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通用電氣多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式

通用電氣作為全球最大的多元化服務公司，旗F產(chǎn)品眾多，品種復雜，涉足領域廣泛。在此基礎上，它有一些和多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略相關的創(chuàng)新模式。

.產(chǎn)品創(chuàng)新

通用公司歷史上不得不提及的人物就是杰克?韋爾奇，從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一宜保持著兩位數(shù)的增長，他帶領著通用創(chuàng)造了收益的許多奇跡。韋爾奇的產(chǎn)品創(chuàng)新理念是“產(chǎn)品要為客戶創(chuàng)造價值”。韋爾奇不僅近視產(chǎn)品的品牌創(chuàng)新和功能創(chuàng)新，而且重視產(chǎn)品的增值創(chuàng)新和售后服務創(chuàng)新。在韋爾奇這一產(chǎn)品創(chuàng)新思想的指導下，GE產(chǎn)品的品質(zhì)管理上升到一個新臺階。韋爾奇的產(chǎn)品創(chuàng)新思想告訴人們，只有從客戶的角度審視產(chǎn)品的設計和質(zhì)量，滿足客戶個性化的需求，為客戶創(chuàng)造更多的價值，并使客戶認知到這些價值，這樣的產(chǎn)品設計和管理，才能吸引和留住顧客，才能提高企業(yè)的競爭力。

.技術創(chuàng)新

遵循產(chǎn)品生命周期的理論，在第三次產(chǎn)業(yè)革命的影響，“通用”公司不斷地實現(xiàn)技術創(chuàng)新，大大縮短了生產(chǎn)技術的生命周期”不斷加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，通用公司每3年就要推出新一代的豆大產(chǎn)品。并且，通用公司一旦擁有了經(jīng)濟效益更高或更有競爭力的技術之后，就將這些新技術應用到實際生產(chǎn)中去。它非常注重科學技術的可轉化性。同時，快速的更新使得企業(yè)運營成本增加，擁有大量高新技術壟斷權的通用公司對這種情況所做的一種運營性調(diào)整式就是將自己擁有的次新技術轉讓出去并索取一定的轉讓費用，以盡快收回研制開發(fā)費用并取得更多收入，減少更新技術和設備給自己帶來的經(jīng)濟損耗。

.組織管理創(chuàng)新

由于通用電氣公司的多元化產(chǎn)品經(jīng)營，品種規(guī)格復雜且市場競爭激烈，因此它在組織管理方面也積極進行改革。20世紀50年代初，該公司采用了“分權的事業(yè)部式”組織結構，當時整個公司一共分為20個事業(yè)部，每個事業(yè)部獨立經(jīng)營單獨核算。在20世紀60年代末，通用電氣公司在市場上乂遇到威斯汀豪斯電氣公司的激勵競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導層為了化解危機，于1971年在組織結構上.又有了新的調(diào)整，在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種單位是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配。隨著市場環(huán)境的變化，1977年年底公司進一步改組了組織結構，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種組織結構是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在任業(yè)部的基礎上又多了一層管理機構。改組后，董事長和兩名副前小長組成最高領導機構執(zhí)行局，專門負責長期戰(zhàn)略計戈人負責和政府打交道以及稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“超事業(yè)部”,每個“超事業(yè)部”由一名副總負責?！俺聵I(yè)部”再下設不同的集團總部、事業(yè)部和戰(zhàn)略事業(yè)單位。財務、人事和法律等參謀部門直接由董事長領導。

.文化創(chuàng)新

在通用公司這樣一家企業(yè)界的巨型航母上，涉及眾多的戰(zhàn)略部門和事業(yè)單元，不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通就顯得尤為幣:要，除了公司的組織管理創(chuàng)新外，這和通用公司?宜伍I導的開放包容的組織文化密切相關。公司提出了無邊界的橫向溝通、門戶開放的縱向溝通和群策群力的平行溝通等方式創(chuàng)造了一種自由和平等的組織氛圍。無邊界的橫向溝通就是GE公司的員工可以打破業(yè)務集團間的界限，廣泛地進行橫向交流，它實現(xiàn)了?種自由暢通的企業(yè)內(nèi)部溝通方式。公司倡導“產(chǎn)品要為客戶創(chuàng)造價值”，因此公司也與它的合作伙伴和客戶之間建立了良好的縱向溝通渠道。群策群力的平行溝通方式是在公司內(nèi)部營造一種能夠面對面進行平等交流與溝通的文化氛圍，能夠使每位員工都能全心全意地投入工作中,最大化集體智慧,給企業(yè)帶來大大收益。同時,GE克勞頓管理學院不斷為GE員工的成長與發(fā)展提供培訓，向GE各業(yè)務部門傳遞最佳實踐舉措以及學習的經(jīng)驗，傳播公司的文化與價值觀。

除了平等自由的企業(yè)文化之外，通用公司從2004年啟動了一系列被稱之為“突破想象”的項目，旨在提高員工的創(chuàng)新能力。它在80余種產(chǎn)品和服務上投入了超過50億美元資金支持，并借此進入新的市場和產(chǎn)品領域。公司以客戶為中心，要求員工在了解市場情況的基礎上，提出足夠的“突破想象”建議、頭腦風暴創(chuàng)意和想法，為企業(yè)未來找尋更多發(fā)展的機會點。

.考核制度的創(chuàng)新

通用公司在績效考核制度上的創(chuàng)新主要在于它提出了“360度考核”的理念。所謂360度考核，就是全方位、多角度的考核辦法，用一個形象的比喻，把員工當作“網(wǎng)心”，把上級、下屈、同事和顧客當作坐標，就構成了?個360度的考核體系。同時，公司在考核的過程中會涉及四張表格，前三張是自我鑒定，其中第?張是個人學歷記錄，第二張是個人工作記錄（包括在以前公司的工作情況），第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對照通用公司的價值觀和技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需耍得到公司的哪些幫助，在未來的?年或更遠的將來有哪些展望等，第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎匕參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員II溝通，取得一致的意見，在相互溝通時必須用事實來證明自己的觀點。最后，公司根據(jù)員工不同崗位和不同貢獻的情況，采取包括提升、發(fā)放獎金、獎勵持股權以及末位淘汰等多種形式對員工進行激勵。

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通用電氣多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略的創(chuàng)新模式

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