如何管理呼叫中心和客服工作質(zhì)量

在對呼叫中心的日常運(yùn)行和管理中，我更加深切地體會到呼叫中心與其它傳統(tǒng)的經(jīng)營形式相比而體現(xiàn)出的獨(dú)特的運(yùn)作風(fēng)格。首先比較特別的地方是它的工作內(nèi)容是隨機(jī)而至的。工作來的時候，是客戶，而非呼叫中心的管理者在那兒發(fā)號施令：需要做些什么，需要做多少等等。隨機(jī)而至的工作量每年、每月、每天乃至每個小時都會有所不同，這就使得呼叫中心客服代表在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成任務(wù)變得有些困難。曾經(jīng)在我管理的呼叫中心就出現(xiàn)過這樣一種現(xiàn)象：因工作量太大，CSR必須連續(xù)工作十幾天不休息而等到月底來累積補(bǔ)假。

再從客戶的角度考慮，客戶需要花費(fèi)一定的時間等著與呼叫中心客服代表對話，一個好的服務(wù)體系擁有相當(dāng)數(shù)量的客服代表，以免因?yàn)榭头砣藬?shù)不夠而影響對客戶的服務(wù)。一旦員工數(shù)量不能適應(yīng)顧客要求，劣質(zhì)服務(wù)就會產(chǎn)生，源源不斷的呼叫電話會造成服務(wù)水平大大地下降。因?yàn)镃SR在接到影響情緒的電話后，她需要一兩分鐘的時間緩沖和調(diào)節(jié)情緒，如果連這點(diǎn)時間都不給她們，那么情緒的累積就會導(dǎo)致她們的服務(wù)質(zhì)量急劇下降。

影響呼叫中心高效運(yùn)營的另一個重要因素是費(fèi)用。與幾乎所有其它方式的經(jīng)營不同，只要呼叫中心一開門，它就得拿錢來支撐，不管它是不是在提供有效的服務(wù)。大量的硬件設(shè)施的投入和軟件設(shè)施的付出都是相當(dāng)大的。經(jīng)專業(yè)人士研究表明，呼叫中心電話開通后，劣質(zhì)量的服務(wù)比優(yōu)質(zhì)量的服務(wù)所需要的花費(fèi)要大得多。

另外，呼叫中心系統(tǒng)的推廣和發(fā)展，建立一種最優(yōu)組合的專業(yè)化管理體系已經(jīng)變得越來越重要。目前在我們國家，建設(shè)呼叫中心的工作尚屬起步階段，我們可以選擇國外成熟呼叫中心的技術(shù)模式，同時再集中一批優(yōu)秀員工到呼叫中心工作，但如何對這個系統(tǒng)、對這些員工進(jìn)行管理，這是擺在呼叫中心管理者面前的一個難題。

為此，作為呼叫中心的管理者必須建立起一項(xiàng)制度，規(guī)定出一套可靠，堅(jiān)實(shí)的服務(wù)質(zhì)量管理體系，使管理者可以實(shí)時地、有重點(diǎn)、有針對性地對呼叫中心系統(tǒng)中的各種變化進(jìn)行測評，使呼叫中心高效經(jīng)濟(jì)地運(yùn)營。我曾經(jīng)閱讀過大量的國內(nèi)外呼叫中心的書籍，試圖從中汲取更多的專業(yè)知識以提升我的管理水平和整個呼叫中心的運(yùn)營水平。另外，我在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，國外的成功經(jīng)驗(yàn)還是非常需要我們在實(shí)踐中進(jìn)行不斷的修訂和整改才會適應(yīng)自己管理和運(yùn)作的呼叫中心。

今天，呼叫中心對管理的要求，已完全不能停留在憑感覺管理的階段?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，已使得今天的呼叫中心能夠很容易地找到豐富的數(shù)據(jù)資料，這些數(shù)據(jù)可以組成十分有用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并用專業(yè)化的軟件包組織成各種圖示和表格，使他們成為呼叫中心管理者做出決策的依據(jù)。只有這樣，才能夠使呼叫中心更有效地滿足客戶的要求，并使呼叫中心的工作更加富有成效。 為此，很多專家也提出了呼叫中心數(shù)字化管理的概念，所謂呼叫中心數(shù)字化管理，是指我們可以根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有系統(tǒng)如交換機(jī)(PBX)、自動呼叫分配系統(tǒng)(ACD)、交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)(IVR)、計(jì)算機(jī)電話集成系(CTI)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)等，獲得大量方便易得的管理數(shù)據(jù)，從中選擇出那些合乎標(biāo)準(zhǔn)的信息，建立起呼叫中心的信息反饋和管理控制機(jī)制，將一個常見的呼叫中心的復(fù)雜運(yùn)作簡化為標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)及規(guī)范，這些規(guī)范一定要能長久地測評、記錄和跟蹤，同時將它們有機(jī)地結(jié)合起來，形成具有行動指導(dǎo)意義的報告，并及時地傳送給相關(guān)負(fù)責(zé)人，以便采取措施提高電話服務(wù)的真切感，打動客戶。

比如說，這個月的呼叫放棄率上升了，這是什么原因呢?要采取些什么措施嗎?客服代表的通話時間下降了2%，這是否又該采取相應(yīng)的行動?如果是，那么該由誰來采取，采取什么樣的行動?我在管理過程中經(jīng)常去現(xiàn)場提取相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行剖析，同時及時找現(xiàn)場管理者來開會討論如何盡快地解決問題，同時盡快地提出改善方案。我們可以將這種管理定義為"呼叫中心的數(shù)字化管理"，也可以稱為"準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的全時高效管理，即保證客戶得到隨時隨地優(yōu)質(zhì)服務(wù)的高效管理"。

當(dāng)時我就在自己管理的呼叫中心部門成立了一個數(shù)字化管理小組，同時設(shè)置數(shù)字化管理專員進(jìn)行管理和監(jiān)控，同時她們還負(fù)責(zé)分析每日各種報表以通過量化的指標(biāo)來衡量呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量。

在實(shí)際工作中我也運(yùn)用了國內(nèi)外的一些先進(jìn)的數(shù)字化指標(biāo)，我將這幾年來的所有數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行了分析和匯總，大致有以下與呼叫中心運(yùn)營相關(guān)的23個數(shù)字化規(guī)范指標(biāo)。在不同行業(yè)其指標(biāo)具體數(shù)值有所不同，但其計(jì)算方法和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思想則是呼叫中心運(yùn)營管理的通用標(biāo)準(zhǔn)。

一、實(shí)際工作率：是一種測試客服代表是否如所計(jì)劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實(shí)際工作率的計(jì)算結(jié)果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準(zhǔn)備回答電話的實(shí)際時間除以客服代表按照計(jì)劃應(yīng)當(dāng)回答電話的總時間，再乘以100。實(shí)際工作率百分比數(shù)據(jù)一般來自ACD，并且應(yīng)當(dāng)每日都作一次報告，并按周和月進(jìn)行追蹤。我曾經(jīng)在運(yùn)作一個外呼項(xiàng)目時做出測試：每個客服代表的最佳實(shí)際工作率應(yīng)該達(dá)到92%或者更高。如果員工實(shí)際工作率低于規(guī)定目標(biāo)，應(yīng)就以下幾項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查：

1. 呼叫中心現(xiàn)場管理者，如現(xiàn)場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實(shí)際工作率方面可能做得不夠;

2. 監(jiān)管人員或質(zhì)檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導(dǎo)和幫助;

3. 客服代表可能對規(guī)定有誤解;

4. 缺勤率可能太高;

5. 相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;

二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時間。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到。這一規(guī)范應(yīng)由小組或個人制成日表、周表和月表，還應(yīng)該做成圖形來與過去的記錄進(jìn)行比較。我曾經(jīng)做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標(biāo)是30秒至60秒。

三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計(jì)算。我個人觀點(diǎn)認(rèn)為除非特殊需要，與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價值。此一數(shù)據(jù)也是由ACD收集，應(yīng)每日和每周都做出報告。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計(jì)全行業(yè)平均時間為60秒，建議標(biāo)準(zhǔn)范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1. 等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2. 檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊(duì)的時間，看是否存在呼叫者撥不進(jìn)來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。

四、 平均單呼成本：等于某段時間內(nèi)中心所花的全部費(fèi)用除以這段時間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術(shù)系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費(fèi)用可以從財(cái)務(wù)取得。呼叫中心管理層應(yīng)該每周對此都做一次檢查和計(jì)算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費(fèi)成本4元。建議標(biāo)準(zhǔn)范圍價于2元至5元之間。

五、 平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應(yīng)該每天都計(jì)算，每周、每月都統(tǒng)計(jì)。設(shè)計(jì)一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。

六、 平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進(jìn)行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應(yīng)呼叫者滿意程度測試計(jì)劃所需要。一般我要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應(yīng)該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應(yīng)該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊(duì)時間的一個準(zhǔn)則。只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對呼叫者不具有特別的意義。

八、 平均排隊(duì)時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達(dá)中心的電話記錄下來，我以前是將這一數(shù)字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。 九、 平均應(yīng)答速度：指總排隊(duì)時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應(yīng)以半小時為單位進(jìn)行報告，并以圖表顯示走勢。平均應(yīng)答速度過高意味著以下幾點(diǎn)：

1、 事后處理時間超出了目標(biāo)規(guī)定;

2、 持線時間比預(yù)期的要高;

3、 呼叫量的預(yù)測不準(zhǔn)確;

4、 計(jì)劃實(shí)際工作率不夠。

十、 平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。這一數(shù)據(jù)也是由ACD、客服代表、業(yè)務(wù)小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現(xiàn)場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務(wù)活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進(jìn)行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。個人及小組的業(yè)務(wù)表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計(jì)劃所產(chǎn)生的反饋數(shù)據(jù)對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點(diǎn)話費(fèi)也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓(xùn)溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。

十一、 每小時呼叫次數(shù)：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到，我在運(yùn)營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細(xì)記錄。

十二、 監(jiān)聽分值：指由質(zhì)檢專員對客服代表的回話質(zhì)量所做的等級評價。可以設(shè)計(jì)各種表格對客服代表的話務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評估并每個月上報給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

十三、 占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項(xiàng)數(shù)據(jù)也是來自ACD，報表計(jì)算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、 呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數(shù)據(jù)，報告應(yīng)該每日、每周和每月都作。必須確定"短時放棄"的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報表中清除掉。"短時放棄"按通常標(biāo)準(zhǔn)是20秒或者更少。

十五、 出勤率：指一個班組實(shí)際工作的人數(shù)除以計(jì)劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機(jī)或門禁設(shè)施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。

十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達(dá)的呼叫電話的百分?jǐn)?shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應(yīng)該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。

十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分?jǐn)?shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應(yīng)該每日報告一次。

十八、隊(duì)列放置率：即列入排隊(duì)名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計(jì)算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數(shù)據(jù)也對呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉(zhuǎn)接呼叫率：由客服代表轉(zhuǎn)給其他人員接聽的電話的百分比。可由ACD和客服代表報告這一數(shù)據(jù)，應(yīng)每天、每周和每月都進(jìn)行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉(zhuǎn)接。我曾經(jīng)要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉(zhuǎn)接，而且此電話轉(zhuǎn)給的是非常精通此業(yè)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人。

1. 如果客服代表技術(shù)上有差別，則應(yīng)該使用以技術(shù)為基礎(chǔ)的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。

2. 如果呼叫者一定要轉(zhuǎn)電話，可以通過自動轉(zhuǎn)接裝置將呼叫者的錄音轉(zhuǎn)過去，這樣可節(jié)省時間和費(fèi)用。

3. 不通知客戶就轉(zhuǎn)接(即盲目轉(zhuǎn)接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進(jìn)行解釋，這種重復(fù)會對呼叫者的滿意感產(chǎn)生消極影響。

4. 從一開始就確定是進(jìn)行盲目轉(zhuǎn)接還是告知后轉(zhuǎn)接，而且不要試圖脫離這個原則。

5. 有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉(zhuǎn)接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。

6. 轉(zhuǎn)接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應(yīng)有的資料。

7. 電話轉(zhuǎn)接過多將耗費(fèi)成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認(rèn)真商討一下，確定和解決這個問題。

8. 讓監(jiān)管人員寫出一份轉(zhuǎn)接次數(shù)統(tǒng)計(jì)報告和提供一個減少未來轉(zhuǎn)接電話的解決方案。

二十、應(yīng)答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD提供，我當(dāng)時也是要求現(xiàn)場管理者每日報告一次。

二十一、服務(wù)水平：服務(wù)水平的計(jì)算公式是：回答時間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以從ACD得到。服務(wù)水平應(yīng)該建立在不斷監(jiān)聽的基礎(chǔ)上，因?yàn)檫@一規(guī)范預(yù)示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復(fù)的電話。ACD可提供這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源，應(yīng)該每小時、每天、每周、每月都進(jìn)行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進(jìn)行跟蹤，并將它們按類型細(xì)致地劃分一下。越早地預(yù)見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調(diào)整與安排。

二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時工作總?cè)藬?shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應(yīng)該每月和每季度都進(jìn)行查驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)。據(jù)專家統(tǒng)計(jì)，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現(xiàn)場管理者應(yīng)該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環(huán)境。

同時我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現(xiàn)報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為"人間地獄"。但是適當(dāng)?shù)目头砹鲃勇蕜t十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責(zé)任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。