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通路渠道與商標(biāo)營銷

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就像是人身上的血管,讓血液輸送到各個需要它的器官和組織,通路能讓企業(yè)的產(chǎn)品順暢地到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者的手中。但是,有了通路,并不等于有了銷售量。管理通路,解決好渠道成員之間的沖突,也沒有聽起來那么容易。
很多企業(yè)在激勵自己把商標(biāo)做大時,都會借用“心有多大,舞臺就有多大”這句話來作為座右銘。而在這個“渠道為王”的營銷時代,每個企業(yè)都致力于讓自己的產(chǎn)品在更大的范圍之內(nèi)到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群體。套用這個說法,對于商標(biāo)來講,“通路有多大,銷量就有多大”。通路,或者稱為銷售渠道,簡單來說是指產(chǎn)品的流通,即將產(chǎn)品從制造者(生產(chǎn)者)移轉(zhuǎn)至使用者(消費(fèi)者)的過程,而參與這個交易過程的所有廠商,即構(gòu)成所謂的“通路”。
通常情況下,通路和銷量之間成正比例關(guān)系,你的通路越廣泛,你的銷量就越大。但是,如果我們僅僅這樣來看待通路和銷量的關(guān)系,未免顯得有些偏頗。因?yàn)?,通路的建設(shè)有一個前提,那就是通路的到達(dá)性、順暢性和適應(yīng)性。下面,我們分別來看一下通路建設(shè)的3個原則。
通路的到達(dá)性。關(guān)注于物流層面,體現(xiàn)在產(chǎn)品能夠在最短的時間之內(nèi)到達(dá)消費(fèi)者的手中,這也是近幾年來很多行業(yè)實(shí)行通路扁平化的初衷。通路雖然作為一個價值增值的鏈條,但是由于通路成員在各自利益最大化的原則上來運(yùn)作產(chǎn)品,有可能會出現(xiàn)“有路不通”的現(xiàn)象。例如,國內(nèi)手機(jī)市場,目前國產(chǎn)手機(jī)直接發(fā)展省級代理、地市級代理甚至直供終端,減少了渠道分銷的成本,加快了市場反應(yīng)的速度。諾基亞、摩托羅拉等歐美手機(jī)企業(yè)也紛紛效仿,積極快速發(fā)展省級分銷平臺,迅速將市場拓展到了三、四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。而三菱、松下和東芝等日系手機(jī)則從一開始就使用全國總代理,并沿用至今。這樣,雖然表面上看,他們也有像模像樣的全國性的銷售通路,但由于在市場反應(yīng)速度上不能跟上競爭商標(biāo)的步伐,而導(dǎo)致銷售節(jié)節(jié)敗退。
通路的順暢性。關(guān)注于信息流層面,主要表現(xiàn)在企業(yè)能夠利用通路渠道來傳達(dá)企業(yè)的商標(biāo)營銷策略。有的企業(yè)在營銷執(zhí)行過程中,就遭遇了渠道成員不合作或者聯(lián)合抵制的障礙。比如有的企業(yè)要求渠道成員(尤其是區(qū)域經(jīng)銷商)在區(qū)域市場上提供營銷傳播和賣場管理等方面的支持,但往往由于總部支持不到位或者區(qū)域經(jīng)銷商私自截留這部分費(fèi)用,而無法貫徹企業(yè)的通路政策。通路的順暢性,是保證企業(yè)營銷策略從上到下的貫徹和執(zhí)行到位,雖然導(dǎo)致不和諧音符的原因很多,但是卻使得企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
通路的適應(yīng)性。關(guān)注它與商標(biāo)策略的互動性,即什么樣的商標(biāo)定位選擇什么樣的通路設(shè)計(jì)。例如,在設(shè)計(jì)高端酒水飲料產(chǎn)品渠道時,很多企業(yè)還是遵循了傳統(tǒng)的“大通路”原則,即廣泛分銷,但是在產(chǎn)品銷售卻不很理想,原因就是這種產(chǎn)品定位高端,理應(yīng)進(jìn)入相應(yīng)的渠道,而廣泛分銷所帶來的價格混亂和產(chǎn)品形象不準(zhǔn)確等問題卻阻止了產(chǎn)品的高端化運(yùn)作思路。理想的通路策略應(yīng)該是:選擇當(dāng)?shù)卣吖俸推髽I(yè)高管經(jīng)常舉行社交聚會的餐飲場所來進(jìn)行“選擇性分銷”,并輔以相應(yīng)的營銷策略,才能保證商標(biāo)定位與通路選擇的“適應(yīng)性”。
因此,有了通路,先別急著做銷量。因?yàn)橹挥斜U狭送返倪\(yùn)營質(zhì)量,銷量和利潤自然會滾滾而來,那些將通路等同于銷量的想法或者做法,只能使企業(yè)在龐大、沖突的通路面前,陷入不能自拔的境地。有了科學(xué)合理的通路設(shè)計(jì),才能夠?qū)⑶赖哪芰空嬲D(zhuǎn)化成為企業(yè)的銷量。
通路,作為營銷戰(zhàn)略落地的一個重要路徑,可以說是商標(biāo)營銷體系的一個支點(diǎn)。通路策略如果不能為商標(biāo)營銷提供“量體裁衣”式的配合和支持,企業(yè)營銷體系就會失去平衡,商標(biāo)大廈更是穩(wěn)健崛起。
2000年8月,水井坊在廣州花園酒店舉行高規(guī)格新聞發(fā)布會,推出價格高達(dá)600元的超高端白酒,正式在國內(nèi)市場亮相。作為業(yè)界的“黑馬”,為了配合商標(biāo)的超高端形象定位,水井坊在通路的選擇上也煞費(fèi)苦心。在終端渠道的選擇上,水井坊沒有像傳統(tǒng)白酒那樣對于高檔酒店進(jìn)行全線鋪貨,而是在特定區(qū)域,只選擇幾個重要的高檔酒店鋪市,凸現(xiàn)商標(biāo)的高端定位和產(chǎn)品的稀缺性??梢?,水井坊更注重通路的質(zhì)量而不是數(shù)量,行事原則就是通路策略符合商標(biāo)核心價值理念。
在這方面,跨國公司也有馬失前蹄的時候。例如1998年之前,寶潔在中國的分銷渠道是按照區(qū)域來劃分的,在全國5個分銷中心的配合下,保證訂單產(chǎn)品在48小時之內(nèi)送到客戶手中。1998年,寶潔對這一分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改革,按照客戶類型來重新劃分了渠道,例如分為大客戶和中小型批發(fā)商渠道等,由于中小型批發(fā)商在進(jìn)貨量上無法與沃爾瑪、家樂福和好又多等大客戶相比,使得他們拿不到更加優(yōu)惠的渠道,導(dǎo)致了低價傾銷、跨區(qū)竄貨等不良行為。最終使得寶潔在大客戶渠道銷售增長,卻在批發(fā)市場上銷量降低,不得不面臨總銷量下降的局面。
通路,要成功地稱為商標(biāo)營銷體系的一個支點(diǎn),需要根據(jù)商標(biāo)市場定位、渠道結(jié)構(gòu)、客戶類型等多種因素來作出取舍和權(quán)衡。通路的不合作或者不協(xié)調(diào),會導(dǎo)致商標(biāo)營銷體系的畸形發(fā)展,最終讓位于競爭對手。
通路成員在面對企業(yè)的商標(biāo)營銷策略時,態(tài)度很簡單,要么“照單全收”,要么“調(diào)整修訂”,要么“據(jù)理抗?fàn)帯?。而后兩種態(tài)度,顯然會造成商標(biāo)營銷策略與渠道成員之間的沖突。這種沖突,或者延緩商標(biāo)策略的到位時間,或者造成企業(yè)與分銷商之間的對抗,而無論哪種情況,都是對于商標(biāo)的一種傷害。因此,我們必須想出有效的解決辦法來消除通路沖突帶來的不利影響。
定期溝通。企業(yè)要形成定期與渠道成員溝通的工作習(xí)慣,這樣能夠比較及時地發(fā)現(xiàn)渠道中存在的問題和暗藏的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然,定期溝通的形式有很多,如區(qū)域市場走訪、客戶聯(lián)誼、經(jīng)銷商營銷培訓(xùn)等。定期溝通的實(shí)行,往往能夠避免問題的擴(kuò)大化,將之扼殺在搖籃之中。
分類診斷。通路沖突,按照其對營銷體系的破壞程度,我們可以分為低層次沖突、中層次沖突和高層次沖突。例如,小規(guī)模的區(qū)域間非惡意竄貨,如果數(shù)量較少和頻率較低,企業(yè)可以采用較為克制的態(tài)度來處理;如果區(qū)域間大規(guī)模的惡意竄貨,企業(yè)就應(yīng)該考慮對于肇事經(jīng)銷商及市場主管經(jīng)理的嚴(yán)肅處理。因?yàn)?,渠道沖突任何企業(yè)都會遇到,企業(yè)只有分別對待,才會避免“小題大做”或者“避重就輕”的處理方式。
渠道審計(jì)。更為重要的是,企業(yè)要建立一套渠道審計(jì)系統(tǒng),來化解風(fēng)險(xiǎn)、懲治破壞性行為,讓渠道成員在執(zhí)行商標(biāo)營銷策略時做到有章可循。渠道審計(jì)的內(nèi)容可以有:終端覆蓋率、區(qū)域市場利潤率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比例、渠道與產(chǎn)品適應(yīng)性、營銷傳播執(zhí)行、價格體系維護(hù)和售后服務(wù)績效等,其目的在于,通過量化的、可操作的行為指南來“鼓勵先進(jìn),懲治腐敗”。
防范和協(xié)調(diào)渠道沖突,要作為企業(yè)營銷工作的一項(xiàng)重要任務(wù)來抓,要知道,渠道體系的不良運(yùn)轉(zhuǎn)甚至崩潰,可以使得企業(yè)在頃刻之間喪失長久以來建立的營銷體系。

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