人事無小事”。凡是跟人有關的政策、制度，從設計到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能出亂子。從實踐效果看，不同的人事政策、制度也有難易之分：競聘作為人才選拔的一種手段，效果之好，是人力資源實踐之最——時間短，滿意度高，搞起來有聲有色;與之相比，績效考核堪稱人力資源實踐第一難題——要么一籌莫展，不知從何下手;要么流于形式，勉強維持。
競聘和績效考核的要旨都是評價人”，按道理競聘更麻煩：一來競聘中的人才標準現(xiàn)評價現(xiàn)公布，參聘者來不及理解和準備就上陣了;而績效考核有明確的指標，內容、標準是事先定好的，應該更有據(jù)可依。二來競聘評委多方來路，有的評委甚至跟參聘者素未謀面就定其上下;而績效考核中，作為評估主體的部門管理者天天與員工一起工作，應該更具權威性。三來與績效考核決定能高能低”相比，競聘結果決定能上能下”，競聘的分量顯然更重，更易成為眾矢之的……從各個角度比較，都看不出競聘之于績效考核的實踐優(yōu)勢。
那么，競聘為何如此風靡，推而廣之、屢試不爽?成功秘訣何在?關鍵在于競聘不僅僅探討評什么”，而且對怎么評”同等重視，在評估程序和方法的設計上獨具中國特色，從而贏得廣泛認同。
首先，看看競聘的典型做法：
第一，程序公開，主動參與。在筆試-素質面談-答辯”等環(huán)節(jié)中，參聘者看似是被動地參與評價，實際上在展現(xiàn)自身才干的同時，也在主動地進行自我評估。自我評估之后，也會像高考估分兒一樣，與既定的人才標準作對照。書面、錄像等方式的全程評估記錄，為評估備查提供了依據(jù)。而績效考核的問題就在于，員工在平時的過程中缺少參與感，緊張和壓力均聚焦在考”的一刻，工作中也無記錄可考證，如同競聘只設答辯一個環(huán)節(jié)，結果可想而知。
第二，多方評估，客觀公正。所有成功的競聘案例，一定是綜合評估、多方參與。評委參與的方式通常有兩種，要么各占一定權重，通常外部專家——第三方所占權重不低于50%，最后折合成總分;要么按競聘環(huán)節(jié)實施淘汰，每個環(huán)節(jié)由不同的評委把關，如三票制”選官制度，要過群眾關”、能力關”、票決關”，決策權力分散于群眾”、專家”、用人部門領導”。評委主體分散，緩解了單一評委打分的壓力，同時可以橫向比較評委打分的準確性”，對評委也是一種壓力，以此保證結果的客觀性。
第三，硬性條件，有力保證。競聘過程中會設置很多硬性條件，起到自動篩選的作用。硬性條件設定得合理，對評估結果和實施過程起到事半功倍之效。如參聘者任職資格、各評估環(huán)節(jié)分數(shù)線等等。
回過頭來，說說問題多多的績效考核，常聽到的問題是：部門和崗位職責沒理清，沒法做績效考核;指標的目標值怎么定，才能保證絕對公平;現(xiàn)在都搞大部制精簡，部門人這么少，怎么評啊;要是部門管理者總給自己的員工打高分，怎么辦呢……每個問題都很現(xiàn)實，都覺得尷尬且無從下手。
研究了競聘的成功秘方，列舉了績效考核的困惑，由此產生一個想法：競聘的思想能不能注入到績效考核，使之化繁為簡、有效落地呢?
競聘思想的精髓在于：第一，增強自身參與感，變被動為主動，倡導自主式管理;第二，拉開空間，處處立鏡子，美或丑是一個綜合評估結果，不是一個人說了算;第三，硬性條件設置提高了工作效率，提升了評估效果，游戲規(guī)則是確保游戲玩得起來、玩得下去的前提。
對績效考核來說，也是一個道理——不要過分關注指標的精準，程序的可行性往往比指標的科學性更重要，尤其是對于初試績效考核的國有企業(yè)。下面就運用競聘思想的精髓，將競聘思想注入績效考核，探討績效考核推行的妙招：
第一，公開述職。公開述職的好處就是變等待考核結果為爭取考核結果。參照計劃目標，采用關鍵事件”、數(shù)據(jù)”等進行工作總結，自我評估考核結果;通過公開的橫向比較，自己衡量相對位置。這種方式幫助每個參與考核的人進入考核狀態(tài)，找到緊張感”與曝光感”。與此同時，公開述職也是轉變思維方式的有效手段。舉個例子，某公司部門管理者的月度述職連篇累牘，官話連篇，毫無重點。在程序上稍加改進，結果就大有改觀——限制述職時間，不得超時;抓重點，只講自己的角色和貢獻;強調量化，觀點必須有成果、事件、數(shù)字”支撐。程序的背后是思維方式，通過程序的改進和固化，一步步轉變管理者的思維方式。中糧集團就是采用公開述職的方法，有效實施業(yè)績管理，從而促進戰(zhàn)略落實。部門內部的考核也是一個道理，部門管理者對表現(xiàn)不好的員工總是不忍下手，那就讓員工自己寫工作記錄和總結，然后在部門公開展示;一個員工面對記錄表無事可寫，工作總結無憑無據(jù)，那考核結果不佳便是自然而然的了。
第二，流程外包。如果評估是A對B”的直線評估，那么不論結果如何，A和B都非常尷尬。不要忘記，他們朝夕相處，低頭不見抬頭見。因而打開內部邊界，引入第三方，就變得非常必要。第三方，對公司層面來說，可能是外部咨詢機構;對部門層面來說，主要是公司人力資源部門。如果把績效考核完全放在部門，部門就會因操作上的困難和資源上的占用而敷衍塞責;如果由人力資源部或考核小組專項推進，部門積極承擔責任，雙方協(xié)同配合，效果就會顯著不同。具體來說，每到績效考核時點，人力資源部應派人到各部門組織績效述職會，部門管理者主持，人力資源人員負責表格下發(fā)、回收、結果統(tǒng)計等工作，并把握最終排名分布。這樣做，一方面有利于公司推進部門績效考核工作，另一方面有利于人力資源部貼近業(yè)務、摸清員工表現(xiàn)，真正做到服務一線。
第三，設置關卡。提起績效考核，幾乎很難避談強制排序”。強制排序幾乎是績效考核最有效的工具，或者按分數(shù)、或者按比例。指標不準，流程不規(guī)范都不要緊，只要能給出一個強制排序的結果，績效考核工作就算大功告成，獎金就能發(fā)下去了。強制排序這個機制經過幾次改良、升級，功能已經非常強悍。除此之外，再多一兩個類似的小關卡，績效考核就離實操不遠了。如評選績優(yōu)員工，以部門為單位的評估，即使強制排序、限制比例，也難以保證評出來的都是公司層面的優(yōu)秀員工，還需在規(guī)則和程序上做些小變通，如給績優(yōu)員工制定嚴格的可衡量的標準;或者改良程序，在部門推選之后，再在公司公開亮相、全民公投。
