)
一是對指標(biāo)體系中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)定義，包括時間長短、計(jì)算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調(diào)查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標(biāo)評估客觀性、公平性；
二是明確實(shí)際運(yùn)營中與統(tǒng)一定義指標(biāo)不相符時的換算辦法或增減比例；
三是不應(yīng)使用各分中心的同比指標(biāo)進(jìn)行評估，持續(xù)改進(jìn)是相對于中心整體水平，不是某項(xiàng)指標(biāo)，不利于分中心的分項(xiàng)調(diào)控，同樣很不公平，有“鞭打快?！敝?。
四是應(yīng)設(shè)置某些指標(biāo)的高、低限，到達(dá)一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項(xiàng)指標(biāo)而影響整體指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
五是注重評估人員使用評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。
（三）靈活調(diào)控，實(shí)施關(guān)鍵性指標(biāo)的動態(tài)管理
1 、全員參予，建立指標(biāo)考核動態(tài)管理系統(tǒng)
在總、分中心統(tǒng)一建立指標(biāo)考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應(yīng)總、分中心的運(yùn)營指標(biāo)情況，將各崗位人員的指標(biāo)完成情況實(shí)時反饋給相關(guān)人員，使全員均自覺進(jìn)行調(diào)控。
一是有利于總中心的監(jiān)督、指導(dǎo)，及時調(diào)控；
二是為各分中心現(xiàn)場調(diào)控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對比、相互促進(jìn)；
三是做到員工自我調(diào)控與管理者調(diào)控相結(jié)合，不斷激勵員工，強(qiáng)化員工的自我管理。
2 、抓住關(guān)鍵，以指標(biāo)數(shù)和權(quán)重調(diào)控其行為
管理調(diào)控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標(biāo)。對于設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)，在實(shí)施過程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測的合理性、可完成概率，必要時可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵其實(shí)現(xiàn)。
3 、明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力
指標(biāo)考核的結(jié)果應(yīng)與中心、員工正反向激勵相結(jié)合，充分利用物質(zhì)、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現(xiàn)，才能形成一個始終向上、不斷進(jìn)取的氛圍。
對于總分式呼叫中心的指標(biāo)體系建設(shè)是一個長期探討、實(shí)踐的過程，其指標(biāo)設(shè)定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運(yùn)營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。
作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人。
