一、呼叫中心的管理走入高原期
呼叫中心行業(yè)在近幾年得到了快速發(fā)展，特別在部分行業(yè)所倡導(dǎo)的集中化管理思維的指導(dǎo)下，我國(guó)的呼叫中心無(wú)論在數(shù)量還是技術(shù)方面都得到了很大的發(fā)展。集中化大型呼叫中心帶來(lái)的最大優(yōu)勢(shì)就是資源的綜合利用，能把以前分散在各地的服務(wù)資源集中起來(lái)，經(jīng)過有效的資源配置后為呼叫中心節(jié)約了大量的運(yùn)營(yíng)成本，從而進(jìn)一步為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)上的成本優(yōu)勢(shì)，集中化的呼叫中心帶來(lái)的成本效益是非常明顯的。但大型呼叫中心規(guī)模方面的快速擴(kuò)張也導(dǎo)致了呼叫中心管理難度的迅速提高，使呼叫中心的管理進(jìn)入了高原期，部分管理者已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的“高原反應(yīng)”，表現(xiàn)在：過去的管理方式不再有效；加強(qiáng)考核，但績(jī)效提升不大；員工關(guān)懷，但流失率依然很高；培訓(xùn)加大，組織績(jī)效提升有限等等。究其原因，是從小型呼叫中心向大中型呼叫中心的發(fā)展過程中，管理者沒有能夠適應(yīng)管理重心的轉(zhuǎn)變，沒有意識(shí)到管理方式已經(jīng)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變。小型呼叫中心的管理重心和大中型呼叫中心在管理上有本質(zhì)的差別，而他們依然沿用以前的管理方式，沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，改變管理重心，導(dǎo)致很多管理不再有效。
二、大型呼叫中心與小型呼叫中心的管理區(qū)別
在討論大型呼叫中心和小型呼叫中心管理的區(qū)別之前，我們先來(lái)看一下一個(gè)企業(yè)組織在其成長(zhǎng)過程中不同階段管理重點(diǎn)和管理方法的不同。假如，我們把一個(gè)組織的成長(zhǎng)過程分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、規(guī)模期三個(gè)階段。
創(chuàng)業(yè)期：指企業(yè)組織剛成立之初，此時(shí)組織規(guī)模較小，成員較少，主要由創(chuàng)業(yè)合伙人組成，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，但人員工作熱情和工作效率很高。
成長(zhǎng)期：指企業(yè)組織得到一定發(fā)展，組織中除創(chuàng)業(yè)合伙人之外，有一定量的成員發(fā)展，組織具有一定規(guī)模。
規(guī)模期：指組織發(fā)展較為成熟，有大量的員工進(jìn)入，組織管理相對(duì)規(guī)范化、制度化。
下面我們來(lái)看一下，企業(yè)組織在上述三個(gè)階段管理重點(diǎn)和管理方法的差異以及他們成功的要點(diǎn)：
1、企業(yè)組織管理的目標(biāo)和手段
一個(gè)組織的管理，包括呼叫中心的管理，最主要的管理目標(biāo)是要提高組織人員的協(xié)調(diào)一致性，或者說組織的一致性，使得整個(gè)組織內(nèi)全體人員按照同一個(gè)目標(biāo)和相互協(xié)同的方式做事，那么整個(gè)組織的工作效率和質(zhì)量就會(huì)提高，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在協(xié)調(diào)組織一致性方面，管理者主要依靠?jī)蓚€(gè)管理工具，一個(gè)是文化協(xié)調(diào)，一個(gè)是制度協(xié)調(diào)。而這兩個(gè)工具，在企業(yè)的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)了不同的表現(xiàn)方式，也導(dǎo)致了不同的管理重點(diǎn)。
2、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)組織是最有文化的組織
成功的小企業(yè)具有什么特征？因?yàn)樾∑髽I(yè)文化非常強(qiáng)，在一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)創(chuàng)始人的時(shí)候，初期大家的目標(biāo)、價(jià)值觀、做事風(fēng)格非常近似，也是因?yàn)榻撇啪鄣揭黄饎?chuàng)立企業(yè)的，因此可以說此時(shí)不需要協(xié)調(diào)與溝通，企業(yè)擁有一個(gè)非常協(xié)同的企業(yè)文化，在不自覺中企業(yè)文化高度一致，不需要花費(fèi)時(shí)間在員工的思想?yún)f(xié)調(diào)上，甚至此時(shí)組織管理也不需要流程和制度，企業(yè)內(nèi)所有員工就可以向著相同的目標(biāo)努力。這里有個(gè)著名的案例：馬云和阿里巴巴的成功，一個(gè)很重要的條件是馬云在下海創(chuàng)業(yè)之初就擁有了18個(gè)認(rèn)同他目標(biāo)和價(jià)值觀的創(chuàng)業(yè)伙伴不計(jì)報(bào)酬地始終跟隨，員工不計(jì)回報(bào)、不分晝夜的工作。企業(yè)的內(nèi)杠、權(quán)利斗爭(zhēng)乃至不同公司合并后的艱難整合，都是因?yàn)槠髽I(yè)文化的不同。而馬云擁有了這批跟他如伯牙子期之交的知音，這就形成了其團(tuán)隊(duì)良好而強(qiáng)大的企業(yè)文化和員工管理基礎(chǔ)，這為阿里巴巴初期的成功掃除了很多障礙，杜絕了未來(lái)可能出現(xiàn)的由于意識(shí)形態(tài)的分歧而引發(fā)的企業(yè)危機(jī)。如果，在創(chuàng)業(yè)之初合伙人之前的目標(biāo)或價(jià)值觀出現(xiàn)分歧，此時(shí)的企業(yè)是很難成功的（只有兩個(gè)可能，一個(gè)是組織消亡，一個(gè)是分解）。因此，創(chuàng)業(yè)期組織的成功更多決定于組織的文化，而此時(shí)的文化是自然的形成的，是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。此時(shí)，員工的工作環(huán)境、工作條件是較差的，甚至連回報(bào)都沒有，工作非常艱苦。
3、成長(zhǎng)期的企業(yè)既需要文化又需要制度
隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，當(dāng)發(fā)展到中等規(guī)模的時(shí)候，更多人進(jìn)來(lái)，文化被稀釋，組織的一致性遭受削弱，這個(gè)時(shí)候需要制度來(lái)協(xié)調(diào)不同的文化差異造成的不一致，引導(dǎo)大家向一個(gè)方向努力，但是制度和流程的引導(dǎo)是屬于強(qiáng)制性的。
4、成熟的規(guī)模組織是最需要文化的組織
大型企業(yè)人員多樣性開始出現(xiàn)，文化遭受破壞，思維、行為不一致，當(dāng)文化差異在企業(yè)隨著發(fā)展繼續(xù)增大時(shí)，流程和制度已經(jīng)無(wú)法維持方向的一致性了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)發(fā)展就走向兩種方向：一個(gè)是目標(biāo)分裂無(wú)法再協(xié)調(diào)，企業(yè)就分家了。如很多企業(yè)因?yàn)楹匣锶说哪繕?biāo)和價(jià)值觀的差異，無(wú)法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致分離為兩家，這是解決文化分歧的一種方式。第二種方式就是要重新采用整合文化的方式來(lái)協(xié)調(diào)方向的一致性，協(xié)調(diào)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，實(shí)際上這就是大型企業(yè)的解決方式。文化成為組織管理的主要矛盾，因此，此時(shí)的組織必須加強(qiáng)組織的文化管理，保持組織成員的協(xié)同性和工作目標(biāo)方向的一致性，而這個(gè)只有文化能夠做到。
由此我們可以看出組織在三個(gè)不同階段的管理差別在于：
1、創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)，其文化是以隱性形式存在的，難以察覺，但是非常強(qiáng)大，這是市場(chǎng)選擇的必然結(jié)果。小企業(yè)沒有制度，看到的都是事，這是因?yàn)槿藛T之間工作目標(biāo)、價(jià)值管理高度一致，因此在企業(yè)管理者眼中只需要解決事的問題，就可以達(dá)到企業(yè)的協(xié)同性，就可以達(dá)到目標(biāo)。
2、中型企業(yè)的文化有所削弱，需要制度來(lái)平衡。這個(gè)時(shí)候管理者既要解決事，又要解決人的協(xié)同性，這就需要流程。因?yàn)榱鞒叹褪前讶撕褪碌膮f(xié)同性結(jié)合在一起，讓人在一致的流程中解決事情，這樣就可以解決人的協(xié)同性問題。
3、大型企業(yè)面臨環(huán)境、人員、地域的多變性，其文化遭受徹底破壞，制度產(chǎn)生了一定局限性，已經(jīng)不能解決所有組織靈活性和實(shí)用性問題，需要重建企業(yè)文化?；蛘哒f大企業(yè)面臨環(huán)境和問題的多樣性已經(jīng)不能通過制度、流程來(lái)實(shí)現(xiàn)其協(xié)調(diào)一致性，這個(gè)時(shí)候需要一種更高境界的企業(yè)文化來(lái)保證組織的一致性。大型企業(yè)需要文化來(lái)解決組織人員的行為、價(jià)值觀一致性問題。
三、文化決定企業(yè)管理的成敗
由此我們可以看出，不管在企業(yè)發(fā)展哪個(gè)階段，文化在組織管理中都起到了決定性的作用?？梢哉f：文化決定企業(yè)是否會(huì)成功，文化決定企業(yè)的成敗，文化決定企業(yè)的生命力是否長(zhǎng)久。
組織規(guī)模的擴(kuò)大就是文化遭受破壞的過程，如同人類社會(huì)的發(fā)展也是環(huán)境遭受破壞的過程，當(dāng)發(fā)展到一定程度以后，必須回歸到環(huán)境治理來(lái)，否則發(fā)展就遭遇瓶頸，很難再有突破。企業(yè)的發(fā)展同樣如此，企業(yè)發(fā)展壯大的過程就是文化遭受破壞的過程，在這個(gè)過程中，差別不斷擴(kuò)大，企業(yè)中人的一致性、協(xié)同性都遭受徹底破壞，但是同樣在這個(gè)過程中，制度對(duì)組織的協(xié)調(diào)力也隨著組織的擴(kuò)大在下降。由于制度流程的官僚性、客觀性、適應(yīng)性差、高度不夠等特點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到大型階段時(shí)候，它對(duì)組織協(xié)調(diào)的能力在不斷下降，這個(gè)時(shí)候必須要回歸文化的建立，通過文化來(lái)協(xié)調(diào)組織的一致性，否則企業(yè)的發(fā)展就遭遇瓶頸，很難再有突破，這是目前很多大型企業(yè)面對(duì)的主要困惑和難題，同樣也是目前呼叫中心發(fā)展到大型階段以后面臨的主要困惑和難題。很多人不清楚，為什么呼叫中心處在中小型發(fā)展階段時(shí)候都比較順利，流程制度的建立基本可以解決組織的協(xié)同性問題，但是當(dāng)發(fā)展到更大規(guī)模時(shí)候,以前的很多管理方法和制度已經(jīng)無(wú)法解決呼叫中心管理中存在的問題了，中心的發(fā)展似乎遭遇了瓶頸，但是又發(fā)現(xiàn)不了問題到底出在哪里。其實(shí)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到大型階段以后，制度得到一定建立，但是制度對(duì)企業(yè)組織一致性的約束力具有一定的局限性，這個(gè)時(shí)候需要關(guān)注文化的構(gòu)建。這個(gè)時(shí)候只有通過文化才能重新達(dá)到組織的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)組織的一致性。
企業(yè)文化，做到最高境界是“形散神不散”。制度無(wú)法解決的問題必須依靠文化來(lái)解決。這也是為什么大型企業(yè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)都非常強(qiáng)調(diào)文化的建設(shè)。美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司和國(guó)際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球增長(zhǎng)最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報(bào)告指出，世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而美國(guó)哈佛商學(xué)院著名教授、世界知名的管理行為和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰科特在其《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書中則大膽預(yù)言，企業(yè)文化在未來(lái)十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。
被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的美國(guó)GE公司首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇堪稱優(yōu)秀企業(yè)文化的偉大創(chuàng)造者。自1981年執(zhí)掌GE的帥印后，他大膽創(chuàng)新，從文化變革入手，創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時(shí)的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！闭怯捎陧f爾奇對(duì)該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，使GE成為企業(yè)界的奇跡，連年高居全球企業(yè)500強(qiáng)前幾位。
同樣，滲透在海爾經(jīng)營(yíng)理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競(jìng)爭(zhēng)力奠定了基礎(chǔ)。海爾現(xiàn)象給我們的啟示是:企業(yè)文化之所以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理起作用,是靠其對(duì)職工的熏陶、感染和引導(dǎo)。企業(yè)文化中所包容的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則作為一個(gè)群體心理定勢(shì)及氛圍存在于企業(yè)職工中。在這種企業(yè)文化面前,職工會(huì)自覺地按照企業(yè)的共同價(jià)值及行為準(zhǔn)則去從事工作、學(xué)習(xí)、生活,發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富,這種作用是無(wú)法去度量和計(jì)算的。
文化是管理的高層次，其核心是精神管理，通過企業(yè)文化的培育、管理文化模式的推進(jìn)，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范。實(shí)行文化管理的全部著眼點(diǎn)在于“人”，在于針對(duì)人的靈魂、情感、需求、態(tài)度、潛能，力求達(dá)到人與人、人與組織之間的和諧協(xié)調(diào)。優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過程，從而將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部壓力為內(nèi)部動(dòng)力，其力量是無(wú)窮的。
四、江蘇移動(dòng)淮安呼叫中心文化建設(shè)的實(shí)踐
當(dāng)呼叫中心還處于幾十個(gè)座席階段的時(shí)候，服務(wù)文化只是管理人員的個(gè)人魅力的延續(xù)，管理者的一言一行無(wú)不對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)理念和服務(wù)價(jià)值觀產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。而當(dāng)呼叫中心發(fā)展到幾百個(gè)座席的時(shí)候，很多時(shí)候管理者連自己的員工都無(wú)法完全認(rèn)識(shí)，再想依靠之前的那種個(gè)人文化的傳遞去影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的做法幾乎失效。如果在這個(gè)時(shí)候不通過在整個(gè)呼叫中心建立完整的服務(wù)文化體系，管理者會(huì)驚奇的發(fā)現(xiàn)整個(gè)中心的服務(wù)文化完全處于一個(gè)失控狀態(tài)，各種“流派”、各種“思想”充斥其中，整個(gè)中心很難以一個(gè)整體的服務(wù)體現(xiàn)來(lái)面對(duì)客戶了。這個(gè)時(shí)候，管理者需要思索：大型呼叫中心究竟需要的是一種什么樣的服務(wù)文化？怎樣通過有效的傳播手段來(lái)統(tǒng)一呼叫中心員工的價(jià)值觀？如何建立積極的企業(yè)文化？筆者下面就結(jié)合江蘇移動(dòng)客戶服務(wù)中心淮安分中心近幾年的一些實(shí)踐來(lái)談一談如何在大型呼叫中心創(chuàng)建積極的企業(yè)文化？
1、改變心智模式，建立積極心態(tài)。
文化建設(shè)的目的在于改變員工的心智模式和行為方式，不僅依靠外在壓力和激勵(lì)，更要提高員工工作的內(nèi)驅(qū)力和凝聚力，建立員工對(duì)于工作的持續(xù)意愿。我們的實(shí)踐也表明，改變持否定態(tài)度的管理方式和組織文化，代之以積極肯定的管理行為，培養(yǎng)員工的自信心和能力優(yōu)勢(shì)，建立為員工取得成功進(jìn)行慶功的企業(yè)文化，員工的工作激情、工作能力和工作績(jī)效能得到很快提升。管理的改進(jìn)首先是員工個(gè)人的改變，然后才是組織的改進(jìn)，組織改進(jìn)的深度和速度取決于組織中個(gè)人發(fā)生改變的深度和速度。
2005年，江蘇移動(dòng)淮安呼叫中心以構(gòu)建卓越的組織文化為抓手，通過“飛得更高”主題活動(dòng)，使得員工改變心智，建立了員工積極心態(tài)。通過活動(dòng)使全體員工改變了心智模式，建立了積極的心態(tài)，通過全體簽字儀式（圖2），管理人員和員工全體做出了自我承諾（具體方案不再詳述），同時(shí)，還編寫了員工學(xué)習(xí)材料《天變了，我該怎么辦？》，用于指導(dǎo)大家的改變。
2、員工自主管理。
企業(yè)文化建設(shè)的主體是全體員工，要相信我們的員工有智慧、有熱情、勇于競(jìng)爭(zhēng)，要充分激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過任何行政指揮和命令，它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過程，從而將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺行為，化外部壓力為內(nèi)部動(dòng)力，其激勵(lì)力量是無(wú)窮的。
2006年，江蘇移動(dòng)淮安呼叫中心為提高員工的自我管理能力，開展了“我懂，我能！”主題活動(dòng)。通過交流和培訓(xùn)，員工聽自己的流水，給自己打分等形式，編寫中心各崗位工作流程手冊(cè)，使員工做到了“我懂”，即：懂得如何評(píng)價(jià)自己的工作表現(xiàn)？懂得如何發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題？懂得工作中究竟存在什么問題？懂得如何改進(jìn)工作中存在的問題？最終做到“我能”，即：我能自己解決問題，提高質(zhì)量！通過“我懂，我能！”主題活動(dòng)不僅提高了員工的業(yè)務(wù)技能，更重要的是提高了全體員工的自我管理能力，使員工由被動(dòng)考核轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾?，使每一位員工成為自己的領(lǐng)導(dǎo)，建立了一支具有自我管理能力的隊(duì)伍，促進(jìn)了和諧組織的建設(shè)。
3、建立勝任力模型
2007年該中心建立了員工勝任力模型。模型通過對(duì)各崗位員工行為的了解挖掘其優(yōu)點(diǎn)與不足，從而客觀判斷其是否具備勝任崗位要求的素質(zhì)能力。勝任力模型明確什么人能夠勝任這個(gè)流程，什么人能夠把流程做到卓越。中心2007年8月完成《素質(zhì)模型應(yīng)用手冊(cè)》的編制，它是全體員工個(gè)人素質(zhì)能力提升的指導(dǎo)工具。通過勝任力模型建立與應(yīng)用，對(duì)照素質(zhì)詞典將員工素質(zhì)可衡量，指導(dǎo)人員招聘選拔、能力提升培訓(xùn)等工作。勝任能力評(píng)估不僅僅是為了得出是否勝任崗位的結(jié)果，而且還是中心進(jìn)行人員配置和職業(yè)發(fā)展管理的重要手段。
4、全員參與管理
呼叫中心是一個(gè)人員密集型組織，基層員工工作生活環(huán)境相對(duì)比較單調(diào)；長(zhǎng)期處于客戶的抱怨、投訴的服務(wù)環(huán)境中，心理負(fù)擔(dān)重、服務(wù)壓力大。但是，基層的智慧，常常讓人感到不可思議。雖然在很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)員工參與現(xiàn)場(chǎng)管理的重要性，但是很多中心的管理實(shí)踐在這方面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。其實(shí)，員工對(duì)于工作現(xiàn)場(chǎng)和工作方法是非常了解的，他們是最有發(fā)言權(quán)的，他們從現(xiàn)場(chǎng)布置到管理、工作方法等都可以提出很多有效的建議。
為了充分調(diào)動(dòng)全體員工參與中心管理的積極性，持續(xù)改進(jìn)各項(xiàng)工作，我中心在2007年9月制訂并推廣實(shí)施了“全員參與管理”方案?！叭珕T參與管理”方案主要通過四項(xiàng)制度，即 “員工方案及時(shí)上報(bào)制度”、“1220員工座談會(huì)制度”、“方案書面征集制度”、“員工顧問委員會(huì)制度”充分收集員工意見和建議，真正實(shí)現(xiàn)全員參與管理。該方案在中心得到切實(shí)推廣，員工參與非常積極，中心根據(jù)員工建議針對(duì)性地采用各種處理方式，從思想、制度、溝通及員工個(gè)人層面等四個(gè)方面切實(shí)做好員工建議落實(shí)，并由此契機(jī)進(jìn)一步完善中心工作流程、創(chuàng)新制度和提升員工思維。
總之，淮安呼叫中心通過持續(xù)三年的主題活動(dòng)，建立了一個(gè)自上而下和自下而上的全面系統(tǒng)的企業(yè)文化體系，分別從組織文化、運(yùn)營(yíng)體系和員工隊(duì)伍三個(gè)方面完善了企業(yè)文化推進(jìn)。其中，組織文化明確了崗位存在的目的和承擔(dān)的責(zé)任，運(yùn)營(yíng)體系建立明確了員工履行職責(zé)的方法、步驟和標(biāo)準(zhǔn)，員工隊(duì)伍建設(shè)提升了團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，每一位員工實(shí)現(xiàn)自身的自我完善。在此過程中，員工實(shí)現(xiàn)了心態(tài)的轉(zhuǎn)變、流程的建立和能力的提升，從“愿意做”到“學(xué)會(huì)怎么做”，最后到“能做”，通過全體員工的共同努力，改變了員工的心智模式，充分實(shí)現(xiàn)員工自我管理，實(shí)現(xiàn)員工追求卓越，建立了積極的企業(yè)文化。
五、企業(yè)文化建設(shè)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持
管理專家馮雷認(rèn)為：世界級(jí)企業(yè)的核心是一種特殊的強(qiáng)勢(shì)文化，即“世界級(jí)企業(yè)文化”，如果沒有這種文化，即使擁有各種先進(jìn)的生產(chǎn)方式也無(wú)法成為世界級(jí)企業(yè)。同樣，要想建立世界一流的呼叫中心，必須要讓企業(yè)文化回歸本位，發(fā)揮其應(yīng)有的強(qiáng)大作用，大型呼叫中心管理者必須明白，自己到底想要什么樣的企業(yè)文化，以及如何系統(tǒng)、持久地塑造企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)不是一朝一夕的努力便能產(chǎn)生立竿見影的效果，而是需要一個(gè)耐心和堅(jiān)持的過程。要使文化理念成為員工的自覺行為,必須有長(zhǎng)期“作戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。這決不是短期的運(yùn)動(dòng)就可以實(shí)現(xiàn)效果的。
作者張立春為江蘇移動(dòng)通信有限責(zé)任公司客戶服務(wù)中心總經(jīng)理；張洪潔為江蘇移動(dòng)通信有限責(zé)任公司客戶服務(wù)中心。
