在電子商務(wù)理念的浪潮下，眾多工業(yè)品廠商紛紛開展基于移動互聯(lián)網(wǎng)的電商模式，希望借此能夠復(fù)制傳統(tǒng)零售行業(yè)的成功經(jīng)驗。但與傳統(tǒng)零售相比，工業(yè)品銷售自身存在特殊性，如產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量差異、售后服務(wù)、需簽訂合同、按賬期結(jié)算等特點。更重要的是，工業(yè)品銷售并非是單純孤立的，往往需要與其他設(shè)備配套進(jìn)行銷售。而且，工業(yè)品作為企業(yè)大宗采購?fù)鶗加闷髽I(yè)的存貨資金，因此針對貨物的及時發(fā)送、貨品包裝等會有相應(yīng)的要求。
全渠道環(huán)境下營銷新模式
在闡述工業(yè)品O2O營銷模式之前，首先應(yīng)了解O2O營銷模式產(chǎn)生的外部條件。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，當(dāng)今消費者所處的購物環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。
這里的根本性變化包含兩層含義，第一層含義為從消費者購物決策流程的發(fā)展階段來看，如今其整個決策流程變長了。
第一階段為物物交換時代，當(dāng)消費者有興趣并購買產(chǎn)品后，才逐步認(rèn)識到產(chǎn)品功能。該階段的消費者決策流程可被概括為原始IAA模型(Interest⇒Action⇒Attention)。
第二階段為美國廣告學(xué)家E.S.劉易斯所提出的經(jīng)典理論——AIDMA模型(Attention⇒Interest⇒Desire⇒Memory⇒Action)。消費者決策流程會涉及5個步驟，從認(rèn)知產(chǎn)生到最后的購買行為。正是由于該理論模型的出現(xiàn)，各種線下營銷手段逐步大行其道。
進(jìn)入21世紀(jì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，日本最大的廣告公司電通(Dentsu)于2005年提出了第三階段的AISAS模型。其將AIDMA模型中的D與M合并成Search(主動搜尋)，并追加了Share(口碑分享)。隨著傳統(tǒng)AIDMA模型向帶有互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的AISAS模型的進(jìn)化，廠商的營銷資源也逐步向互聯(lián)網(wǎng)方向傾斜。
近年來，隨著智能手機(jī)與移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，消費者可通過各類APP軟件進(jìn)行產(chǎn)品檢索，還可進(jìn)一步獲得過去未曾有的3D虛擬體驗，同時購物場所也從過去的靜態(tài)向動態(tài)方向發(fā)展。由此在AISAS模型中，繼Search階段后，又衍生出Compare(比較)與Examination(體驗)兩個環(huán)節(jié)。消費者的購物決策流程雖然變長了，但基于智能移動終端的應(yīng)用，保證了決策效率的高效化及一貫性。
此外的第二層含義指，移動互聯(lián)網(wǎng)催生出更為豐富的信息傳播渠道，并且與傳統(tǒng)渠道相互交叉、融合，貫穿于整個消費者的購物決策流程中。與過去以渠道為中心的價值傳遞方式不同的是，如今則以消費者為中心，來自多個渠道的影響貫穿于整個購物決策流程。我們將此稱之為全渠道(Omni-channel)的營銷環(huán)境。
尋找企業(yè)自身的“粉絲團(tuán)”
上述是從傳統(tǒng)零售品的角度來闡述如今外部環(huán)境的變化，若將視點切換到工業(yè)品行業(yè)，由于該行業(yè)自身所存在的特點，因此需要將消費者購物決策流程進(jìn)行修正，并合并成四大環(huán)節(jié)來分析。
從工業(yè)品的購買主體——客戶的采購員來看，基于公司的采購需求所產(chǎn)生的對產(chǎn)品的認(rèn)知與興趣，直接推動其進(jìn)入對產(chǎn)品的比較及測試環(huán)節(jié)。而在該環(huán)節(jié)，根據(jù)所采購產(chǎn)品的技術(shù)要求，客戶方的技術(shù)員也會參與其中。
當(dāng)完成產(chǎn)品的初次訂購后，客戶與工業(yè)品廠商之間的聯(lián)系并未就此終止。由于多數(shù)設(shè)備類產(chǎn)品、后續(xù)配套的消耗品、配件往往是廠商的利潤來源，因此客戶后續(xù)的再購行為也應(yīng)納入工業(yè)品的購買決策流程中。
由于工業(yè)品廠商的收入結(jié)構(gòu)往往符合“二八原則”，即80%的收入來自于20%的客戶。因此，應(yīng)在客戶購買決策流程的各環(huán)節(jié)中，通過每個線上與線下的結(jié)合，篩選并提煉出自身的客戶群體，這與移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的“粉絲”戰(zhàn)略一脈相承。
基于上述購買決策流程，并結(jié)合工業(yè)品行業(yè)自身的渠道特征，我們將工業(yè)品O2O營銷模式聚焦為6種類型來進(jìn)行分析。
用移動互聯(lián)網(wǎng)提高有效客戶轉(zhuǎn)化率
第①種與第②種可視為最傳統(tǒng)的兩種營銷模式。在第①種模式中，針對消費者的認(rèn)知、說明以及購買環(huán)節(jié)都僅在線下店鋪中完成。除了極個別的行業(yè)銷售外，這類營銷模式已基本消失。
第②種模式，即通過線上平臺將產(chǎn)品及促銷信息傳遞給目標(biāo)客戶后，通過誘導(dǎo)其到線下店鋪來促成購買。這種模式是工業(yè)品廠商最為常用的營銷手法，企業(yè)通常借助行業(yè)網(wǎng)站或關(guān)鍵字搜索廣告，針對工業(yè)品的關(guān)鍵決策者如采購員、技術(shù)員開展精準(zhǔn)投放。但由于如今多個廠家都集中于某幾個行業(yè)網(wǎng)站進(jìn)行投放，且促銷內(nèi)容雷同，導(dǎo)致網(wǎng)站PV值(網(wǎng)站瀏覽量)很高，而實際轉(zhuǎn)化為線下客戶數(shù)很少，從線上到線下的轉(zhuǎn)化率依然是個大問題。
第③種模式是在第②種模式的基礎(chǔ)上，將線上平臺的應(yīng)用貫穿至產(chǎn)品的比較與測試階段。得益于如今移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的SNS社交媒體、通信APP軟件，以及4G網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的視頻媒體的蓬勃發(fā)展，使得工業(yè)品廠商與目標(biāo)客戶之間一對一的全方位溝通得以實現(xiàn)。
比如，通過微信、微博針對目標(biāo)客戶進(jìn)行產(chǎn)品的在線演示，并開設(shè)網(wǎng)上產(chǎn)品說明會、舉辦有獎問答等線上活動。而目標(biāo)客戶參與線上活動所獲得的促銷代碼，可直接去附近實體店鋪換取促銷品或產(chǎn)品折扣。如此便可提高線上到線下的轉(zhuǎn)化率，有的放矢地實現(xiàn)了目標(biāo)客戶精準(zhǔn)營銷。
需要特別注意的是，由于工業(yè)品廠商的利潤結(jié)構(gòu)中，后續(xù)的消耗品及服務(wù)為其關(guān)鍵的利潤源。因此客戶初次購買產(chǎn)品后，后續(xù)的再購環(huán)節(jié)也需要認(rèn)真設(shè)計。
平衡傳統(tǒng)渠道與電商間的沖突
第④種與第⑤種模式有一個共同點，即針對目標(biāo)客戶的產(chǎn)品宣傳和說明都由線下店鋪來完成，而目標(biāo)用戶的購物地點則由線下轉(zhuǎn)移到線上平臺。
兩者區(qū)別主要體現(xiàn)在后續(xù)再購環(huán)節(jié)。在第④種模式中，從針對目標(biāo)用戶的認(rèn)知到購買階段都在線下店鋪中完成。這種模式適合金額大、介入度高的產(chǎn)品，比如大型設(shè)備，往往這類產(chǎn)品需要通過大客戶營銷方式，而線下店鋪又正好作為銷售人員與目標(biāo)客戶接觸的節(jié)點。
在第⑤種模式中，前期的集客活動在線下完成，而產(chǎn)品的初次購買及后續(xù)再購行為都發(fā)生在線上平臺，類似于零售行業(yè)中“Show-rooming”模式。該模式較適合那些購買介入度低的產(chǎn)品，如便攜打印機(jī)、傳真機(jī)等小型設(shè)備，以及機(jī)油、防凍液等通用型消耗品。
這兩類O2O模式中，由于購物場所轉(zhuǎn)移到線上平臺，因此可將此理解為廠商具體的渠道戰(zhàn)略，即通過建立新的電商渠道，補充現(xiàn)有的線下渠道。不過縱觀工業(yè)品廠商實際情況，小型設(shè)備及通用型的消耗品的“觸電”程度要高于那些大型設(shè)備。
雖然上述兩類模式將線上平臺作為獨立的銷售渠道，但其中所存在的問題需要得到重視。例如，客戶購買設(shè)備類工業(yè)品后續(xù)的消耗品，基于降低企業(yè)成本的需求，往往考慮價格低廉的通用型消耗品，如潤滑油、打印機(jī)墨粉、切削工具等產(chǎn)品。而廠商為了應(yīng)對這種局面，會提供給線上平臺更多資源，借此擴(kuò)大消耗品的出貨量。這種做法其實會傷害到線下渠道對于消耗品的銷售熱情，導(dǎo)致渠道間的沖突發(fā)生。將設(shè)備與后續(xù)消耗品的銷售渠道進(jìn)行分離，并非簡單地借助網(wǎng)絡(luò)平臺就可一蹴而就，這需要將渠道與產(chǎn)品結(jié)合起來，重新設(shè)計銷售政策。
除了銷售政策的調(diào)整外，這里可提供一種基于客戶生命周期管理的解決思路。參考日本最大電信運營商NTT-Docomo的My-shop策略，通俗而言就是“客戶在你這里購買設(shè)備，后續(xù)消耗品的購買都算在你頭上”。
具體的做法是當(dāng)客戶在線下店鋪初次購買設(shè)備后，同時從該線下店鋪獲得一個ID號，今后通過該ID號在網(wǎng)絡(luò)平臺上所購消耗品的金額，同時也會被計入該線下店鋪所屬的代理商的業(yè)績中。
技術(shù)層面可借助移動端APP、二維碼等多種方式解決，在此不展開列舉。該思路的一個最大好處就是避免了傳統(tǒng)渠道與電商渠道間的沖突，使得其互相配合，保證了工業(yè)品廠商在消耗品經(jīng)營上的利潤。同時，又極大地激發(fā)了線下店鋪的“觸電”熱情，節(jié)約了工業(yè)品廠商大量的宣傳經(jīng)費。
O2O最終形態(tài)——完全電商化
隨著工業(yè)品廠商在電商渠道上投入的增加，以線下店鋪為中心的傳統(tǒng)渠道的地位逐步下降，最終會退出廠商的渠道體系。而此時作為完全依賴于網(wǎng)絡(luò)銷售的廠商，也不會僅滿足于與第三方電商平臺的合作。作為廠商“去渠道化”路徑中的一環(huán)，塑造工業(yè)品廠商自身的價值傳遞平臺及品牌力，是將其推向臺前的一種內(nèi)生動力，最終則會演變成第⑥種O2O模式，即完全電商化形態(tài)。
這類完全電商化形態(tài)的工業(yè)品廠商，國內(nèi)多以工業(yè)品網(wǎng)上超市的形式騰空而出。而在O2O營銷手法運用嫻熟的日本，其發(fā)展路徑往往是逐步從傳統(tǒng)線下轉(zhuǎn)移到線上平臺，即前面所提的從①→⑥模式的逐漸演化過程。這也與中日兩國間的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展差異有一定的關(guān)系，中國是跳躍式的“破壞性創(chuàng)新”，而日本則是一種漸進(jìn)式的演變過程。
根據(jù)產(chǎn)品所針對的客戶群體及技術(shù)介入程度，可分為三大類來進(jìn)行案例分析。第一類是面向全行業(yè)，除部分物資資料外，還提供人員相關(guān)的消耗資材。第二類是面向多個行業(yè)，技術(shù)要求不高，以通用設(shè)備及中間品消耗資材為主。第三類是面向特定行業(yè)，提供專用性及配套類型的產(chǎn)品，且需掌握客戶的使用場景及工況需求。
第一類代表企業(yè)：最初是以賬冊、筆記簿起家的文具生產(chǎn)企業(yè)K公司。隨著經(jīng)營品類及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司于2000年成立了自己的電商平臺，向全行業(yè)客戶提供日常辦公所需的用品，大到辦公家具，小到膠水和墨盒，以及辦公室人員所需要的飲料、紙巾等消耗品。
雖然公司大部分交易是通過網(wǎng)絡(luò)平臺完成的，但針對網(wǎng)絡(luò)無法覆蓋的客戶，則保留了與線下代理店的合作進(jìn)行開拓。初期的信息獲取及后期的貨款回收需借助這類代理店跟蹤完成，一旦訂單確認(rèn)后，則通過公司自身強大的物流配送系統(tǒng)，將產(chǎn)品及時送達(dá)至分布在全國各地的客戶。
第二類代表企業(yè)：提供MRO物料及服務(wù)的電商企業(yè)M公司。MRO(Maintenance，RepairOperations)，顧名思義就是生產(chǎn)過程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護(hù)運行的物料及服務(wù)。簡而言之，MRO物料可理解為非生產(chǎn)資料性質(zhì)的中間物料。
該公司起初只是經(jīng)營一些面向工廠的捆包材、膠帶、鉚釘?shù)任锪希?000年自建電商平臺大舉進(jìn)軍MRO市場，經(jīng)營品類也逐步擴(kuò)大到電動氣壓工具、電器配線及開關(guān)、研磨工具，以及安全作業(yè)防護(hù)工具等16大品類，總產(chǎn)品SKU數(shù)達(dá)到800萬個。隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷深化，在幾個更具專業(yè)性的行業(yè)，如汽車、重卡制造領(lǐng)域等，公司通過提供打包式的產(chǎn)品及服務(wù)，逐步奠定了其在這些領(lǐng)域作為MRO物料供應(yīng)商的市場地位。
第三類代表企業(yè)：以生產(chǎn)機(jī)械加工刀具、精密測量儀器為代表的生產(chǎn)型銷售企業(yè)S公司?？蛻敉ㄟ^其網(wǎng)絡(luò)平臺提交需求后，便可下載到對應(yīng)部件的CAD文檔，此外還可獲得針對該加工部件的推薦工具列表。
除網(wǎng)絡(luò)訂購?fù)?，該公司也建立銷售團(tuán)隊，并為銷售人員配備了移動平板電腦。在定制化需求較高的特定領(lǐng)域，如船舶、航空部件的制造加工企業(yè)，銷售人員在客戶現(xiàn)場可直接通過移動端將需求反饋給公司的技術(shù)團(tuán)隊，當(dāng)場提供定制化的工具設(shè)計方案。
通過上述的案例介紹，可以將完全電商化的工業(yè)品廠商的成功要素總結(jié)如下：1.擁有海量的產(chǎn)品SKU數(shù)，且多個品類交叉，形成針對特定行業(yè)的物料解決方案。2.擁有強大的在庫管理及物流的當(dāng)日配送能力，減緩客戶的庫存資金壓力，幫助其提高生產(chǎn)效率。3.以網(wǎng)絡(luò)交易為主，針對特殊需求客戶，結(jié)合線下營銷模式開拓新市場，并規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。4.依靠長期以來所積累的行業(yè)經(jīng)驗，針對重點領(lǐng)域的客戶提供一整套的解決方案。5.引入客戶生命周期管理理念，通過大數(shù)據(jù)分析客戶行為軌跡，提供個性化的增值服務(wù)。6.引入零售行業(yè)常用的積分制度，強化客戶的購買黏性。
基于企業(yè)自身發(fā)展的全局戰(zhàn)略
由于工業(yè)品種類繁多，且涉及到的專業(yè)程度不一，因此作為工業(yè)品廠商要展開O2O模式，要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，選擇適合自身的模式。
如經(jīng)營大型專業(yè)設(shè)備的廠商，重點要以線下店鋪為主，線上平臺可作為產(chǎn)品說明及展示的一種手段，而后續(xù)的消耗品則通過與線上平臺的合作進(jìn)行銷售，當(dāng)然需調(diào)整好銷售政策，減少渠道之間的沖突和摩擦。
而以提供小型設(shè)備、通用型物料為主的工業(yè)品廠商，則可逐步探索全電商化的模式。憑借與客戶長期合作所積累下來的行業(yè)經(jīng)驗，建立起針對特定行業(yè)的一站式解決方案。
在如今全渠道的營銷環(huán)境下，作為傳統(tǒng)企業(yè)需及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，結(jié)合自身現(xiàn)狀將企業(yè)的有效資源投入到網(wǎng)絡(luò)平臺、大數(shù)據(jù)、支付系統(tǒng)、物流配送等支撐起電商經(jīng)營模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，將企業(yè)從一個傳統(tǒng)的貨物買賣的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成一個真正地為客戶提供價值的合作商。
