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中國企業(yè)資本運(yùn)營的主要形式和途徑

資本的本性是追求價值增值，而要實(shí)現(xiàn)價值增值，就必須保持資本具有充分的流動性和合理的配置機(jī)制。通過流動和配置使社會資本逐步流向產(chǎn)品質(zhì)量好、管理卓越、經(jīng)濟(jì)效益高的企業(yè)，促進(jìn)資本的集中、積聚和積累，優(yōu)者更優(yōu)。資本運(yùn)營即指企業(yè)將自己擁有的各種資本化為價值資本，通過優(yōu)化配置的流動、并購、重組、置換、參股、控股、轉(zhuǎn)讓、租賃等各種途徑進(jìn)行有效運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)最大限度資本增值的一種運(yùn)營管理形式。

(1)通過并購實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組——品牌超常發(fā)展的快車道。在現(xiàn)代企業(yè)的資本運(yùn)營中，并購是最突出而又最為常見的一種形式。通過并購促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大是一種長期可持續(xù)的戰(zhàn)略。研究表明，有42％一55％的企業(yè)增長來自于并購。在企業(yè)資本運(yùn)營的實(shí)際過程中，并購?fù)硎酒髽I(yè)之間以各種形式的資源有機(jī)結(jié)合為統(tǒng)一戰(zhàn)略整體的組織調(diào)整行為。從狹義考察，兼并(Merger)、合并(Consolidation)和收購(Acquisition)這三個概念存在著一定的差別。兼并可簡單定義為兩個或兩個以上企業(yè)在“一個所有者或控制者之下的結(jié)合”，其中被兼并企業(yè)的法人地位不復(fù)存在，而兼并企業(yè)存續(xù)其法人地位；合并則是兩個以上的企業(yè)在平等自愿基礎(chǔ)上通過訂立契約并依據(jù)法律程序而結(jié)合成一個新企業(yè)的組織凋整行為，在這種行為中，合并雙方同時失去其法人身份而變成新企業(yè)的一個組成部分；收購是指一個企業(yè)以現(xiàn)金、證券以及二者相結(jié)合的形式，取得另一個企業(yè)的控制性權(quán)益，從而使自己居于對另一個企業(yè)的控制地位的交易行為。町見，兼并、合并和收購三者的主要區(qū)別在于，前兩者指一企業(yè)與其他企業(yè)合為一體，而后者并非合為一體，而是一個企業(yè)對另一些企業(yè)的控制。兼并、合并和收購在意義上具有一定的相互重疊，從廣義角度考察，合并、收購也可以被看作是企業(yè)兼并行為的一部分。為此，理淪界合學(xué)術(shù)界都習(xí)慣于將它們統(tǒng)一使用，其英文縮寫為MA，中文簡稱為“并購”。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)并購以市場為導(dǎo)向，以資本價值增值為目的，劃分為五種基本形式：購買式并購、債務(wù)承擔(dān)式并購、吸收股份式并購、控股式并購、杠桿式并購(舉債式并購LBO)。在某些特殊情況下，并購可能是在超經(jīng)濟(jì)力量的強(qiáng)制下進(jìn)行的，如政府主導(dǎo)下的并購或政府贖買等。并購帶來的直接后果是產(chǎn)業(yè)組織的變化，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間市場競爭關(guān)系和市場競爭格局的變化，提高了行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的集中度，增大了企業(yè)的運(yùn)營規(guī)模，延伸了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品鏈，并在一*定程度上優(yōu)化調(diào)整了企業(yè)的運(yùn)營和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過資源整合優(yōu)化配置，持續(xù)增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。雖然并購具有這些顯著的資本效應(yīng)，但并購只是一種途徑或形式，企業(yè)必須按照市場化原則對并購企業(yè)和并購資產(chǎn)進(jìn)行有效重組、合理配置、科學(xué)運(yùn)營，才能實(shí)現(xiàn)并購的資本效應(yīng)?？傊?，通過并購實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組是企業(yè)發(fā)展的重要途徑，也是促進(jìn)品牌超常發(fā)展的重要謀略。

我國企業(yè)過去長期在計劃經(jīng)濟(jì)的指導(dǎo)下運(yùn)營，要么是“大而全”，要么是“小而全”，行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的集中度都相對較低，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運(yùn)營結(jié)構(gòu)極不合理，造成了我國企業(yè)產(chǎn)業(yè)競爭力的嚴(yán)重不足。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場和市場體系不斷健全，企業(yè)的并購重組也得到了巨大的發(fā)展，在一定的意義上成為我國企業(yè)面向市場化運(yùn)營的重要途徑。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，中國正在迎來企業(yè)并購重組的高峰時代。從我國目前的并購形式來看，并購重組促進(jìn)企業(yè)成長、提升品牌競爭力的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。①需求方面：避開了市場進(jìn)入問題，減少了行業(yè)內(nèi)競爭對手的競爭壓力，降低了開發(fā)新產(chǎn)品的成本，減弱了企業(yè)未來市場需求的不確定性。例如，1997年2月，電冰箱行業(yè)“四大家族” (海爾、美菱、容聲、新飛)之一、市場綜合占有率為16．9％、市場銷售額17．2％、市場覆蓋率為16．8％的美菱集團(tuán)兼并云南生產(chǎn)“蘭花”牌電冰箱的昆明電冰箱廠，這一兼并成為中國電冰箱行業(yè)并購浪潮中引人注目的一舉，“美菱”兼并“蘭花”后，既救活了這家設(shè)備老化、效益低下的老軍工企業(yè)，也發(fā)展壯大了美菱。使“美菱”雄踞電冰箱主導(dǎo)地位，并且有了強(qiáng)有力的西南生產(chǎn)基地。②融資方面：通過股權(quán)融資而不是使用企業(yè)留存利潤進(jìn)行并購，減低了并購的相對成本。如青島海信集團(tuán)從1994年開始通過異地并購，分別與淄博電視機(jī)廠、貴陽華日集團(tuán)、撫順金風(fēng)集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組，以債權(quán)變股權(quán)的方式分別與山東臨沂電訊四廠和肥城電視機(jī)廠組建合資公司；以異地劃撥國有資產(chǎn)的形式建立青島海信電器公司。僅幾年時間，海信用了不到3億元的投資，調(diào)控了近30億元的社會存量資產(chǎn)，建立起5個合資子公司，19個控股公司和若干參股公司，并成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模運(yùn)營，產(chǎn)生了積極的品牌效應(yīng)。③管理方面：可獲得合適的管理者而不用進(jìn)行培訓(xùn)和招聘，相對降低了并購的管理成本。共同進(jìn)行研究與開發(fā)、生產(chǎn)能力的提高以及經(jīng)濟(jì)范圍的擴(kuò)大等效應(yīng)會同時出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了知識共享與互補(bǔ)。④生產(chǎn)方面：并購創(chuàng)造了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。如1993年青島市甘愿把兩家“把㈠己搞刁；上去”的汽車、拖拉機(jī)企業(yè)“送”給中國第一汽車集團(tuán)，由一汽集團(tuán)實(shí)行資產(chǎn)運(yùn)營一體化管理。一汽在青島幾乎沒有投資，就建起丁一個年產(chǎn)萬輛以上的卡車廠，避免了重復(fù)投資，合并了趨同產(chǎn)業(yè)，企業(yè)發(fā)展。地方受益。同家得利：

(2)通過參股控股形式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值——一品牌核心價值的放大器。企業(yè)以現(xiàn)金資本的形式，出資注入另一家企業(yè)，以獲得其一定比例的股權(quán)。巾資注入時雙方根據(jù)出資協(xié)議，規(guī)定出資額度和出資比例，根據(jù)出資額度的大小和出資比例的高低，規(guī)定參股或控股的具體形式。參股或控股都是——種股權(quán)運(yùn)作形式，企業(yè)通過運(yùn)用這種形式，可以有效地實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張；同時可以在不同程度上盤活一定的不良資本。企業(yè)因此而實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長、合理市場布局、調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、適度延伸產(chǎn)業(yè)鏈等方面的基本效應(yīng)，當(dāng)然，企業(yè)抉擇“參股”或“控股”要依據(jù)企業(yè)運(yùn)營實(shí)際、企業(yè)資本狀況、市場和行業(yè)競爭特點(diǎn)等，切忌盲目無序。一般來說，對有利于自己的一般競爭性企業(yè)，通?？刹扇⒐尚问?，而對重要的競爭性企業(yè)則應(yīng)實(shí)行控股形式，另外，在實(shí)行參股或控股時，還必須考慮釗注入資本的來源及其成本，如果企業(yè)以自有資本注入，則應(yīng)考慮為注入這些資本而必須抽走企業(yè)自身運(yùn)營資本本金，對企業(yè)資本運(yùn)營的影響；如果是運(yùn)用資本信貸形式籌資注入，則應(yīng)考慮籌資成本和預(yù)期的風(fēng)險。這方面，康佳的經(jīng)驗(yàn)是一個成功的典型?？凳送ㄟ^參股或控股形式，獲得企業(yè)資本規(guī)模和市場規(guī)模雙擴(kuò)張的顯著效應(yīng)，從一個華僑農(nóng)場的加工廠成為全國彩電行業(yè)的第二大品牌廠商?？导殉砷L的歷史是一部低成本、高效益的資本擴(kuò)張史?？导言跀U(kuò)張過程中，遵循三個基本原則：一要控股；二不增加企業(yè)債務(wù)；三要激活控股企業(yè)的無效低效資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)康佳全國市場、生產(chǎn)的合理化布局：“城市不讓，農(nóng)村不放，國際趕上”。1993年，康佳出資1800萬元，以60％的股份，部分兼并牡丹江電視機(jī)廠。該廠原是一個最高年產(chǎn)3萬臺的小廠，經(jīng)過幾年努力，1998年生產(chǎn)彩電82萬臺。1995年，康佳義以1800萬元取得60％的股份，部分兼并陜西如意電視機(jī)廠。該廠合資前最高年產(chǎn)10萬臺，1998年年產(chǎn)88萬臺。1997年，康佳以4200萬元取得安徽滁州電視機(jī)廠65％的股份。該廠1998年產(chǎn)量達(dá)到120多萬臺。1998年12月，康佳出資2700萬元，以60％的股份，兼并重慶無線電三廠。康佳向這些控股企業(yè)輸出先進(jìn)的管理體系和管理理念，使它們在東、南、西、北四個方向形成穩(wěn)定的4枚棋子。這四個控股企業(yè)使康佳的彩電生產(chǎn)能力提高了兩倍左右，直接吸收各地下崗員下5000人左右，盤活了·十幾億元已經(jīng)閑置的不良資產(chǎn)。咽佳由此形成了強(qiáng)有力的發(fā)展態(tài)勢，走上廠規(guī)?；?、多元化㈠什之路，也為康佳品睥注入丁新的活力。

(3)置換資本產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)有形運(yùn)作——增強(qiáng)品牌資產(chǎn)的盈利力。品牌是一種無形資產(chǎn)，不僅能夠直接參與企業(yè)資本價值的增值過程，而且能夠作為相對獨(dú)立的資產(chǎn)形態(tài)(當(dāng)然，這需要通過一定的標(biāo)準(zhǔn)體系加以評估和界定)，從企業(yè)資本體系中分離出來，以知識產(chǎn)權(quán)形式進(jìn)行相對獨(dú)立的資本化運(yùn)作。所謂“置換資本產(chǎn)權(quán)”具有兩種含義：其一是企業(yè)將品牌作為獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)資本進(jìn)行上市交易，即所謂“買殼上市”；其二是企業(yè)將品牌資本轉(zhuǎn)化為一定的價值資本，企業(yè)擁有對品牌價值資本的產(chǎn)權(quán)，企業(yè)在運(yùn)作這種價值資本時可將其折合為一定的資本股權(quán)參股或控股。企業(yè)進(jìn)行“品牌資本置換”的根本目的是將品牌的無形資本價值轉(zhuǎn)化為有形資本價值，變無形資本為有形運(yùn)作，不斷增強(qiáng)企業(yè)品牌資本的盈利能力。

例如，榮事達(dá)集團(tuán)就非常成功地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略，將企業(yè)品牌的無形資本價值變?yōu)橛行芜\(yùn)作，極大地提高了品牌的增值能力。地處安徽合肥的榮事達(dá)集團(tuán)，在企業(yè)發(fā)展史上，有幾次大的飛躍，都伴隨著無形資產(chǎn)的有形操作。1993年，榮事達(dá)集團(tuán)在贏利能力最強(qiáng)的時候，毅然出售了集團(tuán)49％的產(chǎn)權(quán)給一家香港公司，引來1億多元的資金。榮事達(dá)49％產(chǎn)權(quán)賣出的價錢，是當(dāng)時市值的4倍， “溢出”的價值就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的無形資產(chǎn)部分。1997年，榮事達(dá)集團(tuán)與美國泰克公司合作，資產(chǎn)評估時，企業(yè)的無形資產(chǎn)價值達(dá)到4億多元，超過了企業(yè)的有形資產(chǎn)，美方則以與榮事達(dá)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)相對應(yīng)的現(xiàn)金投入，與榮事達(dá)各占49．5％的股份。1998年，合肥一家民營企業(yè)以2000萬元現(xiàn)金注資榮事達(dá)，結(jié)果榮事達(dá)以無形資產(chǎn)投入，在新注冊的公司中占20％的股份。同年，榮事達(dá)成功兼并三峽洗衣機(jī)廠，在注入資金的同時，其品牌價值也作價投入。在榮事達(dá)處于贏利高峰時進(jìn)行無形資產(chǎn)運(yùn)作，很多人不理解。公司總經(jīng)理陳榮珍對此的解釋是：在企業(yè)身價最高時，轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)權(quán)，企業(yè)還姓“榮”，實(shí)現(xiàn)了無形資產(chǎn)的價值；而等到企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)困難時再進(jìn)行無形價值運(yùn)作，不但賣不出好價錢，甚至根本賣不動。陳榮珍認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)處在上升期時，企業(yè)的無形資產(chǎn)也以幾何級數(shù)上升，企業(yè)的無形資產(chǎn)處在最大化；而當(dāng)企業(yè)業(yè)績下滑時，企業(yè)的無形資產(chǎn)也會以幾何級數(shù)下降；當(dāng)企業(yè)連續(xù)下滑，即使其有形資產(chǎn)仍為正數(shù)，而它的無形資產(chǎn)可能已為零乃至負(fù)數(shù)。資產(chǎn)的運(yùn)作者應(yīng)該善于把握機(jī)會，在無形資產(chǎn)處于最大化時合理進(jìn)行有形運(yùn)作，不失為具有戰(zhàn)略意義的決策。

(4)通過強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢整合——建立品牌發(fā)展的“聯(lián)合艦隊”。強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)合就是指兩個或兩個以上的強(qiáng)勢企業(yè)，以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)分工、優(yōu)勢整合、市場互補(bǔ)為目的的一種企業(yè)運(yùn)營形式。實(shí)施強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)可以是一個產(chǎn)業(yè)、一個行業(yè)或一個部門內(nèi)的企業(yè)，也可以按照市場化原則，實(shí)行跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)、跨部門的聯(lián)合。強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)合有利于企業(yè)增大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集團(tuán)化和分工經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，建立強(qiáng)勢品牌發(fā)展的“聯(lián)合艦隊”，是我國當(dāng)前最行之有效的品牌發(fā)展模式。例如，1997年4月，曾在中國農(nóng)用車市場占據(jù)前三名的福建龍馬集團(tuán)、龍江集團(tuán)和“龍溪平和農(nóng)用車廠”，迫于競爭壓力，實(shí)現(xiàn)“三龍”聚首，加上年產(chǎn)6萬輛農(nóng)用車的福建汽車廠，成立福建福龍股份有限公司。實(shí)施專業(yè)分工協(xié)作，發(fā)揮各自最大優(yōu)勢，增強(qiáng)合力，以較大的規(guī)模、較強(qiáng)的實(shí)力和較高的品牌效應(yīng)參與市場競爭。1997年8月，曾引起國內(nèi)各界廣泛關(guān)注的南京地區(qū)“四鶴難飛”，即4家特大型石化企業(yè)各自為戰(zhàn)的問題終于得到解決，金陵石化、揚(yáng)子石化、儀征化纖、南京化工實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組建集團(tuán)公司。這次聯(lián)合打破行業(yè)、部門和地區(qū)界限，有效地解決了因條塊分割造成的協(xié)作不緊、自我配套、重復(fù)建設(shè)等問題，最大限度地實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。聯(lián)合后總資產(chǎn)達(dá)450多億元，銷售收入330多億元，實(shí)現(xiàn)利稅33億元，利潤10多億元。這是中國改革開放以來最大的聯(lián)合，把中國企業(yè)重組推向高潮。1997年8月中國最大的摩托車企業(yè)、位于重慶的中國嘉陵工業(yè)股份有限公司(集團(tuán))橫跨半個中國與中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的佼佼者——浙江的中國吉利集團(tuán)聯(lián)合宣布創(chuàng)立“浙江嘉陵吉利摩托車有限公司”。兩家公司優(yōu)勢互補(bǔ)， “嘉陵”以卓越的管理、雄厚的實(shí)力和“本田”的質(zhì)量內(nèi)涵與“吉利”靈活、高效、求實(shí)的運(yùn)營機(jī)制和激勵機(jī)制相得益彰。這一成功的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為實(shí)現(xiàn)“中國人騎中國車”的夢想又向前推進(jìn)一步，并為創(chuàng)立中國摩托車的世界名牌奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。1998年，科龍與華寶實(shí)現(xiàn)了迄今為止國內(nèi)家電業(yè)規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)聯(lián)合，兩家企業(yè)聯(lián)合后，將形成優(yōu)勢互補(bǔ)的局面，同時分享共同的研究開發(fā)成果和分布在全國各地的1200個銷售和售后服務(wù)點(diǎn)組成的網(wǎng)絡(luò)體系，成為擁有年產(chǎn)冰箱超300萬臺、冷柜30萬臺生產(chǎn)能力的國內(nèi)最大的制冷企業(yè)集團(tuán)。

標(biāo)簽：龍巖甘南晉中包頭樂山那曲信陽唐山

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