平衡記分卡將客戶含金量度量系統(tǒng)引入績效管理體系，它涵蓋了市場份額、賬戶份額、顧客承購、顧客滿意度和顧客忠誠度等關(guān)于客戶含金量理論和顧客效果尺度命題的各個方面。
然而，在眾多贏取顧客的方法中，有些企業(yè)忘卻了它們的終極目標，這就是通過銷售產(chǎn)品和服務(wù)而獲取利潤。這些熱忱地取悅顧客的企業(yè)實際上正在虧損，它們正在成為由于過分強調(diào)顧客而困擾的企業(yè)，而不是由于關(guān)注顧客而獲利的企業(yè)。
費用支出的“超級變量”
當顧客說“跳”的時候，這些企業(yè)會問“跳多高”？它們向顧客提供額外的產(chǎn)品附加特性和服務(wù)，卻沒能制定能彌補因為提供這些附加特性和服務(wù)而帶來的成本價格。企業(yè)應(yīng)該如何避免這種困境呢？可以引入一種能總括客戶含金量的度量方法。
讓我們看一看一個全美最大的醫(yī)藥和外科用具分銷商在20世紀90年代面臨的困境。在5年中，這家企業(yè)的銷售量增長超過3倍，接近30億美元，然而被認為是固定成本的銷售、管理和綜合費用(SG&A)比銷售量增長得更快，因此，盡管銷售量增長了3倍，利潤卻下降了一個百分點。這家企業(yè)遭遇了10年來的第一次虧損。相比于銷售和管理等綜合費用是固定成本的概念，在這個案例中，它們變成了“超級變量”。
這種經(jīng)歷絕不是這家企業(yè)所獨有的。企業(yè)往往通過提供額外服務(wù)以獲取更多的生意。這些額外服務(wù)的種類繁多，其中包括：定制化的產(chǎn)品或服務(wù)；小額定單；特殊包裝；快速及時的送貨；相當分量的來自營銷、技術(shù)和銷售資源方面的售前支持；用于安裝、培訓、質(zhì)量保證、現(xiàn)場使用和提供寬松付款期限等的售后支持。雖然這些服務(wù)創(chuàng)造了客戶含金量和提高了顧客忠誠度，但是它們都得花費資金。通過差別化服務(wù)而建立的與顧客的友好關(guān)系所創(chuàng)造的價值(通過更大的銷售量和更高的利潤來計算)，必須超過因為創(chuàng)造和傳遞這些差別化的產(chǎn)品特征和服務(wù)所需要支付的成本。這是通過差別化服務(wù)建立與顧客友好關(guān)系戰(zhàn)略制勝的必要條件。
可惜的是，很多企業(yè)無法精確地將它們用在營銷、分銷、技術(shù)、服務(wù)和管理上的所有成本分解成它們在每個顧客身上所花費的費用。這些企業(yè)要么是把所有這些費用當作固定成本，而沒有分攤到顧客層面；要么就是使用空洞的、不精確的方法，如在銷售收入中劃出一個固定的百分比分配到每個顧客身上，以此填補在成本線下的間接費用。
挽救這種局面的辦法，就是運用一種基于事件的成本計算方法(ABC)來精確地將組織的間接費用分配到顧客層面。然而在過去的20年中，很多企業(yè)在一段時間內(nèi)試用過ABC系統(tǒng)后最終都將它放棄，原因是運作的復(fù)雜性，執(zhí)行要花費太多的時間，而且需要大量的資金建造和維護這個系統(tǒng)。幸運的是，現(xiàn)在一種比傳統(tǒng)ABC系統(tǒng)更加簡易并且有效的新方法已經(jīng)出現(xiàn)。
最近的一期的《哈佛商業(yè)評論》介紹了這種“時間驅(qū)動”的BSC系統(tǒng)。新的BSC系統(tǒng)只要求獲取關(guān)于兩個參數(shù)的信息：一是每組資源如顧客支持部門工作每小時的運作成本；二是花費在這些資源上為提供產(chǎn)品、服務(wù)和顧客支持而采取的具體活動所需的單位時間。例子如下，假設(shè)一個顧客支持部門每小時的運作成本為70美元，而面對某一特定顧客執(zhí)行的交易程序要花費24分鐘 (0.4小時)， 那么面對這位顧客所執(zhí)行的這項交易的成本就是28美元。這種新方法已經(jīng)被100多家機構(gòu)成功運用，而且勢頭迅速上升，甚至連擁有眾多產(chǎn)品和服務(wù)線、幾十個運作部門和大量顧客的企業(yè)也開始使用。運用這種新方法的最終結(jié)果，是通過運用一個能方便地執(zhí)行并且花費不多就可以進行維護和升級的系統(tǒng)，精確地測量單個顧客所帶來的利潤。
BSC客戶含金量度量系統(tǒng)
這種能夠衡量單個客戶含金量的能力讓企業(yè)可以考慮采用新的客戶含金量度量方法，如“無利潤顧客的百分比”，或者“在無利潤的顧客關(guān)系中損失的資金”。這些客戶含金量度量方法的運用清楚地表明，只有在顧客能夠為企業(yè)帶來更高收益的前提下，建立更高的顧客滿意度、忠誠度，以及與顧客發(fā)展長遠關(guān)系是值得的。
BSC客戶含金量度量系統(tǒng)非常具有可操作性。如果一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)一位重要的顧客其實沒有為企業(yè)創(chuàng)造利潤，企業(yè)首先應(yīng)該從內(nèi)部著手，設(shè)法降低對這位顧客的服務(wù)成本。畢竟，我們不能指望顧客來支付由于我們自己的低效率而帶來的損失。例如，如果一位顧客發(fā)出的訂單數(shù)額變小，那么企業(yè)應(yīng)設(shè)法降低組織和處理訂單的成本。企業(yè)可以請顧客使用電子渠道，如電子數(shù)據(jù)交換平臺和互聯(lián)網(wǎng)等，這樣就可以大大降低處理大量小額訂單的成本。
定制化的定價方針應(yīng)該成為所有客戶含金量管理戰(zhàn)略的核心。企業(yè)應(yīng)該為標準化的產(chǎn)品和服務(wù)指定一個基礎(chǔ)價格，伴隨標準價格的是標準化的包裝、配送和支付方法。同時，企業(yè)也向顧客推出一些不同于標準化訂單的選項，如定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，特殊的包裝，更快捷的送貨，或更多的信用額度。各個定制化的選項都應(yīng)該有一個起碼能與其用ABC模型計算出來的成本持平的價格，這樣的話，企業(yè)就無須再為提供定制化服務(wù)而蒙受損失。這些選項也會鼓勵顧客將他們購買和收貨的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能降低總體費用而使企業(yè)和顧客共同受益的模式。
客戶含金量度量系統(tǒng)提供了獨有的、將贏取顧客和良好的財務(wù)績效聯(lián)系在一起的紐帶。最后，當面對有些顧客因為只消費企業(yè)的某一單項服務(wù)而無法為企業(yè)帶來利潤時，相比于提高這項服務(wù)的價格的做法，企業(yè)可以鼓勵顧客去購買企業(yè)提供的種類更多、范圍更廣的服務(wù)，期望從提供這些廣泛的服務(wù)中獲取的利潤能將企業(yè)與顧客的關(guān)系轉(zhuǎn)化為有價值的關(guān)系。
圖表一顯示了一家保險公司在了解了自身服務(wù)顧客的總開銷后如何管理自己與顧客的關(guān)系。它在水平軸上將顧客分等次排列，從最高價值到最低價值(虧損)。縱軸代表累積的客戶含金量。圖表一中的曲線形狀代表了幾乎所有有關(guān)客戶含金量研究得出的結(jié)論：企業(yè)15%到20%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)百分之百(甚至更多)的利潤。在這個案例中，對企業(yè)最有價值的40%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)年度利潤的130%，55%的顧客沒有為企業(yè)創(chuàng)利也沒有帶來損失，對企業(yè)價值最低的5%的顧客造成了相當于企業(yè)年度利潤30%的虧損。面對價值最高的顧客，企業(yè)應(yīng)更加努力去贏得他們的忠誠度并希望與他們有更多的生意往來。對于中規(guī)中矩的顧客，企業(yè)會通過改善自己的服務(wù)流程以降低為他們服務(wù)的成本。最重要的是，企業(yè)要聚焦于給企業(yè)帶來損失的5%的顧客，企業(yè)會為服務(wù)進行重新定價，并向他們推銷更能使企業(yè)獲利的產(chǎn)品線，可是一旦這些方法不能將這些顧客轉(zhuǎn)化為有價值的顧客，企業(yè)就會放棄他們。
許多企業(yè)都經(jīng)歷過無利潤增長階段。記分卡對無價值顧客率和無價值顧客關(guān)系所帶來的損失量進行度量，使企業(yè)能夠?qū)㈩櫩完P(guān)系管理的目標定在利潤增長上，而不是銷售收入增長上，因而使重視顧客戰(zhàn)略與企業(yè)的財務(wù)目標相一致。
《新營銷》
