基于勝任力的信用卡呼叫中心新員工培訓(xùn)體系構(gòu)建

一、新員工培訓(xùn)方案培訓(xùn)需求

培訓(xùn)需求分析是制定培訓(xùn)計劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃和設(shè)計每項培訓(xùn)活動之前由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術(shù)來鑒別與分析以確定企業(yè)及其成員是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。培訓(xùn)需求產(chǎn)生于實際狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在的差距，培訓(xùn)工作也存在供與需兩個方面，當員工現(xiàn)有的知訓(xùn)、技能低于工作要求的水平時，培訓(xùn)的需求就產(chǎn)生了。

二、培訓(xùn)需求的主體

從需求的主體來看，培訓(xùn)需求可以從三個方面來考慮：組織需求、部門需求和個人需求。

組織需求反映員工在整體上是否需要進行培訓(xùn)，且要保證培訓(xùn)計劃符合組織的戰(zhàn)略要求和整體目標。組織發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境對員工的能力水平提出的要求是期望狀態(tài)”，而員工本人目前的實際水平則為實際狀態(tài)”，兩者之間的缺口”就是差距，努力縮小這一缺口”，就形成了組織對培訓(xùn)的需求。

部門需求是部門負責人根據(jù)部門目標、部門業(yè)務(wù)特點對本部門員工的能力水平提出要求，與新員工實際水平的差距使得信用卡呼叫中心結(jié)合員工崗位工作要求、結(jié)合崗位勝任力模型對新員工的實際崗位履職能力和水平進行評估，加強崗位技能與專業(yè)知識的培訓(xùn)，同時根據(jù)中心工作目標而在新員工培訓(xùn)中重點突出杜絕假設(shè)、強調(diào)實際服務(wù)執(zhí)行力方面的培訓(xùn)需求。

個人需求分析是從員工面向未來考察培訓(xùn)的需求，即新員工上崗和未來發(fā)展期望的能力水平與目前的實際水平之間的差距就是個人培訓(xùn)需求。新員工個人需求更加突出的是新員工如何快速融入職場、促進其積極學習新知識、迅速獲得工作上崗能力，以確保其工作安全高效地開展。

三、新員工培訓(xùn)方案優(yōu)化設(shè)計的原則

第一，激勵原則。培訓(xùn)工作和其他工作一樣，嚴格考核和擇優(yōu)獎勵是不可缺少的環(huán)節(jié).嚴格考核是保證培訓(xùn)質(zhì)量的必要措施，也是檢驗培訓(xùn)質(zhì)量的重要手段，因此對受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎勵就成為調(diào)動其積極性的有利杠桿，要根據(jù)考核成績設(shè)定不同的獎勵等級，并且與相關(guān)工作掛鉤，并有對是否達到培訓(xùn)目標后的獎懲措施。

第二，差異化原則。員工文化水平、年齡結(jié)構(gòu)、認知能力和學習能力等方面參差不齊，在新崗位的工作對其本身性質(zhì)和對工作能力側(cè)重點要求也有很大的差別，因此在信用卡呼叫中心員工教育培訓(xùn)方面要充分考慮到這些特點，堅持學歷教育、崗位練兵等多種形式并舉，分層推進，逐步實施，標準化培訓(xùn)和差異化培訓(xùn)并舉，在同質(zhì)化培訓(xùn)后對每一個個體有針對性地對薄弱環(huán)節(jié)進行加強，從而在最短時間內(nèi)實現(xiàn)每個員工工作能力的最大化提升。

第三，戰(zhàn)略目標原則。員工培訓(xùn)也是企業(yè)的一項投入，在新員工培訓(xùn)成本方面，信用卡呼叫中心應(yīng)該進行合理的預(yù)算安排，合理控制不同培訓(xùn)項目費用成本，并且在企業(yè)自身現(xiàn)有人力資源條件下進行合理安排，以保證培訓(xùn)高效實施和企業(yè)自身工作良好推進。

四、新員工培訓(xùn)方案改進研究的目標

新員工培訓(xùn)目標首先要客觀，不能期望過高，因為不是所有存在的問題都能通過培訓(xùn)來解決。培訓(xùn)目標首先確定預(yù)期的狀態(tài)，并且是多維的。不但要考慮成本、時間與收益的關(guān)系，還要考察培訓(xùn)效率。根據(jù)實際情況，缺少什么就培訓(xùn)什么，而非一味采取填鴨式”教學。針對個體差異分別進行分層和主次培訓(xùn)，注重實效；同時要注意多與員工互動，給員工提供實踐的機會，最終以員工將培訓(xùn)的知識迅速應(yīng)用到工作當中為根本目標。

由于信用卡呼叫中心工作的特殊性和新員工的空白性，信用卡呼叫中心新員工培訓(xùn)方案改進研究的目標一是符合中心組織需要，打造符合信用卡呼叫中心文化理念、行為規(guī)范，具備一定專業(yè)素質(zhì)和能力，能夠很快勝任崗位、取得較好工作業(yè)績的員工隊伍；二是拉近員工對企業(yè)的認同感和熟悉度，發(fā)現(xiàn)并適當彌補員工發(fā)展短板，提高員工職業(yè)忠誠度。

五、基于勝任力的商業(yè)銀行員工培訓(xùn)體系模型構(gòu)建

勝任力這一概念是麥克利蘭（McClelland）在1973 年提出，是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來的個人表層特征與深層特征。美國學者哈里斯和蘭迪基于麥克利蘭的勝任力模型認為組織培訓(xùn)需求分析是明確組織目標，找出普通員工實際具備的技能和業(yè)績與優(yōu)秀員工所需具備的技能之間的差距、現(xiàn)有技能和未來能夠使工作做得更好的績效所需的技能之間的差異、掌握銀行人力資源開發(fā)活動的情況的一個過程，它是銀行人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的起點，這一內(nèi)涵已經(jīng)逐步為人力資源管理學界所接受?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)需求分析與傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析有較大程度的不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析仍是基于勝任素質(zhì)培訓(xùn)需求分析的重要基礎(chǔ)，而基于勝任力的培訓(xùn)需求分析是以勝任力為基本框架，通過對組織環(huán)境、組織變量與表現(xiàn)優(yōu)異者的關(guān)鍵特征來確定崗位的培訓(xùn)需求，是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向型培訓(xùn)需求分析方法。

六、模型的設(shè)計思路

在勝任力模型的基礎(chǔ)上借鑒了湯姆•戈特在培訓(xùn)需求差距分析模型”中提到的彌補差距缺口”思想，并將差距”的理論進行了延伸，認為培訓(xùn)需求不僅應(yīng)該反映現(xiàn)在的”差距，同時也應(yīng)該反映未來的”差距，即個體的差距不僅僅指現(xiàn)狀差距，還應(yīng)包括前瞻差距，因此本模型主要是通過對信用卡新員工入行時的現(xiàn)狀和前瞻性分析來明確新員工在新入行現(xiàn)有能力與理想勝任力上存在的差距以及新員工現(xiàn)有水平在個人發(fā)展和信用卡中心未來發(fā)展方面的差距，從而更加全面、深刻地挖掘有效的培訓(xùn)需求，使信用卡中心和員工都能夠更加清楚地認識到面臨的問題及其原因，這有助于信用卡中心更具針對性地制定培訓(xùn)方案，也有助于引導(dǎo)員工思想從要我培訓(xùn)”向我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變。

七、整體模型的構(gòu)建

本模型主要內(nèi)容是將員工目前的實際工作績效與理想績效進行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的水平與員工職業(yè)發(fā)展預(yù)期要求進行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，從而根據(jù)差距產(chǎn)生的原因來判定哪些員工有必要進行培訓(xùn)以及進行何種類型的培訓(xùn)?；趧偃瘟Φ你y行員工培訓(xùn)需求分析模型主要由以下幾個流程組成（如圖2）。

圖2銀行員工培訓(xùn)需求分析模型流程

1、個體評估

本文的培訓(xùn)需求評估不但需要對員工的實際勝任力水平進行評估，還要對員工個體特征、素質(zhì)特點、知識結(jié)構(gòu)和技能進行評估，它是對結(jié)果和狀態(tài)的雙重評估，因此它需要評估人員運用多種方法、搜集各種各樣的信息以便做出科學的判斷。

2、選擇受訓(xùn)者定位培訓(xùn)

選擇受訓(xùn)者是指根據(jù)差距原因來篩選出具有可行性和針對性的培訓(xùn)需求。由于員工個體的復(fù)雜性和多變性，收集到的差距原因也具有多樣性，可能產(chǎn)生和影響個體差距的因素包括個體技能、工作環(huán)境、激勵措施、心態(tài)、自我認知等。這些因素中有些并不需要通過培訓(xùn)來改善，如果針對這些因素貿(mào)然采取培訓(xùn)的方式，不但浪費了大量時間、財力，也根本達不到解決問題的目的。在本模型中不但要對需求的可行性進行分析，還對受訓(xùn)員工的優(yōu)先排序進行分析，更有針對性地制定培訓(xùn)方案。

3、發(fā)現(xiàn)差距

在本模型中將員工的差距分為兩種，一種是通過與目前崗位所要求的勝任力標準或任職資格比較產(chǎn)生的現(xiàn)狀差距；另一種是預(yù)測到環(huán)境變化可能出現(xiàn)的新要求與現(xiàn)狀對比后產(chǎn)生的差距，這里稱之為前瞻差距。

4、尋找原因

在本模型中，分析對象是新員工本身，他們在工作中的狀態(tài)會隨時受到多重因素的影響。差距的類型不同，所反映的原因也會出現(xiàn)較大區(qū)別，因此在分析原因的時候既需要考慮內(nèi)部原因也需要考慮外部原因，既要考慮組織原因也要考慮個人原因。本文對原因的尋找突破了以往研究中對原因本身進行分析、歸類的局限，從人的邏輯思維角度對員工個體進行研究，通過逐步提問的方式對各種可能產(chǎn)生差距的原因進行縱向篩選、歸類，從而挖掘每個原因背后隱藏的培訓(xùn)需求，以提高培訓(xùn)的針對性。

5、注意模型的動態(tài)靈活運用

模型的結(jié)構(gòu)只是一個框架性的指導(dǎo)，其內(nèi)容并不是一成不變的。在應(yīng)用模型的過程中應(yīng)該以動態(tài)的眼光來看待培訓(xùn)需求分析。模型的動態(tài)實施是培訓(xùn)需求分析結(jié)果具有時效性的保證。靈活權(quán)變包含四個層面的意思：第一，信用卡呼叫中處于不同的發(fā)展時期需要不同的培訓(xùn)需求分析；第二，信用卡中心的內(nèi)外環(huán)境變化需要前瞻的培訓(xùn)需求分析；第三，新員工的績效變化需要動態(tài)的培訓(xùn)需求分析；第四，新員工的價值觀整合需要持續(xù)的培訓(xùn)需求分析。

八、新員工培訓(xùn)流程設(shè)計

新員工培訓(xùn)方案設(shè)計原則應(yīng)涵蓋員工需求、企業(yè)需求、成本費用考慮、方案內(nèi)容考慮、企業(yè)人力資源等方面，堅持實用和可操作性，堅持和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

銀行市場競爭更為激烈，在銀行產(chǎn)品日益趨同化、運作成本日趨接近的前提下，銀行要實現(xiàn)價值、實現(xiàn)經(jīng)營目標，就必須構(gòu)建客戶密切型”的發(fā)展戰(zhàn)略。信用卡呼叫中心作為最重要的提供信用卡服務(wù)的前臺金融機構(gòu)之一，日益成熟的信用卡客戶消費需求呈現(xiàn)出不斷提升和變化的趨勢，要想在激烈的市場競爭中快速有效地探尋適應(yīng)自身發(fā)展的空間，就要通過各種科學合理的管理方式改革和途徑創(chuàng)新去提高客戶滿意度，進而提高商業(yè)銀行自身的影響力和名譽度，而客戶密切型”的發(fā)展戰(zhàn)略的最終是要由具備一定素質(zhì)的員工來實現(xiàn)的，讓新員工具備這樣的素質(zhì)正是銀行培訓(xùn)的目的所在（如圖3）。

圖3三種發(fā)展戰(zhàn)略

該培訓(xùn)方案優(yōu)化設(shè)計根據(jù)基于新員工勝任力模型從組織戰(zhàn)略角度和影響客戶滿意度提升角度兩個方面，通過現(xiàn)有能力與理想能力的差距來分析原因，提出以銀行如何提升客戶滿意度作為銀行人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的起點，打造后臺為前臺服務(wù)、前臺為客戶服務(wù)的全員服務(wù)理念強化模式（如圖4）

圖4客戶滿意度的培訓(xùn)需求模型

九、培訓(xùn)效果的評價方法

培訓(xùn)效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓(xùn)效果的評估十分復(fù)雜。對學員的培訓(xùn)效果評估由人力資源部、培訓(xùn)組織部門和學員所在部門共同組織實施，分為反應(yīng)層面、知識層面、行為層面、結(jié)果層面四個層面進行（如表1）。

表1培訓(xùn)效果培訓(xùn)表

十、培訓(xùn)效果的評估內(nèi)容

綜合國內(nèi)外研究成果，培訓(xùn)效果可以從有效性和效益性兩方面來評估。有效性評估主要是檢驗培訓(xùn)效果，對培訓(xùn)的成效進行評價；效益性評估是對培訓(xùn)后的經(jīng)濟效益進行評估，相對全面、有效地評價培訓(xùn)的整體效果。培訓(xùn)作為公司的一項支出，具有一個投資項目的基本特征，因此對培訓(xùn)效果的效益型評估主要是培訓(xùn)成本的控制和培訓(xùn)收益的測評。對培訓(xùn)效果的評價可以通過以下幾層次來考察（如圖5）。

圖5五層次培訓(xùn)效果圖

基于勝任力模型構(gòu)建一個完整的信用卡呼叫中心新員工培訓(xùn)體系，可通過培訓(xùn)需求調(diào)查程序和工具對培訓(xùn)內(nèi)容的針對性和主動性、前瞻性問題進行解決；通過設(shè)計培訓(xùn)具體流程和實施，對培訓(xùn)缺乏主動性、組織管理問題和系統(tǒng)性進行解決；通過培訓(xùn)效果評估程序的設(shè)計和實施，對培訓(xùn)缺乏效果反饋問題進行解決。該項培訓(xùn)體系在理論與實踐培訓(xùn)中更注重實用性，能夠有效組織各類培訓(xùn)資源，充分調(diào)動參與培訓(xùn)人員的主動性和積極性，在提高培訓(xùn)效果、推進企業(yè)人才培養(yǎng)方面具有明顯優(yōu)勢，能讓新員工早日進入工作崗位、融入工作環(huán)境，并能盡快了解企業(yè)考核體系，提升工作業(yè)績。