加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada，下文簡(jiǎn)稱RBC），總部位于多倫多，全球擁有超過(guò)1200 萬(wàn)的客戶、210 萬(wàn)在線客戶和58,000 名雇員，是加拿大目前資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，同時(shí)也是北美洲地區(qū)提供多元化財(cái)務(wù)金融產(chǎn)品服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)之一。主要業(yè)務(wù)包括個(gè)人和商業(yè)的銀行服務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、企業(yè)組織及融資業(yè)務(wù)，以及投資銀行等業(yè)務(wù)，服務(wù)客戶和分支機(jī)構(gòu)遍布全球。
精細(xì)的客戶細(xì)分，說(shuō)來(lái)容易做到難，但RBC可能就是少數(shù)真正做到這一點(diǎn)的銀行之一，本文描述了這家跨國(guó)銀行如何通過(guò)滿足其特定用戶群體的需求來(lái)提高其市場(chǎng)份額的故事--其客戶細(xì)分人群甚至包括了退休的老人以及未來(lái)執(zhí)業(yè)的醫(yī)生。
如果銀行選擇客戶像孩子們?cè)谇驁?chǎng)上湊伙挑邊一樣，那么18到35歲年齡段上的客戶可能會(huì)是最后被選中的人群。因?yàn)檫@些人的收入在這個(gè)人生階段相對(duì)較低，個(gè)人收支的帳單盈余不夠?qū)捲＃⑶掖蟛糠诌€有高額學(xué)生貸款尚未償還--總之，這個(gè)年輕客戶群體實(shí)際上不是大多數(shù)銀行所垂青的那類客戶類型。
然而在RBC，領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到，這些身無(wú)分文的年輕人很可能以后會(huì)變成富有的、給銀行帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的客戶。于是RBC的分析師仔細(xì)分析了這些年輕客戶的數(shù)據(jù)資料，為這類未來(lái)收入有著快速增長(zhǎng)強(qiáng)勁潛力的人群做了進(jìn)一步的客戶細(xì)分。他們的數(shù)據(jù)分析師把目標(biāo)鎖定在醫(yī)學(xué)院或牙科學(xué)校在讀學(xué)生，以及那些實(shí)習(xí)醫(yī)師人群身上--他們一旦成為銀行的客戶，那么未來(lái)就會(huì)給銀行帶來(lái)巨大利潤(rùn)，這部分人群在RBC看來(lái)有著巨大的回報(bào)潛力。于是2004年銀行發(fā)起了一個(gè)融資產(chǎn)品計(jì)劃，用來(lái)滿足處于借貸狀況的年輕醫(yī)學(xué)從業(yè)者個(gè)人及職業(yè)發(fā)展融資需求。這個(gè)計(jì)劃所采取的方式具體包括：通過(guò)助學(xué)貸款、為新開(kāi)業(yè)的從業(yè)者提供醫(yī)療設(shè)備貸款，以及為他們的第一個(gè)診所提供發(fā)起貸款等。一年之內(nèi)，RBC針對(duì)這類用戶群體所定制業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額從2％快速上升到了18％，而且，現(xiàn)在這類客戶群平均每位客戶給銀行帶來(lái)的收入是公司整體平均水平的3.7倍。RBC金融集團(tuán)（RBC Financial Group）的副總裁兼CIO 就Martin Lippert說(shuō)，銀行為這些年輕職業(yè)從業(yè)者提供資金幫助的良好意愿開(kāi)始贏得來(lái)自客戶的回報(bào)和嘉獎(jiǎng)--這些努力已經(jīng)轉(zhuǎn)變成客戶流失率不斷降低。
第二部分：價(jià)值等式
在金融服務(wù)領(lǐng)域，客戶終身價(jià)值等式這個(gè)概念存在用詞不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，因?yàn)槿绻y行試著計(jì)算客戶給銀行帶來(lái)5年以上的利潤(rùn)價(jià)值回報(bào)量，那現(xiàn)在以這個(gè)方程式得出的數(shù)值和方程式本身存在的意義一樣，幾乎為零。這個(gè)等式計(jì)算的指標(biāo)包括：客戶年齡、職業(yè)生涯長(zhǎng)度、所使用的金融產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量，享受銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的心理選擇傾向、以及遠(yuǎn)離違約風(fēng)險(xiǎn)行為的個(gè)人習(xí)慣等等。然后，借助這個(gè)等式，該客戶投資組合的價(jià)值就可以通過(guò)每個(gè)金融產(chǎn)品和金融服務(wù)項(xiàng)目所帶來(lái)的利潤(rùn)總值計(jì)算出來(lái)。
盡管很多公司聲稱他們以客戶為中心，但真正做到基于客戶需求，而不是簡(jiǎn)單基于客戶大致分類做客戶細(xì)分的銀行卻是少數(shù)，RBC可能就是這少數(shù)當(dāng)中的少數(shù)。通過(guò)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)集中在如何滿足這些客戶的特定需求上，RBC 把自己的資產(chǎn)總額從6年前的180億美元提高到了今天的接近500億美元。
迄今為止，很少有銀行能像RBC這樣在客戶細(xì)分上如此精于計(jì)算。很多銀行甚至不做任何相對(duì)細(xì)致的劃分工作，或者由于細(xì)分基于錯(cuò)誤的劃分標(biāo)準(zhǔn)，他們也從中獲利甚少。精準(zhǔn)的、基于需求的客戶細(xì)分是耗費(fèi)時(shí)間和非常困難的一項(xiàng)工作，而且在這項(xiàng)工作的設(shè)計(jì)初期尤為如此?？芍档萌绱艘辉嚨脑蚝臀驮谟谒馨涯軒?lái)利潤(rùn)的客戶精確定位出來(lái)，從而更好地為這些客戶提供匹配其需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這種精確的定位避免了投遞海量卻無(wú)效的宣傳郵件所帶來(lái)的印制和遞送成本--而事實(shí)上，提供沒(méi)有關(guān)系的產(chǎn)品服務(wù)的做法會(huì)疏遠(yuǎn)客戶，銀行的實(shí)質(zhì)上的"不作為"會(huì)產(chǎn)生"絕對(duì)作為"的后果。在RBC看來(lái)，Win-Win戰(zhàn)略的真髓在于：客戶得到想要的產(chǎn)品并且隨后就會(huì)購(gòu)買更多的產(chǎn)品；公司花費(fèi)較少的錢并且會(huì)提高銷售量和利潤(rùn)率。
"你能為客戶做得越多，她就越有可能關(guān)注你以后提供給她的產(chǎn)品介紹，從而在其中做出更多的購(gòu)買選擇，然而卻幾乎沒(méi)有多少公司真正盡力做到這件事情"，Peppers & Rogers出版集團(tuán)的共同創(chuàng)始人，《客戶的報(bào)答》一書的共同作者M(jìn)artha Rogers這樣說(shuō)。（Peppers & Rogers出版集團(tuán)，由Don Peppers和Martha Rogers共同創(chuàng)辦，他們二人是一對(duì)一營(yíng)銷理論創(chuàng)始人。二人去年有新作問(wèn)世--《客戶回報(bào)：從你最稀缺的資源中創(chuàng)造最大的價(jià)值》，編輯注。）
第三部分：對(duì)客戶細(xì)分的錯(cuò)誤理解
《天使客戶與魔鬼客戶》一書的共同作者、哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的金融和經(jīng)濟(jì)學(xué)名譽(yù)教授拉力.塞爾登（Larry Selden）就認(rèn)為，由于公司基于不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶細(xì)分，所以現(xiàn)在很多客戶細(xì)分的努力都是徒勞的行為。草率和不當(dāng)行事的結(jié)果就是：機(jī)構(gòu)常常因?yàn)榭蛻艏?xì)分工作耗費(fèi)巨大資源而感到壓力倍增，客戶細(xì)分并沒(méi)有帶來(lái)更加有效率的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和更能滿足客戶需求的解決方案。為了簡(jiǎn)便從事，根據(jù)產(chǎn)品序列組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的公司常常按照顧客所購(gòu)買的產(chǎn)品做客戶細(xì)分。但是這種方法在下面兩種情境下冒了疏遠(yuǎn)客戶的巨大風(fēng)險(xiǎn)：
一種是：偶然進(jìn)入了多個(gè)細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域的客戶會(huì)遭受到多種相互不協(xié)調(diào)的產(chǎn)品或服務(wù)推銷的狂轟亂炸。
另一種是：習(xí)慣了在某一產(chǎn)品類型中逗留的、一擲千金的大客戶在進(jìn)入另外一個(gè)產(chǎn)品分類區(qū)域時(shí)被當(dāng)作陌生人對(duì)待。那個(gè)時(shí)刻他們完全有理由為如此的禮遇感到惱怒，從而一氣之下離開(kāi)這家銀行，成為銀行客戶流失隊(duì)伍中的一員。
【Lego成功客戶細(xì)分的經(jīng)驗(yàn)：借助人口統(tǒng)計(jì)學(xué)原理來(lái)理解客戶細(xì)分是很普遍的做法，但是通常這樣做毫無(wú)意義--除非顧客能按照人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的特征整齊排列在你面前。拿Lego集團(tuán)來(lái)說(shuō)（Lego集團(tuán)，由Ole Kirk Christiansen 于1932年創(chuàng)立，全球領(lǐng)先的兒童玩具制造商，本部設(shè)在丹麥的Billund，業(yè)務(wù)遍及全世界，集團(tuán)旗下關(guān)聯(lián)企業(yè)超過(guò)40家。起旗幟產(chǎn)品為全球知名的壘拼玩具，編者注。），Lego的顧客隨著年齡層變化而對(duì)不同產(chǎn)品產(chǎn)生需求遷移。學(xué)齡前兒童跟5到14歲的在校兒童玩的玩具完全不一樣。而更多的壘拼游戲成人愛(ài)好者則有某種上癮的傾向，這個(gè)人群中的各年齡分層在需求滿足上又有著完全不同的想法和方式。因此只考慮到年齡是不夠的，Lego還詳細(xì)了解和調(diào)研用戶玩壘磚游戲的不同訴求。在校的孩子們的興趣集中在搭建過(guò)程上，所以游戲時(shí)他們可能會(huì)喜歡外觀設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的磚塊；而那些關(guān)注角色扮演的孩子通常會(huì)非常喜歡預(yù)設(shè)好游戲規(guī)則的壘拼游戲方案。人口統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的案例研究表明，統(tǒng)計(jì)樣本大部分對(duì)象都具有的某個(gè)共同需求總體來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的概率非常低的?！?
很多公司根據(jù)收入對(duì)客戶進(jìn)行劃分，他們憑直覺(jué)假設(shè)客戶收入是表現(xiàn)其利潤(rùn)回報(bào)率的一個(gè)最佳指標(biāo)。但是，塞爾登認(rèn)為實(shí)際情況決不是這樣。他堅(jiān)持：一個(gè)有效的客戶細(xì)分戰(zhàn)略應(yīng)該從利潤(rùn)率的分析開(kāi)始，在最高和最低利潤(rùn)率的樣本區(qū)間里把客戶劃分成十等份。根據(jù)所服務(wù)客戶的收入來(lái)劃分一家主要零售商的客戶人群的時(shí)候，那些帶來(lái)最大收入的客戶是從有著最低毛利潤(rùn)的零售商那里產(chǎn)生的。所以，為了實(shí)現(xiàn)一張真正表現(xiàn)為營(yíng)利的財(cái)務(wù)報(bào)表，銀行需要考慮必須分配到高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)客戶頭上的資金產(chǎn)品服務(wù)數(shù)量。
這并非簡(jiǎn)單假設(shè)同屬一定利潤(rùn)回報(bào)區(qū)間的客戶都是是相似的。雖然如此，考慮利潤(rùn)回報(bào)如何還是理解客戶價(jià)值的一個(gè)很好的起點(diǎn)。但訣竅在于要鉆研每一個(gè)利潤(rùn)回報(bào)劃分區(qū)間，從中來(lái)尋找可能的二次細(xì)分線索。也就是說(shuō)，在利潤(rùn)前提的考慮下，尋找那些可能有著共同的、未被滿足需求的顧客，這些共同的未被滿足的共同需求是通過(guò)顧客的行為模式或其他共有特征反映出來(lái)的。這是進(jìn)一步細(xì)分客戶之前進(jìn)行細(xì)致分析工作的價(jià)值所在。"客戶細(xì)分的目標(biāo)就是把顧客歸到同質(zhì)的集群中去，這些集群基于共同的需要和想法，你可以由此指定一個(gè)共同的解決方案來(lái)展開(kāi)行動(dòng)。所以，準(zhǔn)確定位到可以為之提供一個(gè)相對(duì)一攬子的產(chǎn)品服務(wù)計(jì)劃的那部分人群將會(huì)讓你賺得盆滿缽溢"塞爾登說(shuō)。
第四部分：RBC的客戶細(xì)分戰(zhàn)略與生命周期模型
確定你的客戶的需求不是一件一勞永逸的事情。盡管這意味著你永遠(yuǎn)要面對(duì)時(shí)刻置身需求定位的這樣一個(gè)艱苦過(guò)程。但是同樣的一個(gè)好消息就是你不必在第一輪工作的時(shí)候就做到盡善盡美。有效的客戶細(xì)分是需要精心雕琢，仔細(xì)微調(diào)的。RBC1992年的時(shí)候主要三個(gè)客戶細(xì)分類別是：高利潤(rùn)回報(bào)類客戶、中等利潤(rùn)回報(bào)類客戶以及較低的利潤(rùn)回報(bào)類客戶。隨著時(shí)間流逝，RBC的分類流程變得更加復(fù)雜。今天，RBC的數(shù)據(jù)庫(kù)里有超過(guò)80種的客戶模型，而且銀行的系統(tǒng)和工作部門每個(gè)月都會(huì)對(duì)所有資格客戶在非常具有相關(guān)性的戰(zhàn)略模型和戰(zhàn)術(shù)模型兩個(gè)層面上進(jìn)行評(píng)分。這兩個(gè)模型具體是：
戰(zhàn)略模型--包括客戶的利潤(rùn)回報(bào)率，客戶的生命周期、收入潛力、違約風(fēng)險(xiǎn)、客戶委托或者客戶忠誠(chéng)度，以及客戶的整體風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)模型幫助銀行跟蹤到客戶的需求和客戶優(yōu)先考慮的產(chǎn)品購(gòu)買選擇。
戰(zhàn)術(shù)模型--包括產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)買傾向，客戶取消某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，以及某位客戶使用某個(gè)產(chǎn)品到了何種程度。這個(gè)模型被用來(lái)明確可以帶來(lái)收入的合同簽訂機(jī)會(huì)，并給直接跟客戶做交易的銀行員工生成有巨大指引作用的客戶信息清單。
在這兩各基礎(chǔ)上，銀行每月在超過(guò)80種的模型框架內(nèi)評(píng)估客戶需求，可以幫助RBC實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)或利潤(rùn)目標(biāo)的需求總量超過(guò)1300萬(wàn)個(gè)。其中大約600萬(wàn)個(gè)被銷售部門直接利用來(lái)同客戶聯(lián)絡(luò)。剩下的700萬(wàn)個(gè)在客戶與RBC開(kāi)始簽訂合同之前間接加以利用，這部分需求被稱作"可能的銷售機(jī)會(huì)"。這意味著，在客戶服務(wù)代表和分支機(jī)構(gòu)的員工拿到客戶需求清單并徹底了解了客戶的具體需求之后，他們可以有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出高質(zhì)量的定制產(chǎn)品提供給客戶。
推動(dòng)RBC業(yè)務(wù)向前發(fā)展最關(guān)鍵的三個(gè)模型指標(biāo)分別是：利潤(rùn)回報(bào)潛力、現(xiàn)金收益率以及客戶的生命周期，RBC金融集團(tuán)（RBC Fiancial Group）負(fù)責(zé)客戶信息管理和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁Gaétane Lefebvre說(shuō)，"如果你有了這三個(gè)東西，就能在根本上管理好你的業(yè)務(wù)。這些是我們自從1996年就開(kāi)始使用的、歷經(jīng)理論論證和成果證明的經(jīng)營(yíng)真諦"。RBC關(guān)注每客戶潛力的方式如此獨(dú)特，以至于Lefebvre說(shuō)，就系統(tǒng)比較和結(jié)果導(dǎo)向來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在甚至不用討論其正確與否。"利潤(rùn)非常重要，是你一切工作開(kāi)始的地方，但是對(duì)于理解客戶需求來(lái)說(shuō)這還不是特別具有信息價(jià)值的東西。"她說(shuō)。為此，RBC非常倚重其中地生命周期模型。他們使用這種模型（這個(gè)模型要有聚焦人群樣本、實(shí)際訪談?wù){(diào)查和第三方研究的支持）把單獨(dú)的一個(gè)客戶細(xì)分到五種具有戰(zhàn)略意義的生命周期中去：
1. 年輕階段：這個(gè)階段的客戶年齡不滿18歲。
2. 人生的起始階段：這個(gè)階段的客戶年齡通常在18歲到35歲之間，正在經(jīng)歷他們?nèi)松?dāng)中的很多個(gè)第一次：大學(xué)畢業(yè)、第一張信用卡、第一輛車、第一筆借款、第一次婚姻、第一個(gè)孩子……
3. 人生的塑造階段：這個(gè)階段的客戶年齡通常在35到50歲之間，他們正處在掙錢年份的頂峰時(shí)期。這一時(shí)期他們典型的特點(diǎn)是借貸超過(guò)投資，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@一時(shí)期要建立家庭和職業(yè)上的自我塑造。由于有很多支出，所以他們的首要目標(biāo)就是有效管理自己的帳戶借貸平衡。
4. 人生的積淀階段：這個(gè)階段的客戶人群典型的年齡分布是50歲到60歲，這些人為了防老退休而儲(chǔ)蓄，現(xiàn)在則開(kāi)始比較明智的投資。他們想知道他們是否能夠攢夠錢退休，他們想知道退休以后是否不得不改變?cè)瓉?lái)的生活方式和質(zhì)量，他們想知道自己是否依然需要努力工作來(lái)補(bǔ)充退休后的收入。
5. 人生的修養(yǎng)階段：這個(gè)階段上的客戶通常超過(guò)60歲，他們的首要需求就是最大化其退休收入并且保持他們想要的生活方式和生活質(zhì)量。他們的特點(diǎn)是管理著多種可以產(chǎn)生收入的資源，而且開(kāi)始做個(gè)人不動(dòng)產(chǎn)規(guī)劃。
Lefebvre和她的團(tuán)隊(duì)使用其他戰(zhàn)略類模型指標(biāo)，例如利潤(rùn)回報(bào)率、利潤(rùn)回報(bào)增長(zhǎng)潛力、信用風(fēng)險(xiǎn)以及客戶流失率（客戶離開(kāi)自己機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)）等，把這些不同生命周期的客戶加以細(xì)分化，從而使客戶分布結(jié)構(gòu)劃分能覆蓋銀行的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是：留住帶來(lái)利潤(rùn)的客戶、增加有利潤(rùn)回報(bào)潛力的客戶、管理并控制有較高信用風(fēng)險(xiǎn)檔案的客戶，以及將不創(chuàng)造利潤(rùn)的客戶的管理和服務(wù)成本降到最低。通過(guò)這些努力，他們能確認(rèn)并區(qū)分出不同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一旦RBC明確了一個(gè)具有較高增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，它就會(huì)模擬這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)看看它有可能給銀行業(yè)務(wù)帶來(lái)多大增長(zhǎng)。然后銀行就會(huì)精確調(diào)整自己的戰(zhàn)略，讓細(xì)分的焦點(diǎn)人群或被訪談客戶的數(shù)目控制在100到200個(gè)以內(nèi)，這些人群和客戶應(yīng)該能被自己產(chǎn)品和服務(wù)提供的價(jià)格區(qū)間所覆蓋。如果服務(wù)提供復(fù)雜或者需要銀行資源的巨額投資，RBC常常會(huì)通過(guò)進(jìn)一步的定性研究來(lái)校驗(yàn)其預(yù)測(cè)結(jié)果，或者拿出一個(gè)試探性的產(chǎn)品報(bào)價(jià)，以檢驗(yàn)不同的結(jié)果。并且在更廣泛范圍內(nèi)大面積推廣理想的產(chǎn)品服務(wù)之前，力求提供給成千上萬(wàn)客戶的這些產(chǎn)品服務(wù)報(bào)價(jià)設(shè)計(jì)具有獨(dú)創(chuàng)性和針對(duì)性。
第五部分："雪鳥(niǎo)"客戶的啟發(fā)
（雪鳥(niǎo)，產(chǎn)于北美洲的一種雀科小鳥(niǎo)，每年隨節(jié)氣溫暖定期遷飛。編輯注。）
一旦你識(shí)別定位了一群看上去好像有相同需求的客戶，你就必須確認(rèn)你是否能夠提出一套有增值潛力的產(chǎn)品服務(wù)來(lái)滿足這些客戶的需求。這實(shí)際上項(xiàng)在兩個(gè)細(xì)分客戶群之間尋找理想的中間結(jié)合體的工作--中庸之路，這兩個(gè)細(xì)分客戶群體一個(gè)成本過(guò)于昂貴以至于不能單獨(dú)滿足其成員的個(gè)別需求，另一個(gè)是群體成員數(shù)目如此巨大且相互之間非常具有差異性，以至于難以拿出一個(gè)能最大限度滿足整個(gè)客戶群需求的方案。在這兩種情況下，有時(shí)候做進(jìn)一步的客戶細(xì)分并沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。（塞爾登觀察到沃爾瑪公司全球?qū)嶋H上有超過(guò)20億的客戶細(xì)分，這種細(xì)分基于每個(gè)客戶都想得到低價(jià)商品的假設(shè)。）
"通常情況下，公司會(huì)一個(gè)小樣本規(guī)模開(kāi)始客戶細(xì)分工作，在這個(gè)階段的步驟中，細(xì)分的方式和結(jié)果是相當(dāng)粗糙的"，塞爾登說(shuō)。"但是如果你有了4億成員的客戶群體，5個(gè)細(xì)分類別里分別包含800萬(wàn)個(gè)客戶，那這些客戶獲得高度相同產(chǎn)品服務(wù)的機(jī)會(huì)就非常有限了"。于是細(xì)分工作的目標(biāo)應(yīng)該是把這些分類演化成更精確的二次細(xì)分，從而允許你向最終劃分完畢的目標(biāo)客戶提供更具有針對(duì)性的有價(jià)值的金融產(chǎn)品服務(wù)。"進(jìn)一步細(xì)分客戶，那時(shí)金礦的所在"。她說(shuō)。
準(zhǔn)確定位有價(jià)值進(jìn)一步細(xì)分的客戶群體，通常要包括深度鉆研該細(xì)分區(qū)間最具有利潤(rùn)創(chuàng)造力的那部分客戶，然后梳理出這部分客戶一個(gè)清晰行為模式。在深度鉆研RBC的客戶群之后，RBC注意到這樣一個(gè)二級(jí)客戶群體，這些人每年會(huì)在一定月份里花很多時(shí)間在國(guó)外。很多這樣的客戶像雪鳥(niǎo)一樣會(huì)在那些月份躲到佛羅里達(dá)州以避開(kāi)加拿大的嚴(yán)冬。因?yàn)镽BC在美國(guó)有分支機(jī)構(gòu)，所以銀行很快就認(rèn)識(shí)到"雪鳥(niǎo)"客戶意味著一個(gè)尚未被挖掘到的、大有甜頭可嘗的潛力客戶群出現(xiàn)了。
為了定位這些客戶未被現(xiàn)有業(yè)務(wù)滿足的需求，RBC打包提供了一個(gè)"雪鳥(niǎo)客戶一攬子組合產(chǎn)品服務(wù)方案"，其中包括了旅行人身保險(xiǎn)、更便捷使用加拿大資金的渠道、在線查詢已經(jīng)整理好的個(gè)人銀行對(duì)帳單、實(shí)時(shí)資金轉(zhuǎn)帳、提供在加拿大國(guó)內(nèi)的信用歷史以確保這些雪鳥(niǎo)客戶能在美國(guó)獲得抵押金融服務(wù)，以及免費(fèi)的跨境銀行咨詢服務(wù)等等。RBC也開(kāi)始把"雪鳥(niǎo)"客戶介紹到美國(guó)的私人客戶銀行那里，從而讓機(jī)構(gòu)了解這部分客戶并認(rèn)識(shí)到針對(duì)他們推出業(yè)務(wù)的重要性等。這一做法的思路在銀行內(nèi)部人士眼中變得很清晰。
滿足"雪鳥(niǎo)"客戶需求的成果就是，銀行為這一細(xì)分客戶群體中的每位客戶都提供了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)平均水平數(shù)量的金融產(chǎn)品和服務(wù)。具體拿RBC來(lái)說(shuō)，為這部分客戶增加產(chǎn)品服務(wù)的提供數(shù)量，最后每位客戶稅前凈收入增長(zhǎng)250％。同樣好極的就是"雪鳥(niǎo)"客戶流失比率下降了45％。因?yàn)闋?zhēng)取一個(gè)新客戶的成本是保持一個(gè)現(xiàn)有客戶成本的5到10倍，所以客戶流失率的下降顯著改善了銀行的運(yùn)營(yíng)水平和經(jīng)營(yíng)狀況。一攬子組合服務(wù)方案如此成功，以至于銀行現(xiàn)在正在美國(guó)為其他類型的客戶群體提供一個(gè)類似的產(chǎn)品，這部分客戶主要是國(guó)際學(xué)生和CEO階層，這些人每年都會(huì)在美國(guó)待很長(zhǎng)時(shí)間。
盡管"雪鳥(niǎo)"客戶群體具有很高的利潤(rùn)回報(bào)率，但是如果想以此客戶群為基礎(chǔ)繼續(xù)發(fā)掘其他細(xì)分客戶群體，這種簡(jiǎn)單的推演模式結(jié)果則有可能適得其反，因?yàn)槟憧赡軙?huì)發(fā)現(xiàn)那些客戶其實(shí)會(huì)耗費(fèi)機(jī)構(gòu)的金融資本資源?？蛻舨町愋院蛷?fù)雜性并存，銀行要在利潤(rùn)終極目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下謹(jǐn)慎決策、設(shè)計(jì)產(chǎn)品。
RBC的做法是，當(dāng)定義不具有營(yíng)利潛力的客戶群體的行為模式之后，它會(huì)努力尋求更有效地表現(xiàn)和滿足這部分客戶需求的方法和途徑，而不是做簡(jiǎn)單化處理。RBC利潤(rùn)率最低的客戶群體包括了大量的加拿大退休人員，在利率下跌和股票市場(chǎng)回報(bào)減少的時(shí)候，他們的固定收入急劇下降，為此他們有著很強(qiáng)烈的不滿意度--而且由于金融機(jī)構(gòu)對(duì)困境中的他們提供的建議非常有限，他們?yōu)榇艘哺械綇?qiáng)烈的挫折感。盡管對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，這部分客戶的利潤(rùn)創(chuàng)造能力一般，但在RBC眼中他們還是有價(jià)值的客戶，他們使用銀行提供金融服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)量是整體平均水平的兩倍。
實(shí)際情況表明這部分退休客戶也在持有大批的短期擔(dān)保投資憑證（簡(jiǎn)稱GICs，guaranteed investment certificates，加拿大儲(chǔ)蓄債券的一種。一種由銀行、信托公司及其他金融機(jī)構(gòu)發(fā)出的存款票據(jù)，就某段指定期間按預(yù)先厘定的利率支付利息。編者注），但是這些擔(dān)保投資憑證卻因?yàn)楝F(xiàn)金收入創(chuàng)造力有限而讓客戶輾轉(zhuǎn)反側(cè)。而且因?yàn)閾?dān)心GIC收入，他們就特別善于就回報(bào)率和銀行展開(kāi)談判，所以這部分客戶給RBC帶來(lái)的利潤(rùn)回報(bào)前景很一般。于是，銀行開(kāi)發(fā)出了一套現(xiàn)金流模式的投資組合產(chǎn)品來(lái)提供給這些客戶。這個(gè)投資組合典型包括了共有基金以及稅收優(yōu)惠項(xiàng)目等產(chǎn)品?？蛻艉芨吲d，因?yàn)樗麄兛梢杂纱藪甑礁嗟腻X，而且持有更多的投資資產(chǎn)。兩年之內(nèi)，RBC就推出了21000個(gè)有關(guān)退休收入的新產(chǎn)品，并且取得了10億美元的帳戶收入凈增。
第六部分:信息數(shù)據(jù)處理的質(zhì)量
從客戶細(xì)分戰(zhàn)略獲益良多的公司不會(huì)只在嘴上把客戶細(xì)分的重要性說(shuō)得天花亂墜。他們會(huì)圍繞滿足客戶需求來(lái)重新組織自己的業(yè)務(wù)。在RBC，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)損益責(zé)任的高級(jí)經(jīng)理人管理著每一個(gè)細(xì)分客戶群。此外，RBC還向面對(duì)面處理客戶業(yè)務(wù)的員工提供非常詳盡的、可供其方便使用的數(shù)據(jù)。
"不同的人群會(huì)以不同的方式解讀數(shù)據(jù)，我們不想提供任何人都理解的那種簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)。所以我們會(huì)給客戶非常明確的東西，例如，'對(duì)于這位客戶來(lái)說(shuō)，要提供給他預(yù)先審批好的一系列信用產(chǎn)品'或者'打電話給這位客戶告訴他有關(guān)注冊(cè)投資的情況'"，lefebvre說(shuō)。所以一位客戶是否給呼叫中心打電話進(jìn)來(lái)，是否拜訪銀行的分支機(jī)構(gòu)，或者是否和一位客戶經(jīng)理面談，對(duì)她來(lái)說(shuō)接入形式不同對(duì)后臺(tái)業(yè)務(wù)處理影響不大。在前臺(tái)，她都會(huì)被提供給相同的產(chǎn)品服務(wù)，和她保持聯(lián)系的銀行雇員會(huì)被銀行的CRM管理系統(tǒng)提醒該怎么做，客戶所體會(huì)到的服務(wù)界面有所差別，但是產(chǎn)品界面卻是完全一致的。"業(yè)務(wù)代表跟客戶交涉時(shí)，實(shí)時(shí)把相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞給業(yè)務(wù)代表會(huì)給他的業(yè)務(wù)談判帶來(lái)巨大的提升。一些銀行最近幾個(gè)月正在推廣家庭資產(chǎn)投資系列產(chǎn)品，接下來(lái)會(huì)推廣信用產(chǎn)品。這些銀行圍繞產(chǎn)品進(jìn)行服務(wù)設(shè)計(jì)和推廣的時(shí)候，我們的員工卻正在問(wèn)客戶是否需要提供給她們特別設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而這些定制服務(wù)則是客戶有可能最終購(gòu)買的對(duì)象。" Lippert 說(shuō)。
通過(guò)細(xì)分客戶種類以提供給他們針對(duì)性設(shè)計(jì)出來(lái)的相關(guān)金融產(chǎn)品服務(wù)，RBC的個(gè)人業(yè)務(wù)和商業(yè)業(yè)務(wù)分部門實(shí)現(xiàn)了10億美元的收入增長(zhǎng)目標(biāo)。2003年10月份以來(lái)，客戶流失比率也從8.4％降低到了6.2%，而高回報(bào)價(jià)值的優(yōu)質(zhì)客戶也從17.1％的比例上升到了今天的19.1%。RBC 在資產(chǎn)價(jià)值回報(bào)上也提高了近25％。
"我們擁有這樣一種文化，我們?cè)诶砟钌舷嘈判畔⒑唾Y金一樣關(guān)鍵和重要，我們認(rèn)識(shí)到客戶細(xì)分不是一個(gè)類似投資回報(bào)率那樣一個(gè)簡(jiǎn)單數(shù)字概念（銀行的投資回報(bào)率大部分只需考慮數(shù)年的情況，而客戶細(xì)分確是實(shí)時(shí)進(jìn)行并隨時(shí)處于變動(dòng)的），它是更好掌握時(shí)間和時(shí)機(jī)，以及讓組織更好地理解數(shù)據(jù)的一種能力，這一點(diǎn)對(duì)我們很重要。"Lippert說(shuō)。
Lefebvre說(shuō)，剛開(kāi)始沿著客戶細(xì)分路徑開(kāi)始行動(dòng)的公司應(yīng)該把這個(gè)過(guò)程看作一場(chǎng)變革，而且是剛置身其中的、處于啟蒙階段的一場(chǎng)變革。這樣有助于保持一種謙虛的心態(tài)和腳踏實(shí)地的作風(fēng)。她還指出，"不要等待任何事情自己變得完美，而且不要在你做事之前只是坐在那里干等系統(tǒng)整理和計(jì)算出來(lái)的某條數(shù)據(jù)"。從我們身上你可以總結(jié)出這樣的經(jīng)驗(yàn)：你常常可以借助一種基本的理念和方法來(lái)成功促進(jìn)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展。十年之前，我們還只是這個(gè)領(lǐng)域不起眼的一家小銀行，現(xiàn)在我們則大不一樣了。
"客戶細(xì)分仿佛是一段旅程，需要事先計(jì)算和長(zhǎng)期計(jì)劃，同時(shí)它也可以讓你在這個(gè)過(guò)程中長(zhǎng)時(shí)間享用成果"。
來(lái)源：IT經(jīng)理世界
