最近在看《從成功到卓越的22條軍規(guī)：西點(diǎn)法則》一書，里面講到了這樣一個(gè)故事：
每年秋天，大雁都會(huì)從寒冷的北半球飛往溫暖的南半球，可是由北往南的路程有20000多公里，一路上大雁們會(huì)遭遇到各種各樣難以克服的困難。其它的候鳥很少能像大雁一樣勝利飛回目的地。為什么大雁能夠如此成功地飛越千山萬水呢？
事實(shí)上，每一個(gè)單個(gè)的大雁是很難飛回南半球的。大雁的生理?xiàng)l件遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如其它候鳥?？墒撬鼈兪窃鯓拥竭_(dá)目的地的呢？原來大雁們是通過集體行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。大雁在天空飛翔時(shí)，處在領(lǐng)頭位置的大雁會(huì)承擔(dān)很大的氣流阻力，后面位置的大雁按照人”字形排列，可以大大減少氣流的阻力，節(jié)省體力。過一段時(shí)間后，領(lǐng)頭大雁會(huì)排到后面，由另一只大雁接替它帶頭領(lǐng)飛。這樣，大雁們通過交替領(lǐng)飛來節(jié)省體力，共同飛向目的地。在晚間休息時(shí)候，大雁們則輪流放哨，共同得到一個(gè)安全的休息時(shí)間。
原來大雁是通過團(tuán)隊(duì)精神來克服自然界的一切困難。一滴水要想不會(huì)干涸的唯一辦法就是放入大海中。弱小的個(gè)體團(tuán)結(jié)起來就是一股強(qiáng)大的力量。
團(tuán)隊(duì)合作能幫助大雁每年往返于南北半球，同樣建設(shè)一個(gè)有執(zhí)行力、有競(jìng)爭(zhēng)力、有效率的隊(duì)伍也有助于呼叫中心取得目標(biāo)績(jī)效。
曾經(jīng)在很多場(chǎng)合提到過目前中國(guó)呼叫中心產(chǎn)業(yè)處于大規(guī)模建設(shè)、大規(guī)模運(yùn)營(yíng)、大規(guī)模轉(zhuǎn)移的現(xiàn)狀。500座席乃至1000座席以上的呼叫中心比比皆是。在這樣一個(gè)背景下，整個(gè)呼叫中心團(tuán)隊(duì)希望完成既定目標(biāo)，靠某幾位員工的努力，就好比滄海一粟。只有通過團(tuán)隊(duì)中每位成員的奮斗，才能產(chǎn)出比員工單打獨(dú)斗所得績(jī)效總和要好的成績(jī)，也就是我們經(jīng)常說的1+1>2
柳傳志說過這樣一句話：聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三快：首先是建立領(lǐng)導(dǎo)班子；其次是制定戰(zhàn)略；第三就是帶隊(duì)伍。那團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們具體該做什么呢？個(gè)人總結(jié)要做到以下三點(diǎn)：
一、要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)
二、要有一個(gè)好的氛圍
三、要有一個(gè)好的管理體制
要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)
劉邦在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)候說過：運(yùn)籌帷幄，決勝千里，我比不上張良；籌集糧草，保證物資供應(yīng)，我比不上蕭何；統(tǒng)帥百萬雄兵，戰(zhàn)無不勝，我比不上韓信。我能夠成功，是借助眾人智慧的結(jié)果。
所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)就是能以眾人之智為智，以眾人之才為才。在團(tuán)隊(duì)中要善于協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，善于識(shí)別員工的需求，善于將員工凝聚在自己周圍，善于判明形勢(shì)。如前文提到的帶頭大雁一樣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員到達(dá)目標(biāo)彼岸。
曾經(jīng)寫過一篇文章《呼叫中心優(yōu)秀管理人員的7要素》，除了文中提到的7要素以外，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)還需要做到以下幾點(diǎn)：
1)用人所長(zhǎng)
彼得·杜拉克說過：用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
呼叫中心幾百號(hào)員工，每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。比如有的人擅長(zhǎng)交流技巧，我們就可以安排他們來服務(wù)某些難纏的客戶（比如投訴）；有的人擅長(zhǎng)專業(yè)知識(shí)，我們可以安排他們來處理某些罕見的問題；有的人在日常工作中表現(xiàn)平平，但是擅長(zhǎng)文藝，每次年會(huì)的表演都離不開他/她。
所以一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)需要通過平時(shí)的交流和觀察，識(shí)別出員工的真實(shí)想法和才干，提供一個(gè)舞臺(tái)供他們發(fā)揮。
2)知人善任
人才資源對(duì)于任何呼叫中心或者企業(yè)而言是很重要的，大部分呼叫中心都會(huì)在人員招聘，人員培養(yǎng)上花很大的精力。而招到人以后我們需要把人放在合適的位置，發(fā)揮他/她最大的作用。
知人善任要分兩步走：任職前和任職后。任職前我們需要明確定義該職位的工作要求，任職者需要承擔(dān)的責(zé)任和需要掌握的技能，然后領(lǐng)導(dǎo)人從候選人中找出符合要求的合適人選。任職后領(lǐng)導(dǎo)人需要定期考核崗位上員工的表現(xiàn)，并根據(jù)實(shí)際表現(xiàn)安排員工的工作。
前段時(shí)間看《赤壁》，里面有個(gè)場(chǎng)景很有意思。劉備、孫權(quán)結(jié)盟后，孫權(quán)派周瑜帶東吳將領(lǐng)到劉備陣營(yíng)交流。畫面一轉(zhuǎn)就看到陣營(yíng)中關(guān)羽在教一群小孩子念書：窈窕淑女，君子好逑”；張飛在練字；而劉備在編草鞋。他們都很勝任自己的工作，但是如果劉、關(guān)、張只專注于當(dāng)時(shí)的角色，也就沒有了后來三國(guó)鼎立，張飛一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫開和關(guān)云長(zhǎng)威震華夏的英雄故事了。
所以，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)要善于把合適的人放在合適的位置上，不要浪費(fèi)人力資源，切實(shí)提高企業(yè)產(chǎn)出。在具體實(shí)施的時(shí)候要擺脫個(gè)人好惡，不能因?yàn)樽约合矚g某個(gè)員工，或者自己和某個(gè)員工比較親近就將他/她提拔到一個(gè)原本不適合他們的位子。如杰克·韋爾奇所說：管理很簡(jiǎn)單，就是將正確的人放在正確的地方。
要有一個(gè)好的氛圍
呼叫中心管理之所以有難度，原因之一就是人多。而每個(gè)人如果對(duì)工作有自己不同的想法，就會(huì)帶來管理方法上的千差萬別。在目前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如果企業(yè)想要?jiǎng)俪?，就需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一致。
為達(dá)到這個(gè)目的，領(lǐng)導(dǎo)人要營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍，讓大家互相信任、理解、支持。這里要提一下微創(chuàng)團(tuán)隊(duì)文化，Make Others Great（使他人偉大）”是團(tuán)隊(duì)成員秉承的宗旨。每位員工在工作過程中，樂于把自己的經(jīng)驗(yàn)做成腳本、模板共享給其他員工，樂于回答同事們提出的與工作相關(guān)的任何問題。團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效提高是每位成員追求的最高目標(biāo)。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人要重視與員工的交流，周期性的與員工就呼叫中心發(fā)展，最近取得的成績(jī)與員工進(jìn)行溝通，要善于給與員工必要的尊重，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。
看過這樣一個(gè)事例：
著名希爾頓酒店創(chuàng)始人希爾頓先生非常重視與員工的相處和交流。因?yàn)榫频暌矊儆诜?wù)性行業(yè)中的一支，為了讓員工為顧客提供周到滿意的服務(wù)，員工必須能夠懷著積極熱情的心態(tài)投入到工作中。所以怎么與員工建立融洽的合作關(guān)系就是他關(guān)心的問題。比如對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，他會(huì)單獨(dú)將他/她叫到辦公室，首先鼓勵(lì)對(duì)方，然后進(jìn)行安慰，幫助對(duì)方樹立信心，進(jìn)而耐心開導(dǎo)，最后才指點(diǎn)他們找到犯錯(cuò)的原因及克服錯(cuò)誤的辦法，防止下次問題重犯。
希爾頓先生這種做法打破了往往管理者運(yùn)用的從上往下命令式的套路，讓員工能真心接受批評(píng)，主觀上更正自己的行為。而這種舉手投足之間的點(diǎn)滴之事，可以逐漸培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的信賴關(guān)系。
另外，我們還需要建立員工的主人翁意識(shí)，讓他們感覺到自己對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是負(fù)責(zé)任的，自己是和團(tuán)隊(duì)捆綁在一起的。為達(dá)到這個(gè)目的，我們需要經(jīng)常性的就呼叫中心自身發(fā)展，變動(dòng)等聽取員工的意見。對(duì)員工的反饋要及時(shí)給予回答，如果采納了要感謝員工的參與，如果沒有采納，也需要告訴員工理由，比如現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不成熟等。同時(shí)建立一種企業(yè)文化，讓員工工作中有家的感覺。
我自己跑了不少呼叫中心，從中也看到一些好的做法：比如定期的圓桌會(huì)議，由呼叫中心的總經(jīng)理和員工進(jìn)行面對(duì)面的交流；內(nèi)部的員工滿意度調(diào)查，聽取員工對(duì)呼叫中心現(xiàn)狀各方面的反饋；員工定期的親子活動(dòng)，組織有小孩的員工帶著家屬一起郊游；組織員工家屬（父母等）一起參加年會(huì)，向他們公開匯報(bào)呼叫中心取得的成績(jī)和今后一段時(shí)間的目標(biāo)。
要有一個(gè)好的管理體制
前文中《建立有效的目標(biāo)管理》已經(jīng)介紹了呼叫中心績(jī)效管理的方法?？傮w而言就是要運(yùn)用目標(biāo)式管理，管理體系要預(yù)先設(shè)定，要公平公正的實(shí)施。
今天只是來談?wù)剬?duì)于績(jī)效不達(dá)標(biāo)的員工我們?cè)撛趺崔k。
《贏》中有一個(gè)章節(jié)就提到相關(guān)內(nèi)容解雇別人不是件容易的事”。一般而言對(duì)于績(jī)效不達(dá)標(biāo)的員工我們要將其分為兩類：
本身能力不適合這個(gè)崗位；主觀意識(shí)導(dǎo)致不適合這個(gè)崗位。
對(duì)于第一類員工，我們先要判斷他/她是否有潛力做好目前這份工作。如果是，我們需要幫助他/她取得進(jìn)步。例如：給一些提高的建議，共享一些成功員工的經(jīng)驗(yàn)。如果不是，我們就要根據(jù)他/她的能力推薦一個(gè)別的崗位給他/她。人挪活，樹挪死”，換一個(gè)崗位也許就能得到不一樣的結(jié)果。
對(duì)于第二類員工，恐怕就要第一時(shí)間告訴他/她目前自身的問題了，如果不能糾正自身的態(tài)度，為了避免影響別人，應(yīng)該盡早采取一種讓他/她感覺比較體面的方式讓其離開呼叫中心了。
總之，對(duì)于績(jī)效不達(dá)標(biāo)的員工，我們需要盡早采取行動(dòng)，或者幫助其取得進(jìn)步，或者安排他/她到另一個(gè)崗位，甚或讓其離開。
但不管采取什么方式，都不要讓員工產(chǎn)生大的驚奇。同時(shí)，要和員工進(jìn)行一次徹底的交流，讓其知道這樣做的原因。不然當(dāng)員工帶著怨氣離開的時(shí)候，面對(duì)目前數(shù)字化高速公路異常發(fā)達(dá)的現(xiàn)狀，相信不久就會(huì)在網(wǎng)上出現(xiàn)一條影響力不亞于賈君鵬，你媽媽叫你回家吃飯了”的消息了。
來源：客戶世界
