呼叫中心外包在國外已較為成熟，國內在近兩年也開始規(guī)模發(fā)展。大型的呼叫中心在考慮到人員編制、培訓管理、系統管理等等成本問題上，會逐步將話務進行外包。國內目前較為大型的外包呼叫中心已經不少，承接著來自國內各個不同城市與行業(yè)的業(yè)務。這種規(guī)模性的發(fā)展，不得不讓人想了解： 這些綜合性的外包呼叫中心的管理如何？他們的服務質量如何？
我們一起簡要看看國內外包呼叫中心普遍的問題。
1、 客戶是否從外包呼叫中心那里得到了與本地呼叫中心一樣的服務體驗？
舉例：發(fā)包方管理者必然都很擔心外包呼叫中心的服務質量問題，員工素質問題。在客戶端而言，他們是不清楚正在為他們解答問題的是外包呼叫中心的座席代表，客戶等待的是專業(yè)的問題解答，客戶的期望值并沒有改變。而發(fā)包方則要承擔客戶滿意度調研的結果。
2、 以盈利為目的，針對合同內容，對數據報表進行有利修整。
舉例：某些呼叫中心外包管理合同會以每通電話作為金錢核算標準，即規(guī)定每通電話的價值，以外包呼叫中心每月總共接通的電話數支付酬金。小部分外包呼叫中心會鉆合同漏洞，安排自己公司內部人員不停撥打電話，人為地提高接通電話數。
3、 系統報表字段定義含糊。
舉例：發(fā)包方一般會要求外包呼叫中心定期發(fā)送報表數據，以檢查承接方的人員效率情況、對本地呼叫中心產生的效益情況、以及用于核算自己的成本。但發(fā)包方經常性會發(fā)現外包呼叫中心的報表字段定義含糊，甚至不知是從哪個電話環(huán)節(jié)中導出的數據，無法進行數據歸整。而通常，雙方的不斷溝通也難以解決外包呼叫中心的“系統問題”。
4、 外包呼叫中心產生對本地效益難以評估。
舉例：國內大部分呼叫中心會采用擴展號或IVR轉接的方式進行話務外包。由于外包呼叫中心應用的系統較為落后，難以實時導出呼入他們座席的電話號碼，于是發(fā)包方就很難匹配外包呼叫中心呼入號碼與本地呼叫中心呼入號碼，很難去計算外包呼叫中心的一次性問題解決率如何，本地的電話回撥率如何。
5、 外包呼叫中心員工素質參差不齊。
舉例：國內大部分外包呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會下層水平，導致人員流失率高，員工忠誠度極低?，F外包呼叫中心的員工年齡均在18－20歲之間，較多為中專畢業(yè)學生的第一份工作，跳槽率高。員工的不斷離職，使外包呼叫中心頻于進行人員招聘工作。為讓新員工盡快上崗工作，培訓時間通常僅有一周左右，主要培訓內容為業(yè)務學習，缺乏人員的服務技巧與心態(tài)管理培訓。這種狀況只會導致外包呼叫中心員工不能提供滿意的答案給客戶，客戶很可能會繼續(xù)回撥本地呼叫中心。外包呼叫中心的價值就更難彰顯。
6、 雙方管理溝通難。
舉例：發(fā)包方總希望外包呼叫中心在本地呼叫中心話務忙日或者忙時能夠盡量為本地分流盡量多的話務，這涉及到外包呼叫中心的中繼線是否足夠、排班人員是否可以達到發(fā)包方要求等問題。發(fā)包方如將大量話務引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中繼線不足，或安排排班人數達不到發(fā)包方的要求，話務不僅會回流到本地，而且會影響了客戶的感知。這類問題，雙方管理者盡管通過多次溝通，也難以在短時間內解決。
7、 外包呼叫中心運營情況難以實時把控。
舉例：由于大部分外包呼叫中心的系統無法連接本地呼叫中心系統，故無法實時掌控他們的運營情況，而事后的報表又是由外包呼叫中心提供的，不利于發(fā)包方檢測運營中存在的問題。
以上為筆者簡要提出的目前國內外包呼叫中心普遍存在的讓發(fā)包方較為頭痛的問題。正如文章的第一段所述，發(fā)包方為降低服務成本，不約而同的將話務進行外包，這已經成為一種大的趨勢。面對這樣混沌的局面，我們共同來探討一下，對于這些問題是否有更好的更有效的解決辦法。
筆者將以上的七點問題總結為兩類：一、合同細則問題；二、現場管理問題。接下來將詳細說明。
一、 規(guī)范合同內容，“合同管理，雙贏思維”。
1、 更改合同結算方式。
發(fā)包方進行話務外包目的有兩個，一是降低本地服務成本，二是保障本地呼叫中心接通率。為規(guī)避外包呼叫中心鉆合同漏洞，建議將結算方式從以每通電話結算改為以接通率水平結算。即合同要求外包呼叫中心每天的接通率必須達到某個服務水平，如“70％/30秒”等作為結算方式。外包呼叫中心為了盈利，自然會安排足夠的人員進行排班。這樣發(fā)包方才能評估外包呼叫中心的人員效率，才能做好本地呼叫中心的人員編排與其他渠道分流方案。
2、評估適合業(yè)務給外包呼叫中心。
發(fā)包方要承擔客戶滿意度的責任，故不得不考慮應將哪些業(yè)務外包出去。正如上文所述，外包呼叫中心存在多樣問題，如何可以最大程度減少對客戶滿意度的傷害？建議發(fā)包方可對業(yè)務進行評估，將一些簡單的、單一的業(yè)務進行外包，即能有效簡化外包呼叫中心的人員業(yè)務培訓，又能不影響客戶滿意度。
3、添加首次問題解決率的考核。
為避免外包呼叫中心的話務大量回流至本地，合同應添加對外包呼叫中心的首次問題解決率考核。首次問題解決率是指在規(guī)定的時間內客戶沒有再次來電咨詢的占比，高績效呼叫中心會將時間定為24小時，一般的呼叫中心則定位2小時。通過號碼匹配，即可以測算出外包呼叫中心首次問題解決率的情況。合同中如添加此項內容，外包呼叫中心將會改善他們的系統，以及加強他們的人員培訓，客戶也就能獲得更一致的服務體驗。
二、 本地適當扶助外包呼叫中心現場管理。
1、 制定外包呼叫中心現場管理辦法。
較多外包呼叫中心為以前的call臺變身的，或者是新建的，對呼入外包的現場管理經驗較為缺乏。為扶助外包呼叫中心做好現場管理，發(fā)包方可擬定外包呼叫中心現場管理辦法供其執(zhí)行參考。
2、 派駐本地人員長期進駐外包呼叫中心管理現場。
可適當派駐1－2名本地有經驗的員工進駐外包管理現場進行扶助與督導。這有點“無間道”的感覺，要求外派的員工及時發(fā)現外包呼叫中心存在的管理盲區(qū)，反饋給發(fā)包方，發(fā)包方將視具體情況制定相應的解決措施以扶助外包呼叫中心。外派員工同時還有一項職責，即關注外包呼叫中心的報表數據，發(fā)現含糊之處需及時與外包呼叫中心管理人員溝通，并反饋溝通結果給發(fā)包方。通過這個無間道“劉德華”的監(jiān)督與反饋，可促進雙方更緊密交流。但切記一個前提，這個“劉德華”必須是一個有經驗的聰明的員工，可擔負起這個重任。
3、 外派員工實時進行數據信息反饋。
為便于發(fā)包方及時掌控外包呼叫中心的運營情況，外派員工需定時以短信的形式發(fā)送外包呼叫中心的運營數據，時間間隔可為2小時或4小時，或按實際需求靈活設定。只有做到及時掌控外包及本地的情況，發(fā)包方才能從容應對話務。
