“顛覆性創(chuàng)新”理論的開創(chuàng)者、哈佛商學(xué)院商業(yè)管理教授克萊頓·克里斯坦森參與撰寫的《顛覆咨詢業(yè)》（《哈佛商業(yè)評論》2013年10月刊）告訴我們，“顛覆性創(chuàng)新”已經(jīng)席卷了從鋼鐵到出版業(yè)的眾多行業(yè)，現(xiàn)在同一種力量正在重塑整個咨詢業(yè)。
為此，《哈佛商業(yè)評論》對話克萊頓·克里斯坦森和麥肯錫咨詢公司全球總裁鮑達(dá)民，探討“以知識資產(chǎn)為基礎(chǔ)的咨詢模式（Asset-based Consulting）”如何顛覆傳統(tǒng)咨詢業(yè)，討論以新技術(shù)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式未來如何發(fā)展?！ ?/FONT>
克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商學(xué)院商業(yè)管理教席教授
鮑達(dá)民（Dominic Barton），麥肯錫咨詢公司全球總裁
縱軸是客戶
HBR：克里斯坦森，這些年，你記錄了不同行業(yè)的顛覆現(xiàn)象，其中最著名的可能是鋼鐵行業(yè)。在管理咨詢業(yè)，你有什么發(fā)現(xiàn)？
克里斯坦森：管理咨詢界的確有顛覆發(fā)生，但我無意對別人指手畫腳。實(shí)際上，哈佛商學(xué)院也處于這一顛覆過程之中。這并不是針對某個行業(yè)或個人的行為。你的確會看到顛覆發(fā)生，發(fā)生在那些意想不到的細(xì)分市場中。
在這些領(lǐng)域，顛覆是指一些人發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)公司高層不看重的業(yè)務(wù)，原因是它們無法帶來高額利潤。因此顛覆者獲得發(fā)展空間，發(fā)展壯大，產(chǎn)品也越來越完善。他們從底層開始，一點(diǎn)點(diǎn)向上發(fā)展。在咨詢業(yè)受歡迎的是遇到嚴(yán)重問題的大客戶。這類客戶越多，咨詢機(jī)構(gòu)的利潤越高?！ ?/SPAN>
傳統(tǒng)咨詢機(jī)構(gòu)拋棄的是規(guī)模不大的生意——比如小公司和常規(guī)的短期項(xiàng)目，做完就撤的那種。這些業(yè)務(wù)正是創(chuàng)新者要進(jìn)行顛覆的部分，它們正逐漸在咨詢業(yè)站穩(wěn)腳跟，逐步擴(kuò)張，開始追求越來越大的業(yè)務(wù)。
HBR：這與你在制造業(yè)發(fā)現(xiàn)的情況有什么不同嗎？其他行業(yè)呢？
克里斯坦森：有所不同。顛覆是一個過程。理論本身也隨著時間在進(jìn)化。一開始，我們認(rèn)為“顛覆性創(chuàng)新”圖表的縱軸是產(chǎn)品質(zhì)量，后來我們意識到是客戶。
顛覆與客戶相關(guān)——不同的客戶帶來的利潤不同。了解了這一點(diǎn)，一切就清晰了。比如說，如果你認(rèn)為航空業(yè)被更高質(zhì)量的產(chǎn)品顛覆了，那么圖表上的縱軸是什么？一旦你有了頭等艙，就從頭等艙往上發(fā)展？這種理念是說不通的。其實(shí)，是航線的長短決定了這一切。長線航班比短線航班更賺錢。因此重點(diǎn)是砍掉短線運(yùn)營，將它們轉(zhuǎn)讓給支線航空公司，專注于更長的國際航線運(yùn)營，獲得豐厚利潤。
HBR：也就是你說的更大的問題，更大的客戶？縱軸上的頂點(diǎn)？
克里斯坦森：沒錯。
“麥肯錫方案”雛形
HBR：鮑達(dá)民，你從什么時候發(fā)現(xiàn)咨詢業(yè)正在發(fā)生改變，麥肯錫也不得不順應(yīng)潮流？
鮑達(dá)民：我首先要說的是，咨詢業(yè)早就開始發(fā)生改變了，至今大概已有20多年了。對我來說，拐點(diǎn)是在2009年，我接下這個工作時。一般來說新CEO上任，我們會與客戶對話，了解全球環(huán)境發(fā)生的變化，以及接下來的15到20年間，全球商業(yè)環(huán)境的核心轉(zhuǎn)變。當(dāng)然完全辨認(rèn)出這些轉(zhuǎn)變很難。
簡而言之，這個項(xiàng)目讓我意識到我們身處劇烈的變化中，我們對此不是免疫的。我每天見兩位CEO，他們提到最多的是技術(shù)比管理的傳播速度快5倍。他們還會說向亞洲和非洲轉(zhuǎn)移的大趨勢，以及資源短缺。對此，我既恐慌又興奮。很多重要的事件讓我深思，我們要明確自己在做什么。
最終，我們在公司推出了一個內(nèi)部戰(zhàn)略評估，歷時18個月，進(jìn)行自我診斷，花大量的時間與現(xiàn)有客戶交談，和那些期待合作卻未合作過的客戶溝通，見行業(yè)外的人、相關(guān)學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)人士。最后，我們發(fā)現(xiàn)，正如克里斯坦森在文章中所提到的，咨詢業(yè)已經(jīng)在很多方面開始發(fā)生改變了。
HBR：你從其他CEO那里聽到了什么，才讓你覺得需要挑戰(zhàn)麥肯錫的傳統(tǒng)？
鮑達(dá)民：很多。其中之一是，為什么公司遇到的每個問題或機(jī)遇，都要一個項(xiàng)目經(jīng)理和兩個咨詢顧問，耗時三個月來解決？應(yīng)該存在更有效的方式。他們會說：“有時候，我們需要的可能只是數(shù)據(jù)。如果你們曾經(jīng)收集過關(guān)于醫(yī)院如何運(yùn)作的信息，會有大量相關(guān)數(shù)據(jù)，比如手術(shù)臺的利用率等。我們只需要類似的數(shù)據(jù)，不是咨詢顧問。因此，我們需要更加靈活，要更
HBR：說說“麥肯錫方案”吧。公司當(dāng)初是如何通過重新思考，得出這個結(jié)果的？
鮑達(dá)民：盡管這個項(xiàng)目的名稱平淡無奇，但那是我們在2010年的一項(xiàng)重要活動。我們和所有領(lǐng)域的客戶、非客戶、第三方，還有麥肯錫的前員工進(jìn)行對話，由此產(chǎn)生了很多新想法，比如如何用新的方式和客戶合作，以及我們該繼續(xù)改進(jìn)什么，提出哪些新的東西。
舉個關(guān)于中國消費(fèi)者洞察的例子。在中國工作的時候，我們發(fā)現(xiàn)無法依賴大量公開的數(shù)據(jù)以及消費(fèi)者行為的報告，它們不可靠或者可以說是不準(zhǔn)確。我們開始自己進(jìn)行調(diào)研，建立了大量關(guān)于中國消費(fèi)者的數(shù)據(jù)庫，其中有很多重要的數(shù)據(jù)，比如中國中產(chǎn)階級消費(fèi)者發(fā)展的速度非常快。
數(shù)據(jù)庫建成之后，我們發(fā)現(xiàn)客戶真正想要的是這些數(shù)據(jù)，不是麥肯錫的咨詢師。他們說，我們很喜歡你們收集的這些數(shù)據(jù)，我們付錢買，我們不需要一個團(tuán)隊(duì)。這就是麥肯錫方案的雛形。
當(dāng)時我們在醫(yī)療領(lǐng)域，還有其他一些領(lǐng)域先進(jìn)行了這種試驗(yàn)。公司的戰(zhàn)略評估，從某種程度上讓事情浮出了水面?？蛻舻弥髸@訝地認(rèn)為：“這太棒了，這類信息以及和顧客合作的新方式是我們非常感興趣的?！币磺芯陀纱碎_始了。一開始我們不太清楚應(yīng)該做什么，是戰(zhàn)略評估幫了我們。
之后，我決定任命公司最有經(jīng)驗(yàn)的員工之一，邁克爾·帕薩羅斯-?？怂梗?/FONT>Michael Patsalos-Fox），為麥肯錫方案的負(fù)責(zé)人。他也是我的一位好朋友，在麥肯錫工作了30年，以前是我們美國團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。我知道邁克爾會助力這個項(xiàng)目并保護(hù)它。這有點(diǎn)像一個企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)投，麥肯錫方案是其中很重要的部分。
我對克里斯坦森提到的一個觀點(diǎn)很感興趣，那就是當(dāng)你嘗試新事物的時候，組織里真的會有那么多反對的聲音。因?yàn)樗c眾不同，難以理解，或會涉及一些資源的調(diào)配。
因此，我們需要一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人來保護(hù)它，或者說培養(yǎng)它。邁克爾做到了。剛開始他手下只有3個人，現(xiàn)在是18個。最開始需要做的是建立起商業(yè)模型。當(dāng)然，也有一些失敗的項(xiàng)目，公司不得不放棄。幸運(yùn)的是，很多都進(jìn)展順利，這意味著我們要改變用人流程。
如何面對內(nèi)部沖突
HBR：很有趣。克里斯坦森一直在做筆記。我想知道你對鮑達(dá)民剛才說的有什么看法？
克里斯坦森：你做的事情是對的，我擔(dān)心的是結(jié)果。舉個類比的例子，傳統(tǒng)百貨商店的顛覆。60年代早期，美國的零售商超過300個，現(xiàn)在只剩下8個。梅西百貨是目前最大的一家。
傳統(tǒng)零售商賺錢的方式是制造40%的凈利潤，每年換3次存貨，年庫存的投資回報率是120%（40%×3）。這是他們衡量利潤的方式。顛覆式零售商進(jìn)入之后，他們的凈利潤是20%，每年換6次庫存，年投資回報率也是120%（20%×6）。利潤/盈虧底線是一樣的，達(dá)到這一結(jié)果的方法卻不同。換貨的頻率才是制勝的關(guān)鍵。
麥肯錫的挑戰(zhàn)是，如何向公司其他人證明新業(yè)務(wù)的可行性。假設(shè)“麥肯錫方案”能夠取得成功，它的利潤將與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)持平。那么，每天都會有人走進(jìn)高管的辦公室說這行不通。我也很想樂觀地說，這些疑慮遲早會煙消云散。但現(xiàn)實(shí)是，一群身處核心業(yè)務(wù)的聰明人在看到資源被分配到其他地方時，一定會試圖證明他們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)能夠盈利。他們并不認(rèn)為這是在幫助麥肯錫應(yīng)對顛覆。所以說祝賀還為時過早，小心駛得萬年船。
鮑達(dá)民：我贊同這種謹(jǐn)慎。回顧公司內(nèi)部歷史，看看過去什么可行，什么不可行，是一個很好的方法。1959年我們在決定將業(yè)務(wù)從美國轉(zhuǎn)移到歐洲時，爭論很激烈。在這一問題上，合伙人之間產(chǎn)生了分歧。
另一件事是建立麥肯錫全球研究所。這是一個研究機(jī)構(gòu)，建立之初就決定和客戶那邊的工作分離。它的工作是對宏觀問題進(jìn)行微觀觀察，可以幫助提高管理實(shí)踐。有一點(diǎn)很明確，那就是它和客戶業(yè)務(wù)之間沒有直接聯(lián)系。
現(xiàn)在，我每天都在為這個機(jī)構(gòu)的建立而感謝上帝。我知道在麥肯錫有很多人耗費(fèi)8、9年的時間試圖扼殺這個機(jī)構(gòu)。他們認(rèn)為，我們不是智庫，為什么要浪費(fèi)這些錢？我們付給這些人的薪水有多少？
有時我對反抗的聲音有一些恐懼，因?yàn)槲乙娺^，知道大家做過哪些事情。這時，只有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力才能抗住這種壓力，確保事情順利進(jìn)行。我覺得把新興業(yè)務(wù)和公司歷史聯(lián)系起來很重要，提醒大家我們確實(shí)做過一些與眾不同的事情。
另一個故事是關(guān)乎我們的運(yùn)營實(shí)踐部門的成立。有時候我會在麥肯錫拿這件事開玩笑。它大概是在1990年開始的，研究如何做到精益，降低采購成本等等。當(dāng)時麥肯錫內(nèi)部對此爭論激烈。這也不是我們以前做的工作，一直以來我們都被認(rèn)為是一個戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)。麥肯錫內(nèi)部有一些高管甚至認(rèn)為這是原始人的工作，對負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的人這簡直是一種侮辱。
我想盡可能找出我們的創(chuàng)新領(lǐng)域，試著推動它，讓人們對它感興趣。我唯一擔(dān)心的是將來。鑒于全球性的變化趨勢，我們要經(jīng)歷的變革速度和幅度將會更快、更大。
咨詢業(yè)的未來
HBR：咨詢業(yè)何去何從？未來10-20年里，咨詢業(yè)會是什么樣的？
克里斯坦森：我認(rèn)為未來20年里，現(xiàn)存的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將變得靈活且多樣，會越來越擅長解決復(fù)雜問題，以此占據(jù)市場地位。復(fù)雜問題是指沒有標(biāo)準(zhǔn)解決方案的問題。未來，這些公司可以對大客戶（世界上最大的那些公司）收取更高的服務(wù)費(fèi)用。
HBR：所以規(guī)模是這種復(fù)雜性中很重要的因素？
克里斯坦森：沒錯。另一方面，新公司也會變得越來越重要，在今天看來出人意料、獨(dú)特和充滿爭議的事情，在經(jīng)歷了一代人之后將成為標(biāo)準(zhǔn)化和可外包的。那些接下麥肯錫外包生意的公司，會先從低附加值的業(yè)務(wù)做起，之后無法避免的問題是，明年如何提供更高的附加值？因此，未來20年內(nèi)，今天尚未出頭的一些人士將成為未來的領(lǐng)軍人物。
HBR：鮑達(dá)民，你的看法呢？
鮑達(dá)民：是的，我同意克里斯坦森的觀點(diǎn)，會有一些新的參與者加入。作為麥肯錫人，我堅(jiān)信我們會存在，無論發(fā)生什么，我們都會成為行業(yè)領(lǐng)袖。我想我們做的事情和方法，將會徹底改變。
回顧過去，我們工作內(nèi)容的70%是在戰(zhàn)略和組織方面，而現(xiàn)在公司財務(wù)領(lǐng)域占到了30%。起碼會看到的是，我們的項(xiàng)目內(nèi)容和做事方式會發(fā)生轉(zhuǎn)變。
那些可以被分解或外包的部分將被淘汰。比如說，記得1986年我就任麥肯錫CEO后負(fù)責(zé)的第一個項(xiàng)目，是為一家快餐公司決定每餐的分量應(yīng)該是多少以及放多少雞肉等等。為此我們花了大概6個月的時間，以今天的搜索技術(shù)和大量的可用數(shù)據(jù)，耗時兩周都是不可思議的。
我還能想到的一件事是，福特斯做的關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司的平均壽命項(xiàng)目。如果我要在辦公室墻上掛一個東西，一定是這個。20世紀(jì)30年代，公司的平均壽命大概是90年，現(xiàn)在是18年左右。我覺得我們有必要進(jìn)行假設(shè)，進(jìn)行一些哪怕略顯偏執(zhí)的思考，不要把得到的一切看成理所當(dāng)然，最好用一些資源和試驗(yàn)來進(jìn)行未來的探索。
克萊頓·克里斯坦森 鮑達(dá)民 埃米·伯恩斯坦 |文克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院商業(yè)管理教授，參與撰寫了《顛覆咨詢業(yè)》 （《哈佛商業(yè)評論》2013年10月刊）。鮑達(dá)民（Dominic Barton）是麥肯錫咨詢公司全球總裁。埃米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）是《哈佛商業(yè)評論》主編。牛文靜 | 摘譯 安健 | 校 時青靖 | 編輯本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2014年1月《行業(yè)巨頭如何自我顛覆》。
