自今年3月人大會上李克強總理在政府工作報告提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃后，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念一夜之間火爆全國。做O2O項目的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者無不歡喜鼓舞，對這些創(chuàng)業(yè)者而言，O2O就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，能受到國家戰(zhàn)略層面的認可，對行業(yè)的發(fā)展是件里程碑式的大事。
與此同時，還處在艱難轉型中的傳統(tǒng)企業(yè)卻變得更焦慮了，去年的“互聯(lián)網(wǎng)思維”還沒搞明白，互聯(lián)網(wǎng)的野蠻人正在向各傳統(tǒng)行業(yè)滲透，今年又冒出了“互聯(lián)網(wǎng)+”，到底要加“什么”，如何“加”又渾然不知。
“互聯(lián)網(wǎng)+”最大價值在連接 關于“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，馬化騰的理解“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略就是利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺，利用信息通信技術，把互聯(lián)網(wǎng)及傳統(tǒng)行業(yè)在內(nèi)的各行各業(yè)結合起來，在新的領域創(chuàng)造一種新的生態(tài)。按這種理解，“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個非常寬泛的詞，任何能將互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度融合的方式其實都可以算是“互聯(lián)網(wǎng)+”。
上面提到的O2O只是“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的分支，此輪以互聯(lián)網(wǎng)為底層架構的新商業(yè)革命對于人類社會的想象空間可能將超越以往任何一次產(chǎn)業(yè)革命?！ 鹘y(tǒng)企業(yè)來說，應該感謝這個互聯(lián)網(wǎng)時代。老兵認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”最大的價值就是“連接”，將企業(yè)與用戶拉到了同一水平線上，企業(yè)和用戶不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動互聯(lián)時代的到來，更是將原來在PC上的8小時無縫連接到了每天的24小時。這種連接它是無界的，理論上來說，只要你愿意你的客戶可以在全球任何角落。
此外，互聯(lián)網(wǎng)也給了企業(yè)與消費者更加高效更加低成本的連接機會，它規(guī)避了傳統(tǒng)商業(yè)社會以空間為紐帶對于資源的損耗和低效利用。
“互聯(lián)網(wǎng)+”的“三減一加” 對傳統(tǒng)企業(yè)來說，老兵認為，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”應該做的不是加法，而是減法。這里我提出了“三減一加”概念。三減是指減產(chǎn)品、減營銷渠道、減人，一加是指加服務，這里我拿零售業(yè)的案例來說明一下。之所以選擇國美，不僅僅因為它代表著傳統(tǒng)零售業(yè)向電商轉型的新模式，即店網(wǎng)一體化的“店商”模式。更是因為它被公認為目前轉型成功的零售業(yè)巨頭，其線上商城國美在線在2014年成為國內(nèi)B2C電商市場的一批黑馬，排名從第十名一下擠進前五，成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會之后的第五大電商平臺。
√“減產(chǎn)品”：減產(chǎn)品線 先來說說“減產(chǎn)品”。今天的傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代面臨的最大痛點之一就是產(chǎn)品賣不出去，原因何在？根本原因就在于產(chǎn)品開發(fā)不夠極致，不能夠引發(fā)用戶的尖叫。為什么產(chǎn)品不夠極致？這里原因是多方面的，包括缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里一個重要的崗位，那就是面向用戶的產(chǎn)品經(jīng)理角色，往往產(chǎn)品是由工程師們閉門造車臆想出來的，這樣的產(chǎn)品如何能受用戶歡迎。還有一個非常重要的原因就是產(chǎn)品線太多，缺乏聚焦點。如果是放在存在競爭壁壘和門檻的傳統(tǒng)渠道里，可能影響還不會很大，但當你面對互聯(lián)網(wǎng)四面八方涌來的敵人時，缺乏聚焦的核心產(chǎn)品可能就會成為你最大的短板，這也是為何小米開始只聚焦于做一款手機產(chǎn)品的原因。
在“減產(chǎn)品”這一點上，很多傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)犯的錯誤在于，認為競爭對手太過于強大，往往不自信也不敢拿出自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)品來推廣，而是另辟蹊徑，重新開發(fā)有差異化但缺乏競爭力的產(chǎn)品。國美在線成功的重要因素就是會”減產(chǎn)品“，雖然是全品類發(fā)展，但并非全都是親力親為，而是重點發(fā)力于其最擅長最有優(yōu)勢的家電3C品類，其它則通過開放平臺與各個行業(yè)領先的企業(yè)進行強強合作，推出黃金汽車、服飾百貨、藝術品、國美家、票據(jù)理財?shù)忍厣奉悺＿@個戰(zhàn)略方向從發(fā)展勢頭和業(yè)績財報數(shù)據(jù)來看，是走對了。
√“減渠道”：砍去低效的渠道
再來說說“減渠道”。這里所指的減渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。傳統(tǒng)商業(yè)競爭在渠道領域更多是依賴于空間的資源優(yōu)勢，比如商超、賣場等，構建這些渠道所需耗費的時間漫長，效率較低，基本就是靠人堆出來的。而類似于展會、報刊、雜志、電視等用戶群的覆蓋率和觸達率又相對較低。而互聯(lián)網(wǎng)時代，因為新增了時間維度，企業(yè)與用戶的交互場景被拓寬了，原來只能在線下，現(xiàn)在是到線上也可以發(fā)生關系。今天互聯(lián)網(wǎng)的流量70%是掌控在BAT三大巨頭手中，總的來說，線上的渠道更集中更聚焦，聚焦于幾個主要的渠道，砍去那些占用你大量資源和時間成本、人力成本的渠道非常有必要。
傳統(tǒng)企業(yè)一味的互聯(lián)網(wǎng)化，不顧自己是否適合的“拿來主義”，在互聯(lián)網(wǎng)全面強推自己的信息，顯然不是最可取的。聰明的傳統(tǒng)企業(yè)，應該找到適合自己的與互聯(lián)網(wǎng)結合的路徑。
√“減人”：組織組織結構變形，激發(fā)創(chuàng)新
接著來說說“減人”。減人不是要裁員，而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構形態(tài)。當你的電商團隊需要請一筆營銷費用需要蓋N個章，走N個流程，十天半個月才能拿到款時，當你的銷售團隊在抱怨互聯(lián)網(wǎng)客戶如何質量低下時，當你遍布全國的經(jīng)銷商渠道集體抵制互聯(lián)網(wǎng)客戶時，當你想要改進一項產(chǎn)品專門特供給互聯(lián)網(wǎng)用戶卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品線根本無力調整時，你的企業(yè)需要一場自我的革命。不管你再好的產(chǎn)品再好的服務，低效在互聯(lián)網(wǎng)時代都是致命的，因為每一分鐘都有可能從背后跑出一個新的敵人。在互聯(lián)網(wǎng)時代，原本看起來高效的傳統(tǒng)業(yè)務流程設計都變得極其低效，原本看起來是最大優(yōu)勢的渠道資源反而成為束縛你變革的絆腳石。
船大難掉頭，企業(yè)面對不確定的互聯(lián)網(wǎng)時代需要做的是建造可以快速突擊的艦艇，而且一定是脫離母體獨立生存的，不依附于原有的渠道和業(yè)務體系，只有脫離母體存在，它所受到的阻力才是最小的。國美在線今天能跑這么快非常重要的原因，一方面是因為它是不依附于國美線下渠道的獨立法人單位，有發(fā)展和經(jīng)營策略上的最大自由度。另外一方面，線上業(yè)務團隊為適應互聯(lián)網(wǎng)需要，在內(nèi)部廣泛推廣了“快速行動、協(xié)作創(chuàng)新，人人都是CEO”的企業(yè)文化，采用小微組織和蜂巢效應，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報，所有決策和流程盡量縮短。控制每個項目核心參與人數(shù)，同時給項目負責人很大的權限，能夠調動公司內(nèi)部所有資源支持，又對他有嚴格的激勵機制，做到高效快捷。
√“加服務”：面向消費者的解決方案 最后說說“加服務”。傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)邁進時往往都會經(jīng)歷兩個階段：
第一個階段是渠道化，通過價格取勝搶占市場。
第二個階段是服務化，互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)競爭越來越透明，消費者的決策主導權越來越強，未來的商業(yè)社會一定是消費者主導的商業(yè)社會，這實際上就是我們常理解的C2B。
向消費者提供個性化或一整套解決方案，而不單純是某個產(chǎn)品，這是這一模式的主要方向。服務也一定會成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭的主戰(zhàn)場。國美在線是怎樣加服務？要知道家電3C產(chǎn)品的痛點主要是物流配送、安裝及售后服務。極速的物流體驗一直是京東最大的優(yōu)勢之一，國美在線在物流配送方面也推出了計時達和一日三送的戰(zhàn)略緊盯京東。
總結，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是一個新詞，不管你加不加，互聯(lián)網(wǎng)都在那里，傳統(tǒng)企業(yè)唯有擁抱，才能親身體驗它帶給企業(yè)的巨變。
