任何一個企業(yè)組織都追求組織效能的最大化”，也即價值最大化”，并以此作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)要求組織中的每個成員所負(fù)責(zé)的工作或項(xiàng)目都必須講究效率和效益，因?yàn)橹挥薪M織中的每個人的投入產(chǎn)出比高了，組織的效能才能從根本上得以提升，打造價值型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才得以順利實(shí)現(xiàn)。呼叫中心雖然是虛擬的利潤創(chuàng)造中心，但是其同樣追求組織效能最大化”。班組長是客戶服務(wù)中心管理層級的基礎(chǔ)單元，同時也是最不容忽視的管理單元，他們直接管理并支撐著占我們服務(wù)中心總?cè)藬?shù)77%的一線客服人員。其工作效能的高低，將直接影響一線客服的效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響價值型”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利地推行。
作為全球最大的呼叫運(yùn)營中心，廣東移動客戶服務(wù)中心服務(wù)于全省近8500多萬客戶；而東莞中心是其集中化運(yùn)營管理下的一個區(qū)域呼叫中心，承載著東莞、河源、惠州、梅州四個地市，為近1800萬的移動客戶服務(wù)。因此，班組長效能提升的實(shí)踐探索是十分必要的。鑒于東莞中心近半年來持續(xù)的話務(wù)高峰，班組長工作負(fù)荷成為熱議的話題，東莞中心順勢啟動了班組長效能提升工程。本次探索以東莞中心班組長效能提升實(shí)踐為出發(fā)點(diǎn)，旨在找準(zhǔn)影響班組長效能的關(guān)鍵要素，以對癥下藥，有針對性地推動提升班組長的工作效能。本次探索的創(chuàng)新點(diǎn)在于，首次嘗試將理論的SPSS分析工具與實(shí)踐調(diào)研相結(jié)合，分析影響話務(wù)班組長工作效能的影響因素，并總結(jié)出一套較為系統(tǒng)的行動方略（詳見第三部分）。該效能提升應(yīng)對模式，對于呼叫中心班組效能提升具有普遍適用性。
一、理論假設(shè)與論證
為研究便利，同時鑒于客服中心的運(yùn)營實(shí)際，我們選取了班組長日常工作負(fù)荷、班組長管理勝任力、公司制度流程三項(xiàng)因素作為班組長效能提升實(shí)踐的研究變量，工作負(fù)荷是指工作任務(wù)本身的壓力，包括工作量、計劃或任務(wù)數(shù)量、工作復(fù)雜程度、工作時間緊迫性、工作要求與工作標(biāo)準(zhǔn)、工作重要性程度等等幾項(xiàng)二級指標(biāo)；管理勝任能力主要涵蓋了計劃、團(tuán)隊(duì)管理、人際溝通與協(xié)調(diào)、 問題解決與控制五個緯度；公司管理制度與流程，因不能具體到某項(xiàng)規(guī)章或流程，故沒有引入實(shí)證分析。與此同時，引入中間變量工作績效”以衡量工作效能這一抽象變量，工作績效從任務(wù)績效和周邊績效兩個緯度展開分析，與班組長個人效能以及團(tuán)隊(duì)效能的探索分析相呼應(yīng)。
為探究三個變量間的關(guān)系以及對班組長工作效能的影響程度，東莞中心提出了三個關(guān)系型假設(shè)：班組長工作負(fù)荷越大，其工作效能越低；班組長管理勝任力越高，其工作效能越高；工作負(fù)荷的大小對班組長工作效能的影響強(qiáng)于管理勝任力對班組長工作效能的影響。
基于本研究的目的和假設(shè)，東莞中心面向所有一線班組長展開了問卷調(diào)研，通過因素間的相關(guān)性分析，取得了具有一定普適性的研究成果，現(xiàn)將研究結(jié)論歸納如下：
1、工作負(fù)荷與工作效能呈弱相關(guān)關(guān)系，即話務(wù)班長工作負(fù)荷的大小對工作效能的影響不大，但話務(wù)班長對工作負(fù)荷的認(rèn)知對其效能的高低有一定的影響。
2、管理勝任力與工作效能呈強(qiáng)相關(guān)關(guān)系（**），即話務(wù)班長管理勝任力越強(qiáng)，其工作績效越好，效能產(chǎn)出越高。
3、工作負(fù)荷、管理勝任力與工作績效呈線性關(guān)系，工作負(fù)荷對工作績效的影響系數(shù)只有0.041，而管理勝任力達(dá)0.690，因而工作負(fù)荷對工作績效的影響程度遠(yuǎn)不及管理勝任力。
4、通過深入研究管理勝任力與其構(gòu)成指標(biāo)之間的關(guān)系以及關(guān)系強(qiáng)弱，找出影響管理勝任力高低的主要因素，即計劃、團(tuán)隊(duì)管理、人際溝通與協(xié)調(diào)以及信息處理能力四項(xiàng)能力，為班組長選拔、培養(yǎng)與激勵提供必要的參考。
二、實(shí)踐驗(yàn)證
為深入了解一線班組長工作負(fù)荷情況，東莞中心深入一線，并融入班組，按照30%的比率抽取需要跟組體驗(yàn)的班組長名單，參與體驗(yàn)班組長的日常工作。事實(shí)證明：跟組體驗(yàn)是本次效能提升探索實(shí)踐的重要一環(huán)，通過跟組體驗(yàn)，研究組掌握了相對較為全面、真實(shí)的班組長日常工作相關(guān)信息，其中包括了班組長日工作內(nèi)容、工作量、工作效率以及月工作重點(diǎn)等等信息。同時，為檢驗(yàn)理論調(diào)研結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，研究組區(qū)分標(biāo)桿與非標(biāo)桿班組長兩類樣本跟組體驗(yàn)，實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：管理勝任能力對班組績效的影響巨大，且工作負(fù)荷并非影響班組績效的主要因素，因?yàn)闃?biāo)桿班組長往往因其高勝任力，承擔(dān)更多的、除本職工作外的其他重要工作。下面就跟組體驗(yàn)獲得的信息，即標(biāo)桿班組長與非標(biāo)桿班組長因管理勝任能力差異而表現(xiàn)出的差異性行為：
1、標(biāo)桿班組長與非標(biāo)桿班組長在日常工作職責(zé)的履行上表現(xiàn)出時間分配差異。
話務(wù)班組長工作職責(zé)包括：個人生產(chǎn)管理、例會管理、現(xiàn)場管理、綜合事務(wù)管理、督導(dǎo)交流、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與計劃管理。根據(jù)跟組體驗(yàn)與訪談了解的信息，在正常工作時間下（即排班工時內(nèi)），話務(wù)班長履行的日常工作職責(zé)主要包括：生產(chǎn)管理、例會管理、現(xiàn)場支撐管理、綜合事務(wù)管理。而團(tuán)隊(duì)建設(shè)、督導(dǎo)交流與計劃管理多在非正常上班時間開展。職責(zé)履行的差異如下：
本職工作范圍時間分配的差異：標(biāo)桿班組長在信息反饋與現(xiàn)場督導(dǎo)交流花費(fèi)時間多，花費(fèi)在這兩項(xiàng)工作上的時間占總工時的60%，而非標(biāo)桿班組長在業(yè)務(wù)支撐與綜合事務(wù)管理花費(fèi)時間多，占用工時亦超過60%，且這兩項(xiàng)工作被認(rèn)為是工作壓力的主要來源，持該觀點(diǎn)的班組長達(dá)40%。這一差異給我們的啟示是：標(biāo)桿之所以成為標(biāo)桿，不僅因?yàn)槠涠脮r間管理技巧，更因?yàn)槠湔覝?zhǔn)了班組管理提升的方向。同時我們也了解：高績效與高效能的產(chǎn)出不是一蹴而就的，而是需要長期的管理實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)積累。
非本職工作范圍（機(jī)動性）工作時間分配的差異：機(jī)動性工作是指上級臨時分派的工作任務(wù)或項(xiàng)目，或其他職能部門提出的協(xié)助配合工作或項(xiàng)目。標(biāo)桿班組組長因其班組績效佳，上級會不定期地給其分派非本職工作范圍內(nèi)的臨時性任務(wù)，因這類工作任務(wù)完成時間緊，周期性強(qiáng)，且工作要求高，為此，標(biāo)桿班組長在這方面花費(fèi)較多的精力和時間。而非標(biāo)桿班組組長，主要是配合其他職能部門完成項(xiàng)目的執(zhí)行，更多地是傳達(dá)，花費(fèi)時間較短。
2、標(biāo)桿班組長與非標(biāo)桿班組長在日常工作職責(zé)的履行上表現(xiàn)出人才培養(yǎng)差異。
在班前會氛圍上的差異：班前會主要討論最新業(yè)務(wù)知識、近期話務(wù)運(yùn)營過程中遇到的主要問題、處理流程及應(yīng)對解釋口徑等等。不同的是，標(biāo)桿班組的班前會現(xiàn)場氣氛非常活躍，組員之間的互動性好，表現(xiàn)在：不同類別的業(yè)務(wù)知識由不同的組員負(fù)責(zé)陳述，其他組員提問、核實(shí)、確認(rèn)信息；而非標(biāo)桿班組由組長一人全程講解，組員被動接收信息，較少有人現(xiàn)場反饋。
工作分工的差異：標(biāo)桿話務(wù)班長除個人生產(chǎn)管理與綜合事務(wù)管理（郵件處理）工作外，其它工作則根據(jù)組員的業(yè)務(wù)掌握熟練程度、技能特長以及愛好分工授權(quán)。他們認(rèn)為，引導(dǎo)組員參與班組事務(wù)，不僅能提高工作效率，同時激發(fā)了組員的自我成長的需求，組員成長了，團(tuán)隊(duì)業(yè)績自然得以提升。非標(biāo)桿話務(wù)班長則恰好相反，組長較多地行使救火”隊(duì)員的職責(zé)，較少發(fā)揮支撐、引導(dǎo)的作用。根據(jù)調(diào)研了解的數(shù)據(jù)，在班組長日常工作內(nèi)容中，有68.4%的工作是可以委托組員代勞的。這充分說明了班組長工作效能提升有很大的改善空間。
三、東莞中心班組長效能提升應(yīng)對模式
發(fā)現(xiàn)問題并不難，重要的是能提供解決問題的方案。為縮小非標(biāo)桿與標(biāo)桿班組之間的效能差距，助力提升客戶服務(wù)中心話務(wù)班組長的整體工作效能，基于以上研究與實(shí)踐，東莞中心大膽嘗試從班組長關(guān)鍵勝任力培養(yǎng)、流程減繁促效”、搭建一線與后臺支撐部門多樣化溝通的平臺三個方面入手，將內(nèi)因與外因兩項(xiàng)因素相結(jié)合，制定培養(yǎng)提升能力為主，提供員工能力充分發(fā)揮的公司環(huán)境為輔的行動方案。具體如下：
1．話務(wù)班組長關(guān)鍵勝任力培養(yǎng)計劃：
（1）、選拔五型標(biāo)桿與中間潛力型五型班組長。
（2）、為五型標(biāo)桿班組搭建管理經(jīng)驗(yàn)分享與交流的平臺，實(shí)現(xiàn)管理經(jīng)驗(yàn)與管理技巧的及時分享、交流與沉淀，進(jìn)而推動實(shí)現(xiàn)GPEM卓越班組管理模式。
（3）、明鏡計劃”——標(biāo)桿班組長關(guān)鍵勝任能力推廣實(shí)施計劃：針對中間潛力型班組長，圍繞其能力短板或潛力特征，采用行動學(xué)習(xí)法的培訓(xùn)方式，由專家團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場給予及時點(diǎn)評與指導(dǎo)，助力潛力型班組長在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)成長，以高效地培養(yǎng)提升其計劃、團(tuán)隊(duì)管理、人際溝通與協(xié)調(diào)、信息處理能力。
（4）、標(biāo)桿班組模板沉淀及推廣：組建五型標(biāo)桿班組長專家團(tuán)隊(duì)”，同時聯(lián)合外腦，沉淀五型班組管理模式，形成管理經(jīng)驗(yàn)與技巧提升機(jī)制。
2．流程減繁促效”計劃：
（1）、確定優(yōu)化的目標(biāo)流程：修訂、完善或重申三大流程，即業(yè)務(wù)反饋流程、系統(tǒng)保障流程、質(zhì)檢反饋流程，這三大流程可以說是呼叫中心行業(yè)內(nèi)最關(guān)鍵的三項(xiàng)流程，如運(yùn)作順暢，呼叫中心的客戶服務(wù)工作就有了基本保證。
（2）、流程檢測與優(yōu)化：使用ASME流程診斷工具檢測流程是否存在紕漏，ESEIA口訣對流程進(jìn)行優(yōu)化，從工具使用上保證了流程檢測與優(yōu)化的科學(xué)性、合理性。
（3）、踐性服務(wù)承諾：第三方職能部門監(jiān)督流程制定方與流程執(zhí)行方對優(yōu)化后的流程的執(zhí)行與落實(shí)情況，第三方的加入，對于流程簡繁促效”工作的貫徹落實(shí)提供了堅實(shí)的人力保障。
3.助力搭建一線客服人員與后臺支撐部門多樣化的溝通平臺：
（1）、溝通資源協(xié)同與整合：對東莞中心各后臺職能部門與一線客服部門間的業(yè)務(wù)反饋、郵件出口、報表統(tǒng)計與反饋等資源進(jìn)行整合，實(shí)施一體化管理；
（2）、定期溝通反饋：定期組織業(yè)務(wù)相關(guān)部門之間的面對面溝通，適時改進(jìn)，提高運(yùn)營效率；
（3）、信息化溝通工具推廣運(yùn)用：引導(dǎo)員工積極應(yīng)用統(tǒng)一信息溝通平臺、中心論壇、內(nèi)訊通、飛信群與業(yè)務(wù)反饋系統(tǒng)等工具，推廣普及信息化應(yīng)用，提升運(yùn)營效率和準(zhǔn)確性。
四、結(jié)語
基于班組長效能影響因素的理論分析與東莞中心班組效能提升實(shí)踐，我們不難得出這一結(jié)論：要想快速提升班組長的工作效能，重點(diǎn)是提高其管理勝任力，即計劃、團(tuán)隊(duì)管理、人際溝通與協(xié)調(diào)以及信息處理能力四項(xiàng)能力。而與此同時，為員工提供充分展示自己才能、和諧、融洽的公司環(huán)境和氛圍亦不容忽視。總的來說，東莞中心在組織效能提升這一領(lǐng)域成功地邁出了第一步，也取得了一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得在更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。但在實(shí)踐過程中，出現(xiàn)了一些難以完全駕馭的問題。主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，不同的部門之間因職能角色各異，溝通協(xié)調(diào)有一定難度；第二，班組長勝任力培養(yǎng)非一朝一夕之事，也并不可能經(jīng)過培訓(xùn)就能產(chǎn)生立竿見影的效果，致使培訓(xùn)效果評估被迫滯后。針對以上兩個問題，東莞中心將進(jìn)一步探索，力求最有效地推動整個中心的組織效能提升。
作者饒鍵為中國移動廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心總經(jīng)理；王佩文為中國移動廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心人力資源室經(jīng)理；吳春秋為中國移動廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心人力資源管理。
