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商標(biāo)組織設(shè)計(jì)

如何將商標(biāo)營銷工作組織起來？建立銷售部、市場部和財(cái)務(wù)部，這是最基本的構(gòu)架。但是，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品線豐富、商標(biāo)多樣化，再采用這樣的模式顯然是不成立的。否則，只能拖垮你的商標(biāo)。那么，如何科學(xué)地設(shè)計(jì)商標(biāo)組織結(jié)構(gòu)？
關(guān)于商標(biāo)營銷體系的建設(shè)，其中有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是商標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，也就是通過什么樣的部門結(jié)構(gòu)來理順企業(yè)營銷的命令執(zhí)行鏈條。不合理的商標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，會造成企業(yè)人員之間的內(nèi)訌和營銷資源的浪費(fèi)。
例如，有的企業(yè)擁有單一商標(biāo)，并且按照產(chǎn)品品類來設(shè)置銷售部門，本來其初衷是要保持同一商標(biāo)下所有產(chǎn)品種類的平衡發(fā)展，這一點(diǎn)也無可非議。但是各個品類在區(qū)域市場的銷售卻出現(xiàn)了不合商標(biāo)形象定位的現(xiàn)象，如Ａ品類主打高端市場，而Ｂ品類卻咬著低端市場不放，Ｃ品類在流通市場和競爭對手打起了價格戰(zhàn)，這就造成同一區(qū)域市場的消費(fèi)者對于商標(biāo)定位出現(xiàn)混亂的局面，使得商標(biāo)無法樹立統(tǒng)一的市場形象。問題就出在企業(yè)沒有統(tǒng)一的商標(biāo)管理部門來協(xié)調(diào)各個品類對于整個商標(biāo)形象的積極靠攏。
又如，實(shí)施多商標(biāo)戰(zhàn)略的企業(yè)，采取了按照營銷職能來劃分的組織結(jié)構(gòu)，致使各個子商標(biāo)在同一個職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，出現(xiàn)不均衡發(fā)展的現(xiàn)象，如為了完成公司本部的銷售任務(wù)和利潤指標(biāo)，該經(jīng)理往往著重扶植已經(jīng)處于市場強(qiáng)勢地位的子商標(biāo)，而無暇顧及處于成長階段子商標(biāo)的培育工作，最后要面臨若干子商標(biāo)在該區(qū)域退市的風(fēng)險。
合理的組織設(shè)計(jì)，能夠幫助企業(yè)在專業(yè)化或者多元化、單一商標(biāo)或者多商標(biāo)戰(zhàn)略框架之內(nèi)的業(yè)務(wù)和商標(biāo)的共同提升，而不合理的商標(biāo)組織設(shè)計(jì)，會殃及商標(biāo)旗下不同業(yè)務(wù)之間的沖突，沖垮業(yè)務(wù)的同時，也影響了商標(biāo)的競爭力。
商標(biāo)組織設(shè)計(jì)，是關(guān)于商標(biāo)管理在組織結(jié)構(gòu)方面的運(yùn)營模式的集中體現(xiàn)。對于企業(yè)來講，要保證這個體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn)答案。而只能根據(jù)商標(biāo)定位、產(chǎn)品組成、職能劃分等因素綜合權(quán)衡，才能構(gòu)建一套科學(xué)的商標(biāo)組織架構(gòu)。
職能制。適合于單一商標(biāo)、單一品類運(yùn)作的企業(yè)。這類企業(yè)產(chǎn)品線單一，對于產(chǎn)品開發(fā)的主要精力也花在了產(chǎn)品線的深度設(shè)計(jì)上，也是最為簡單的商標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)不少企業(yè)采用這種模式來運(yùn)作商標(biāo)。聽起來，好像模式簡單，但是問題往往出現(xiàn)在各個職能部門之間的步調(diào)不統(tǒng)一、不合作等方面。在以工作專門化為基礎(chǔ)的職能制組織結(jié)構(gòu)下，商標(biāo)管理者發(fā)揮統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)同作戰(zhàn)的能力是至關(guān)重要的。

事業(yè)部。適合于單一商標(biāo)、多種品類運(yùn)作的企業(yè)。這類企業(yè)往往在單一商標(biāo)項(xiàng)下，開展相關(guān)領(lǐng)域多元化的產(chǎn)品開發(fā)和推廣模式。事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，發(fā)端于２０世紀(jì)２０年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行獨(dú)立核算。例如，海爾集團(tuán)從１９９６年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠４層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。在這種組織架構(gòu)中，各個事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主性和獨(dú)立性，保證了每一個產(chǎn)品類別在一個商標(biāo)“光環(huán)”下，能夠均衡發(fā)展。但是需要企業(yè)對于產(chǎn)品定位和商標(biāo)定位進(jìn)行通盤考慮，以防止出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。
商標(biāo)經(jīng)理制。適合于多商標(biāo)運(yùn)營的企業(yè)，首創(chuàng)于寶潔公司。始創(chuàng)于１８３７年的寶潔公司。寶潔公司的產(chǎn)品類別很多，包括食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護(hù)發(fā)及護(hù)膚用品、化妝品等，其在全世界共經(jīng)營３００多個商標(biāo)，為了保證各個品類都能夠取得在市場上的強(qiáng)勢地位，它設(shè)立了商標(biāo)經(jīng)理制來管轄不同商標(biāo)的市場運(yùn)作，這種組織結(jié)構(gòu)的核心理念是：讓商標(biāo)經(jīng)理像管理不同公司一樣管理不同的商標(biāo)。采用類似組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，通常企業(yè)商標(biāo)和產(chǎn)品商標(biāo)是不相同的，企業(yè)商標(biāo)只為產(chǎn)品商標(biāo)提供強(qiáng)大背書，而各個商標(biāo)定位可以在此庇護(hù)下各顯神通。
矩陣管理制。適合于以上幾個模式的折中或者綜合，適合于單商標(biāo)—多品類、多商標(biāo)—多品類，并且目標(biāo)市場定位不同的企業(yè)來使用。例如，在以事業(yè)部制為主或者以商標(biāo)經(jīng)理制為主的組織結(jié)構(gòu)下，又設(shè)立促銷總經(jīng)理，渠道總經(jīng)理、廣告總經(jīng)理和策劃總經(jīng)理等職位，其目的在于控制和引導(dǎo)整個集團(tuán)事業(yè)部的職能規(guī)范化和有序化。采用這種模式，需要公司明晰命令鏈條的上下結(jié)構(gòu)，避免出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)，無處下手”的尷尬局面。
科學(xué)的商標(biāo)組織設(shè)計(jì)，只有最適合的，沒有最好的。只要同時考慮到產(chǎn)品管理、職能管理和商標(biāo)管理３個方面，明確各自權(quán)責(zé)，并設(shè)計(jì)好命令執(zhí)行鏈條，就能使商標(biāo)獲得充分的膨脹空間，無往而不勝。

標(biāo)簽：龍巖韶關(guān) 南充陜西銀川貴港連云港山東

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