在為企業(yè)提供咨詢(xún)的同時(shí)，咨詢(xún)業(yè)巨頭自身也在中國(guó)交著學(xué)費(fèi)
作者 王春梅
這是凱捷集團(tuán)（CapGemini）CEO何褒羅（Paul Hermelin）第二次來(lái)訪中國(guó)，在5月14日至18日的行程中，除了視察凱捷中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)展，此行他最重要的安排是會(huì)見(jiàn)各方政府官員以及一些大型國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)?！?005年我來(lái)中國(guó)時(shí)，是戰(zhàn)略方面出了些問(wèn)題，我來(lái)是觀察。在我11月離開(kāi)時(shí)，當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)做的戰(zhàn)略，我其實(shí)還不是完全認(rèn)同。于是，我當(dāng)時(shí)已經(jīng)做了決定，想換人?！迸c第一次來(lái)中國(guó)時(shí)的黯然感受不同，這一次何褒羅更把在南京的短暫停留稱(chēng)為“是在法國(guó)的梧桐樹(shù)下度過(guò)的”。
近幾年來(lái)，全球咨詢(xún)巨頭都在進(jìn)行變革，而那些“純粹玩戰(zhàn)略的家伙”更遭遇困境，咨詢(xún)業(yè)的未來(lái)在哪？在何褒羅看來(lái)，“含金量是高還是低”將是客戶對(duì)其最大的質(zhì)疑。
“主做跨國(guó)公司不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略”
何褒羅認(rèn)為，在中國(guó)提高咨詢(xún)“含金量”的一個(gè)手段是：爭(zhēng)奪高端客戶。何褒羅表示：“我不會(huì)要求迅速贏利，我只要求減少損失。所以，未來(lái)的一個(gè)季度，我們將繼續(xù)增加一些新的核心客戶?！?/P>
何褒羅所強(qiáng)調(diào)的“核心客戶”，基本上都是大型國(guó)企和政府這類(lèi)高端客戶，何褒羅在2005年訪問(wèn)中國(guó)時(shí)拜會(huì)了國(guó)資委，“看看國(guó)資委及其下屬的公司是否有這樣的胃口?！焙伟_表示，其前任在位時(shí)并不傾向于政府業(yè)務(wù)，認(rèn)為其決策慢，交付的對(duì)象和決策的對(duì)象也不是同一個(gè)，付款也比較慢?！暗冶旧碛胁煌目捶?，我們是需要提供服務(wù)給政府的，而且從目前來(lái)講，我們服務(wù)于政府的比例還是很大的?！边@種改變也許跟何褒羅的背景有關(guān)，他曾出任法國(guó)貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)部大臣。
肯尼迪信息中心的一份研究報(bào)告指出，各個(gè)行業(yè)的咨詢(xún)市場(chǎng)在2007年之前都只會(huì)保持一種溫和的增長(zhǎng)，但卻有惟一的兩個(gè)例外，那就是政府公共部門(mén)和醫(yī)療保健領(lǐng)域的咨詢(xún)。預(yù)計(jì)在2003年到2007年之間，整個(gè)咨詢(xún)市場(chǎng)大約60％的增長(zhǎng)將由他們貢獻(xiàn)。
在接受《中國(guó)企業(yè)家》專(zhuān)訪時(shí)，何褒羅也坦陳：“一開(kāi)始在中國(guó)，我們只去做跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)，主要是為跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)提供咨詢(xún)服務(wù)，這不是一個(gè)正確的戰(zhàn)略?！币蚨?，頻繁“換人”就成為彌漫在凱捷中國(guó)區(qū)的一塊陰云， 1997年便進(jìn)入中國(guó)的凱捷在本地市場(chǎng)的發(fā)展一直不得其門(mén)而入。難怪惠普前中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁陳波在2006年6月正式上任凱捷全球高級(jí)副總裁兼大中華區(qū)董事會(huì)主席及首席執(zhí)行官時(shí)特別提到的一句話就是“希望集團(tuán)能多給我些時(shí)間”。
在何褒羅看來(lái)，在中國(guó)咨詢(xún)市場(chǎng)提高“含金量”的另一個(gè)突出特點(diǎn)是：“全球化”越來(lái)越被重視。中國(guó)的客戶發(fā)生了本質(zhì)性的變化，他們需要有足夠的行業(yè)實(shí)踐來(lái)充實(shí)整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程，希望將全球性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為比較對(duì)象。比如，凱捷剛簽署的廣東核電項(xiàng)目，此前，其已有法國(guó)核電的成功咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)。何褒羅說(shuō)，“我會(huì)跟中國(guó)區(qū)CEO討論我們?cè)诟鱾€(gè)行業(yè)的發(fā)展應(yīng)該保持怎樣的速度，因?yàn)槲覀冃枰粋€(gè)平衡。這種平衡體體現(xiàn)在：第一，有信心在這個(gè)行業(yè)里，短時(shí)間內(nèi)將業(yè)績(jī)做到前幾位；第二，不過(guò)于注重在某一兩個(gè)行業(yè)，因?yàn)檫@樣波動(dòng)性會(huì)太強(qiáng)，不同行業(yè)的組合是減低波動(dòng)性的較好的解決方式?！?/P>
對(duì)咨詢(xún)巨頭而言，并購(gòu)和融合也正在成為一種不容忽視的趨勢(shì)。不管是為了提升戰(zhàn)略咨詢(xún)實(shí)力，如IBM并購(gòu)普華永道，還是為了增強(qiáng)在某一行業(yè)或咨詢(xún)領(lǐng)域的控制權(quán)，如凱捷并購(gòu)安永，其最終目的，都是為了爭(zhēng)奪“含金量”最高的上游客戶。
2000年5月，已成為歐洲規(guī)模最大的IT應(yīng)用與咨詢(xún)服務(wù)公司的凱捷，為了進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，以124億美元（業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍）的高價(jià)買(mǎi)下“五大”會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永的管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)?！?年半后，意識(shí)到當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)根本是行不通的，一切都需要改變，重新再來(lái)；同時(shí)還有因文化融合不好而導(dǎo)致的整合困難。運(yùn)氣不好的是，2000年經(jīng)濟(jì)不景氣與IT行業(yè)泡沫導(dǎo)致咨詢(xún)業(yè)市場(chǎng)頹敗，我們?cè)庥鲭p重打擊?！焙伟_回憶說(shuō)，“這件事讓我學(xué)習(xí)到兩點(diǎn)：一是要簡(jiǎn)化，當(dāng)市場(chǎng)不好時(shí)，復(fù)雜化是沒(méi)有任何意義也不會(huì)起任何作用的，一切都要簡(jiǎn)化，簡(jiǎn)化流程、架構(gòu)等；二是一定要專(zhuān)注、聚焦，在優(yōu)先排序時(shí)，只選擇一兩件最重要的事情，其它的都放棄?！?/P>
此后，凱捷被迫關(guān)閉了很多在亞洲國(guó)家設(shè)立的分部，比如撤離了韓國(guó)，賣(mài)掉了日本和馬來(lái)西亞的業(yè)務(wù)，但依然保持了中國(guó)和澳大利亞的業(yè)務(wù)。2003年，凱捷全球戰(zhàn)略架構(gòu)重新調(diào)整，將全球重新劃分為9個(gè)區(qū)域，并重新調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，縮減管理層級(jí)，降低框架體系成本。同年7月，凱捷正式宣布將中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。
2004年，當(dāng)凱捷終于在歐洲市場(chǎng)恢復(fù)元?dú)猓_(kāi)始重新布局中國(guó)時(shí)，它依然使用了全球發(fā)展的慣用手法：并購(gòu)，目標(biāo)是中國(guó)本土咨詢(xún)公司遠(yuǎn)卓。但事實(shí)證明，這一次并購(gòu)卻并不成功。
2006年底，凱捷在南京宣布收購(gòu)IT服務(wù)商Kanbay。此次并購(gòu)，不但強(qiáng)化了凱捷在全球銀行業(yè)、金融服務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)的地位，為凱捷帶來(lái)Kanbay原先的客戶，也極大地提升了凱捷亞洲地區(qū)，特別是印度和中國(guó)的交付能力。
“凱捷如果要成為一家世界領(lǐng)先的公司，必須全球化，而且一定是多元文化的全球化公司?！焙伟_說(shuō)，在凱捷集團(tuán)的管理委員會(huì)中，七大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊由二位法國(guó)人、二位美國(guó)人、一位印度人、一位澳大利亞人、一位荷蘭人分別掌控。
重要的是彈性
何褒羅預(yù)測(cè)，從中國(guó)市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)的對(duì)比角度看，在中國(guó)，最重要的是“彈性”。以下為何褒羅訪談內(nèi)容：
《中國(guó)企業(yè)家》：您認(rèn)為凱捷在中國(guó)市場(chǎng)處于何種位置？
何褒羅：從一個(gè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略來(lái)講，中國(guó)當(dāng)然屬于一個(gè)增長(zhǎng)的市場(chǎng)，它不單是市場(chǎng)潛力驚人，而且中國(guó)作為一個(gè)離岸開(kāi)發(fā)的地點(diǎn)，凱捷也是非常感興趣的。我們想成為一家全球化、多元化的公司，這也是為什么我們培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者更具全球協(xié)作性。
另一個(gè)問(wèn)題是，我很遺憾地講，就是如何讓員工講英文。你無(wú)法回避這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)你贏得了一個(gè)離岸項(xiàng)目，在項(xiàng)目過(guò)程中，客戶會(huì)隨時(shí)提出很多要求和變化，你必須能夠很好地理解客戶的需求。
《中國(guó)企業(yè)家》：中國(guó)市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)有怎樣的差異？咨詢(xún)業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)在哪？
何褒羅：先從西方來(lái)講，西方客戶比較怕的是沒(méi)有彈性去做事，因?yàn)閷?duì)一個(gè)系統(tǒng)依賴(lài)太緊密的話，要更換的話就會(huì)非?；ㄙM(fèi)時(shí)間，而且非常慢，所以現(xiàn)在所謂的自有開(kāi)發(fā)的客戶，他們很怕只選擇一個(gè)軟件或硬件，他們不想被鎖在一個(gè)系統(tǒng)上面。所以，作為IT服務(wù)的公司，我們需要幫助客戶把不同的軟件和硬件結(jié)合起來(lái)，讓他們有自由選擇的機(jī)會(huì)，保護(hù)他們的自由權(quán)是很重要的。
在中國(guó)，彈性也是非常、非常重要的。尤其是在大型的供應(yīng)鏈里面，靈活性、兼容性的思路會(huì)越來(lái)越重要。
《中國(guó)企業(yè)家》：業(yè)務(wù)外包（BPO）是中國(guó)當(dāng)前的一個(gè)發(fā)展熱點(diǎn)，凱捷在中國(guó)的外包服務(wù)是否有相應(yīng)的發(fā)展策略？
何褒羅：廣州是我們一個(gè)BPO的中心，我們把它作為一個(gè)為全世界服務(wù)的基地，但我個(gè)人的想法是，不想把它做成一個(gè)呼叫中心。因?yàn)楹艚兄行囊话闶怯泻芏嗄贻p女孩，待不到12個(gè)月就離開(kāi)，對(duì)公司發(fā)展不是很好。所以，呼叫中心的業(yè)務(wù)我們外包給真正的做呼叫外包的公司，比如菲律賓等地。我們會(huì)在廣州會(huì)建立一個(gè)更智能的服務(wù)中心，有兩方面的拓展：一方面是橫向擴(kuò)展，向人力資源流程、采購(gòu)流程、文件的管理等方面拓展；另一方面是縱向擴(kuò)展，比如信用卡的管理。
《中國(guó)企業(yè)家》
