當(dāng)前客戶服務(wù)中心在運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程之中，普遍存在無(wú)法通過(guò)客觀的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)取數(shù)來(lái)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)客戶服務(wù)代表及班組長(zhǎng)能力的現(xiàn)象，為此困擾著呼叫中心的整體運(yùn)營(yíng)管理水平的提升。**呼叫中心通過(guò)近兩年的研究，凝聚了眾多員工的心血（集思廣益），以既好又快的接好每一個(gè)電話為核心思想，以提升運(yùn)營(yíng)效率、客戶感知為第一要?jiǎng)?wù)、同班組領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)三原則為準(zhǔn)則，以促進(jìn)呼叫中心內(nèi)部你追我趕、奮勇爭(zhēng)先的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍為目的，對(duì)呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理中的績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)出的能力評(píng)價(jià)模型，將此模型命名為相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型”。本文將對(duì)相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型進(jìn)行詳細(xì)闡述。
一、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型指標(biāo)體系的綜合意義
呼叫中心在運(yùn)營(yíng)管理核心指導(dǎo)思想中，第一關(guān)鍵因素是認(rèn)真服務(wù)好每一個(gè)客戶的來(lái)電，其次的關(guān)鍵因素才是多接電話。
1、客觀評(píng)價(jià)分析：相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型指標(biāo)體系所有數(shù)據(jù)均可以通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中取到數(shù)據(jù)，全部客觀取數(shù)，沒(méi)有主觀取數(shù)，排除了個(gè)人的主觀因素。滿意度測(cè)評(píng)的評(píng)價(jià)均是由客戶隨機(jī)評(píng)價(jià)，由于客戶的隨機(jī)評(píng)價(jià)，雖然可能出現(xiàn)個(gè)人隨機(jī)錯(cuò)誤，但是每一個(gè)人碰到的可能性是相等的，所以我們認(rèn)為也是客觀取數(shù)。
2、權(quán)重分析：在示例表中我們可以看到，客戶滿意率是所有的權(quán)重中所占權(quán)重比例最大，其次為通話率、應(yīng)答及時(shí)率，再其次為平均處理速度、業(yè)務(wù)考試成績(jī)、營(yíng)銷完成數(shù)。權(quán)重分布與指標(biāo)的構(gòu)成充分體現(xiàn)了呼叫中心接好每一個(gè)電話為第一要?jiǎng)?wù)的指導(dǎo)思想。
3、指標(biāo)之間的相互制約關(guān)系分析：相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型指標(biāo)體系之間的指標(biāo)是互相制約、相輔相承的，客服代表只注重某一個(gè)指標(biāo)，則會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)強(qiáng)相關(guān)指標(biāo)值的急驟下降，從而導(dǎo)致整個(gè)指標(biāo)體系得分不高。比如：如果過(guò)于注重客戶滿意率指標(biāo)，則通話時(shí)長(zhǎng)會(huì)加長(zhǎng)，雖然客戶滿意率和通話率有可能上升，但是應(yīng)答及時(shí)率和平均處理張數(shù)會(huì)下降。如果片面追求應(yīng)答及時(shí)率和平均處理張數(shù)，則客戶滿意率就會(huì)急驟下降。所以必須是既快又好的接好每一個(gè)電話才是最主要的目的。
二、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型的創(chuàng)新點(diǎn)
1、打破了運(yùn)營(yíng)管理中設(shè)立靜態(tài)絕對(duì)值的管理慣例。相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型將原來(lái)的指標(biāo)值設(shè)定為某一個(gè)特定值的管理慣例打破，指標(biāo)體系的最后評(píng)價(jià)均是取的相對(duì)值。
2、打破了服務(wù)評(píng)價(jià)靠主觀評(píng)價(jià)的質(zhì)檢規(guī)則。通過(guò)指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)均是通過(guò)系統(tǒng)客觀取數(shù)，基本無(wú)主觀評(píng)價(jià)，減少了質(zhì)檢的壓力。
3、打破了能力差距衡量過(guò)程中無(wú)法精確量化的難題。所有的系統(tǒng)取數(shù)均可以精確取數(shù)，并且每一個(gè)取數(shù)的計(jì)算值可以確實(shí)反應(yīng)其現(xiàn)實(shí)情況。
4、打破了KPI評(píng)價(jià)中無(wú)法拉大差距的困惑。通過(guò)相對(duì)排名均分其得分的方式，拉大其間的差距，特別是對(duì)首位得滿分、末位得0分的方式，將末位置于一個(gè)差距較大的位置。
三、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型示例：
四、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型評(píng)價(jià)規(guī)則：
評(píng)價(jià)原則：以同類班組領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)原則，拉大同類班組評(píng)價(jià)的差距，形成等額劃分的階梯，其重點(diǎn)特別在于拉大最后一名與倒數(shù)第二名的差距，讓最后一名形成心理和薪酬壓力。
1、班組評(píng)價(jià)規(guī)則：根據(jù)以上模型中指標(biāo)的數(shù)值對(duì)各個(gè)班組進(jìn)行取平均值評(píng)價(jià)，然后按排名先后對(duì)班組進(jìn)行評(píng)價(jià)，在其排名的評(píng)價(jià)中，第一名取權(quán)重的滿分，第二名取權(quán)重滿分的80%，第三名取權(quán)重滿分的50%，第四名為0分。如果班組少于或者多于4個(gè)，則其中間各組得分取權(quán)重與排名的各個(gè)名次和總班組數(shù)的比值之積，但最后一名必須得0分。
2、員工個(gè)人的評(píng)價(jià)規(guī)則：根據(jù)以上模型中指標(biāo)的數(shù)值對(duì)各個(gè)員工的指標(biāo)值評(píng)價(jià)，然后按排名先后對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，在其排名的評(píng)價(jià)中，第一名取權(quán)重的滿分，最后一名為0分，其中間各人得分取權(quán)重與排名的各個(gè)名次和總?cè)藬?shù)的比值之積。
3、根據(jù)同工種班組和員工的排名以后，對(duì)管理人員和員工的薪酬進(jìn)行調(diào)節(jié)。建議調(diào)節(jié)的幅度為平均工資的60%至140%，也就是說(shuō)將同等情況下的員工工作按其工作質(zhì)量拉大差距為80%，讓優(yōu)秀員工勞有優(yōu)得，增加優(yōu)秀員工的凝聚力，而相對(duì)較差的員工要么就不斷努力提高自己的薪酬待遇，要么就會(huì)自動(dòng)受低工資影響自動(dòng)淘汰。
五、指標(biāo)定義和評(píng)價(jià)意義
1、通話率
定義：為客服代表個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)與用戶通話總時(shí)長(zhǎng)和工作時(shí)長(zhǎng)之比
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于鼓勵(lì)員工在工作時(shí)間要盡量的多與客戶溝通，盡量縮短在工作時(shí)間的事后處理時(shí)長(zhǎng)、小休時(shí)間等一些非通話時(shí)長(zhǎng)，而員工可以通過(guò)提高自己的業(yè)務(wù)技能、溝通技巧、事先做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作來(lái)達(dá)到提高此指標(biāo)排名的目標(biāo)。
2、工時(shí)利用率
定義：為客服代表個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)工作態(tài)時(shí)長(zhǎng)和工作時(shí)長(zhǎng)之比
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于鼓勵(lì)員工在工作時(shí)間要盡量減少示忙時(shí)長(zhǎng)，提高業(yè)務(wù)處理能力，減少事后處理時(shí)長(zhǎng)。
3、客戶滿意率
定義：為客服代表通過(guò)滿意度回?fù)茉u(píng)價(jià)系統(tǒng)以客戶選擇的滿意程度因素為基準(zhǔn)計(jì)算出來(lái)的滿意程序。其計(jì)算公式為：
客戶滿意率=（選擇很滿意數(shù)+選擇滿意數(shù)）/（選擇很滿意數(shù)+選擇滿意數(shù)+選擇不滿意數(shù)）
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于通過(guò)滿意度事后回?fù)茉u(píng)價(jià)系統(tǒng)，其滿意度決策權(quán)就完全由用戶掌握，一般來(lái)講，很滿意和很不滿意的用戶選擇的可能性比較大，所以在此客戶滿意率的目的在于鼓勵(lì)客服代表要盡量服務(wù)好每一個(gè)電話。此滿意率指標(biāo)客服代表可以通過(guò)多種途徑提高服務(wù)水平、親和力、業(yè)務(wù)能力和營(yíng)銷能力來(lái)達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
4、應(yīng)答及時(shí)率
定義：為客服代表當(dāng)班班時(shí)的15秒人工應(yīng)答及時(shí)率之平均值。
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量在班務(wù)安排的時(shí)間內(nèi)多接電話個(gè)數(shù)。此指數(shù)客服代表可以通過(guò)多種途徑提高業(yè)務(wù)能力、溝通能力來(lái)達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
5、平均處理速度
定義：為客服代表平均處理處理電話的時(shí)長(zhǎng)
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量保持合理的通話時(shí)長(zhǎng)，而合理的通話時(shí)長(zhǎng)為全臺(tái)員工的平均處理時(shí)長(zhǎng)。此指數(shù)客服代表可以通過(guò)多種途徑提高業(yè)務(wù)能力、溝通能力來(lái)達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
6、考試成績(jī)
定義：為客服代表業(yè)務(wù)考試時(shí)所取得的成績(jī)
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工應(yīng)盡量提高自己的業(yè)務(wù)技能。此指標(biāo)客服代表可以通過(guò)多種途徑提高業(yè)務(wù)能力來(lái)達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
7、營(yíng)銷完成率
定義：為客服代表在一段工作時(shí)間平均每天完成各類業(yè)務(wù)營(yíng)銷成功數(shù)與辦理業(yè)務(wù)拆除的之差值與總接聽電話的比率。
評(píng)價(jià)意義：此指標(biāo)的意義在于員工通過(guò)實(shí)施有效的營(yíng)銷手段，吸引用戶多辦理各類電信業(yè)務(wù)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保障公司市場(chǎng)份額。此指標(biāo)客服代表可以通過(guò)多種途徑提高營(yíng)銷能力、溝通能力來(lái)達(dá)到提高此指標(biāo)值的目的。
六、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型運(yùn)用的注意事項(xiàng)：
1、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型主要適用于呼入服務(wù)型呼叫中心，如需要適用于主動(dòng)營(yíng)銷型、號(hào)碼百事通型、障礙預(yù)處理型的呼叫中心，則要適當(dāng)調(diào)整指標(biāo)和權(quán)重（相應(yīng)的參考指標(biāo)詳見附表）；
2、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型的一個(gè)重要的基礎(chǔ)是呼叫中心系統(tǒng)必須支持相關(guān)的數(shù)據(jù)取數(shù)，特別是必須具備事后滿意度評(píng)價(jià)子系統(tǒng)（即在與用戶通話結(jié)束前，客服代表向客戶說(shuō)明請(qǐng)您不要掛機(jī)，稍后對(duì)我的服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)”，然后系統(tǒng)放出提示音你對(duì)剛才的服務(wù)是否滿意，很滿意請(qǐng)按1，滿意請(qǐng)按2，不滿意請(qǐng)按3”），并且能夠提供相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
3、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型在適用過(guò)程中必須提請(qǐng)客服代表注意嚴(yán)格按上下班時(shí)間簽入、簽出系統(tǒng)，同時(shí)為防出現(xiàn)偏差，需對(duì)頻繁簽入簽出系統(tǒng)、夜間話務(wù)突增、營(yíng)銷完成后的投訴數(shù)量、通話時(shí)長(zhǎng)超短超長(zhǎng)等情況進(jìn)行嚴(yán)格管控，才能有效保證模型的可比性和有效性。
4、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型在長(zhǎng)期的運(yùn)用過(guò)程中，必須每月對(duì)相應(yīng)的指標(biāo)變化情況進(jìn)行仔細(xì)分析，分析影響指標(biāo)值變化的原因，根據(jù)趨勢(shì)樹立合適的提高目標(biāo)，以保證整體運(yùn)營(yíng)的績(jī)效的持續(xù)不斷優(yōu)化。
5、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型運(yùn)用于班組管理的過(guò)程中，必須善于總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，將首位班組的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到全中心，將落后班組的問(wèn)題嚴(yán)格管控。同時(shí)出臺(tái)對(duì)于落后班組的幫扶計(jì)劃，通過(guò)團(tuán)隊(duì)共同合作努力提高落后班組的指標(biāo)值，以此來(lái)提高整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效的不斷優(yōu)化。
6、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型運(yùn)用于員工個(gè)人管理過(guò)程中，質(zhì)檢、訓(xùn)導(dǎo)的重點(diǎn)應(yīng)放在指標(biāo)值處于兩頭的員工，對(duì)于指標(biāo)值處于較優(yōu)水平的員工重點(diǎn)是找到其優(yōu)秀之處進(jìn)行大力弘揚(yáng)、全中心推廣和給予薪酬傾斜，對(duì)于指標(biāo)值處于較差水平的員工重點(diǎn)是找到短板進(jìn)行補(bǔ)救和幫助。
7、相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型主要反映的是當(dāng)前的整體服務(wù)水平，如果運(yùn)用于薪酬計(jì)算時(shí)，則可將客服代表所完成的電話數(shù)與其綜合得分相乘得出測(cè)算電話數(shù)，其薪酬計(jì)算中取多少金額與測(cè)算電話數(shù)掛鉤需與當(dāng)前整體的服務(wù)水平相適應(yīng)，如果整體服務(wù)水平均比較高，則掛鉤的金額可以相對(duì)較少；如果整體服務(wù)水平均比較低，則掛鉤的金額可以相對(duì)較多
相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型并不能代表呼叫中心整體運(yùn)營(yíng)管理的所有績(jī)效，而是將其呼叫中心核心的運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)進(jìn)行了科學(xué)的量化，將當(dāng)前運(yùn)營(yíng)狀況用數(shù)量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行體現(xiàn)。對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、現(xiàn)場(chǎng)管理、衛(wèi)生管理、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)能力等方面還不能科學(xué)的評(píng)價(jià)，所以相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型還是具有一定的局限性，將在以后的工作中不斷完善.
