主持人：
中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)保險(xiǎn)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力提供了更高的要求，呼叫中心已經(jīng)逐步成為保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)不可獲缺的信息化平臺(tái)，接下來我們請(qǐng)出的是安邦保險(xiǎn)客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理方俊雄，題目是超越誕生：安邦呼叫中心的發(fā)展與蛻變。有請(qǐng)。
方俊雄：
各位朋友大家好，今天又見到一些老朋友，也認(rèn)識(shí)一些新的朋友，我今天帶來的主題就是安邦呼叫中心的發(fā)展與蛻變。今天的主題內(nèi)容主要是包括三部分，第一部分是安邦保險(xiǎn)，可能對(duì)于很多在座的朋友會(huì)有一點(diǎn)陌生，我會(huì)做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。第二個(gè)是在變革管理中角色的轉(zhuǎn)變。而且行業(yè)也是蓬勃發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，而呼叫中心也是作為一個(gè)不斷發(fā)展的行業(yè)，怎么樣在保險(xiǎn)行業(yè)里面充分發(fā)揮它的作用，也是值得我們探討的。最后一點(diǎn)是想跟大家方向一下，可能在座也有一些呼叫中心的管理同仁，我們管理的過程中也會(huì)面對(duì)一些管理上的困惑，特別是對(duì)80、90后新生代管理上所存在的一些挑戰(zhàn)。我們通過這個(gè)主題進(jìn)行一個(gè)分享。
首先安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司是一家經(jīng)營(yíng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)和短期健康險(xiǎn)的全國(guó)性保險(xiǎn)公司。我們是2004年9月30日獲準(zhǔn)開業(yè)，注冊(cè)資本51億員。股東包括上海汽車集團(tuán)股份有限公司、中國(guó)石油化工集團(tuán)公司等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。2010年2月26日，中國(guó)保監(jiān)會(huì)正式批準(zhǔn)和諧健康保險(xiǎn)股份有限公司成立。210年6月12日，中國(guó)保監(jiān)會(huì)正式批準(zhǔn)安邦人壽保險(xiǎn)股份有限公司成立。
安邦經(jīng)過多年的發(fā)展，在全國(guó)設(shè)立了42家分公司，1300多家機(jī)構(gòu)，也是國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司機(jī)構(gòu)最全的一家公司。安邦A(yù)：安。B：邦。同時(shí)，我們的理解，A是希望通過企業(yè)的努力，實(shí)現(xiàn)股東增值和員工增值。同時(shí)求真、求實(shí)、求善。這也是安邦人每一個(gè)過程的選擇。我們希望通過我們的努力，達(dá)成客戶、股東、員工三贏的局面。
同時(shí)在安邦的文化里面，其實(shí)我們有水文化、家文化，互聯(lián)網(wǎng)文化。大家知道水是很自然的，我們希望我們跟水一樣自然，與客戶社會(huì)息息相通。家文化其實(shí)一直以來都把客戶視做企業(yè)的重要資產(chǎn)，我們希望提供保姆式的服務(wù)。同時(shí)對(duì)每位員工我們都是希望以更多的關(guān)愛給予員工更大的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)文化，大家知道在互聯(lián)網(wǎng)世界里面，我們都可以共同擁有不同的資源。同時(shí)也可以在互聯(lián)網(wǎng)世界里面建設(shè)、改善，實(shí)踐自己的一些夢(mèng)想。所以從互聯(lián)網(wǎng)文化里面也得到了很大的啟發(fā)。我們必須在安邦建立一個(gè)平等、民主德企業(yè)宗旨。所以水文化、家文化、互聯(lián)網(wǎng)文化就構(gòu)成了安邦的和諧文化。
剛才談到的就是安邦的一些企業(yè)的背景。呼叫中心這塊，安邦的呼叫中心是在2007年年初正式投入運(yùn)作的。我們?cè)诤贾荽蛟炝艘粋€(gè)1500臺(tái)席的呼叫中心，同時(shí)我們花了5個(gè)月時(shí)間，從原來42家公司的分散式的管理實(shí)現(xiàn)了集中式管理。同時(shí)2008年呼叫中心得到了年度中國(guó)最佳呼叫中心新銳獎(jiǎng)。這也標(biāo)志著安邦呼叫中心整個(gè)企業(yè)云運(yùn)營(yíng)已經(jīng)達(dá)到了企業(yè)比較好的水平。08年呼叫中心也是開展了一個(gè)車險(xiǎn)電銷，12月底獲中國(guó)保監(jiān)會(huì)發(fā)放全國(guó)車險(xiǎn)電銷執(zhí)政。車險(xiǎn)電銷元年，報(bào)廢收入超過億元大關(guān)。以客戶為中心，發(fā)展戰(zhàn)略下打造并成為企業(yè)的價(jià)值中心。2010年，今年我們年初開始在天津正在籌建一個(gè)1200臺(tái)的新的呼叫臺(tái)席。也是作為安邦一個(gè)另外的客戶服務(wù)，實(shí)施的重要平臺(tái)。還有配合壽險(xiǎn)和健康險(xiǎn)，今年我們也拿到了監(jiān)會(huì)批復(fù)的支招，也希望以外包的方式開展新的業(yè)務(wù)。剛才大家可以看到安邦的呼叫中心，在過去幾年的發(fā)展。
杭州的呼叫中心剛才談到07年的1月正式投入運(yùn)作，是位于杭州。中心我們大樓有五層，總面積大概是一萬平米，里面是有1500臺(tái)席。同時(shí)我們?cè)谡麄€(gè)大樓里面也會(huì)設(shè)立一些其他的配套設(shè)備，包括培訓(xùn)室，包括我們的辦公區(qū)域。剛才談到2009年安邦內(nèi)部進(jìn)行比較大的一次企業(yè)的改革。我們可以看一下我們客戶服務(wù)中心是以客戶為中心。首先第一點(diǎn)就是市場(chǎng)化的運(yùn)作和商業(yè)模式整合企業(yè)內(nèi)外部的一些資源的優(yōu)勢(shì)。大家看到客戶服務(wù)中心其實(shí)會(huì)把原來的呼叫中心、汽車俱樂部、包括我們?cè)谌珖?guó)的兩千多名管理人員，包括我們的42家的分公司的客戶部門，包括我們跟銀行所建立的合作部分，包括我們?cè)谌珖?guó)的總代理都轉(zhuǎn)到了現(xiàn)有的客戶服務(wù)中心，我們希望把內(nèi)部的資源整合起來，能夠朝著以客戶為中心這樣的目標(biāo)開展先鋒的作用。同時(shí)我們也在整合企業(yè)外部的資源。包括我們股東方中石化，也包括其他的資源能夠打造以客戶為中心的客戶生命管理體系。
如果我一直不是一個(gè)很善于理財(cái)?shù)娜耍恳淮挝业谋ｋU(xiǎn)都會(huì)給我發(fā)短信，或者是送我一份一百塊錢的意外險(xiǎn)做禮物，就覺得很親切，我覺得我們可以做得更好，只不過沒有人做這行。所以我覺得任何一個(gè)行業(yè)里面，當(dāng)我們看到客戶需求的時(shí)候就必須要常識(shí)在這個(gè)空白點(diǎn)上面開展一些工作。我們會(huì)把壽險(xiǎn)客戶管理模式常識(shí)在國(guó)內(nèi)的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)里面進(jìn)行一個(gè)運(yùn)作，這是客戶服務(wù)角色的第二個(gè)目標(biāo)。
第三個(gè)目標(biāo)就是我們要實(shí)行內(nèi)部服務(wù)外包和獨(dú)立財(cái)務(wù)核算。這點(diǎn)是很重要的，因?yàn)轶w現(xiàn)一個(gè)呼叫中心價(jià)值所在，最基礎(chǔ)的是是否已經(jīng)實(shí)行了一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算。否則的話都算不清。這里大家看到對(duì)于整個(gè)客戶服務(wù)中心發(fā)展規(guī)劃是分三步走，第一個(gè)是內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作。我們內(nèi)部的呼叫中心在整個(gè)運(yùn)作的過程中我們也是為其他的部門服務(wù)。所以說在這個(gè)過程中我們必須要開展內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)作，因?yàn)橹挥袃?nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)作才會(huì)讓我們能夠迫使自己不斷的提高一個(gè)服務(wù)的綜合水平，否則的話，如果你是做外包你很頭疼。所以，我們必須要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的市場(chǎng)化運(yùn)作，同時(shí)也是給予自身更大的壓力，不斷去提高服務(wù)的綜合水平。在第二節(jié)但，我們希望以客戶服務(wù)差異化的管理，針對(duì)不同的客戶進(jìn)行差異化的管理。在這個(gè)點(diǎn)上面，我們也是在向銀行學(xué)習(xí)。
為什么呢？就像我們現(xiàn)在申請(qǐng)一張信用卡，可能要填寫很多東西，是不是已婚，年齡多少，要把很具體的信息都給銀行。為什么呢？因?yàn)殂y行會(huì)對(duì)你的每一項(xiàng)進(jìn)行核查。首先我們要知道哪些是我們VIP客戶，有哪些是存在風(fēng)險(xiǎn)因素的。我們?cè)O(shè)想如果一個(gè)有家庭，有孩子的客戶，那我相信他可能對(duì)于安全的意識(shí)會(huì)很高。這只是一個(gè)例子，我們?cè)陂_展的過程中也向銀行去學(xué)習(xí)。我們的終極目標(biāo)是希望建立保險(xiǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系管理的標(biāo)桿。這是我們的終極目標(biāo)。
剛才我們從企業(yè)的整體做了一個(gè)報(bào)告，有從企業(yè)的客戶中心職能和定位做了介紹。那我們?cè)龠M(jìn)一步看看呼叫中心在企業(yè)的變革過程中我們的定位是什么。首先就是說呼叫中心在國(guó)內(nèi)來說已經(jīng)發(fā)展十多年的時(shí)間，實(shí)際上我們現(xiàn)在有很多的先進(jìn)的軟硬件設(shè)備、我們都可以從市場(chǎng)的層面過。很坦白說，這一點(diǎn)已經(jīng)并不是呼叫中心核心競(jìng)爭(zhēng)力了。
這里我們可以看一下呼叫中心在企業(yè)便利下面我們也做了大的調(diào)整，因?yàn)橐酝覀兊暮艚兄行暮芎?jiǎn)單，呼入為主一些客戶的來電咨詢等等這樣的內(nèi)容。但是在這個(gè)新的發(fā)展戰(zhàn)略變革下面，我們也考慮，除了他是作為一個(gè)重大的服務(wù)之外，也是作為一個(gè)客戶關(guān)系實(shí)施的工具。也是企業(yè)管理過程中資金的平臺(tái)。同時(shí)也是企業(yè)銷售發(fā)展的推動(dòng)企業(yè)。大家可能2009年全球的金融危機(jī)需要過去一段時(shí)間，但是在這些金融危機(jī)里面，任何行業(yè)也包括呼叫中心行業(yè)也深深的感覺到了這一股寒流。有很多的企業(yè)其實(shí)都重新思考，如何控制成本，如何削減成本。曾經(jīng)那段時(shí)間，我們業(yè)內(nèi)一些朋友交流，他們說又要開會(huì)，開會(huì)談什么呢？減成本，砍人，呼叫中心必須砍20%。他們都很困惑，為什么呼叫中心永遠(yuǎn)會(huì)被定義成一個(gè)成本中心?；蛟诓糠秩搜劾镉X得這是一個(gè)燒錢的部門，其實(shí)這點(diǎn)是值得去思考的。
我覺得在整個(gè)的管理過程中我們必須要調(diào)整自己的思維，因?yàn)槟阆胧裁从锌赡苁鞘裁?，如果你完全不想的話就什么都不是。所以我希望我們呼叫中心要跳出呼叫中心做呼叫中心。這點(diǎn)是蠻重要的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理，我們很多時(shí)候KTI指標(biāo)、招聘、質(zhì)檢，或者制造一些平臺(tái)的維護(hù)，或者是系統(tǒng)的開發(fā)這方面，但是如果我們能夠跳出呼叫中心，把自己看成企業(yè)的一份子，經(jīng)營(yíng)管理的一份子。這樣定位的話，如果我們比疑問更多的去關(guān)心企業(yè)現(xiàn)在所面對(duì)的，或經(jīng)營(yíng)管理上所存在的困惑，結(jié)合呼叫中心的功能去進(jìn)行流程的改造，我相信呼叫中心的利潤(rùn)一定是能夠有所提升的。同時(shí)我們也能夠達(dá)到為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)。所以在這次變革下面我們也重新的思考呼叫中心的價(jià)值在哪。我們也做了以下四個(gè)新的定位。
這是安邦呼叫中心在企業(yè)變革下面我們對(duì)于組織架構(gòu)的調(diào)整。以往來說我們的服務(wù)更多是針對(duì)外部的客戶服務(wù)，我們的終端客戶服務(wù)區(qū)提供。從去年開始我們不單只要把外部客戶服務(wù)做好。我們已經(jīng)有五類，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到銷售類，也包括內(nèi)部客戶服務(wù)方面，他們的工作由誰管理由誰監(jiān)督，實(shí)際上呼叫中心在這個(gè)過程中可以扮演一個(gè)任務(wù)下重要業(yè)務(wù)督辦，還有一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)分析方面的工作，這也是我們?cè)趦?nèi)部客戶服務(wù)管理里面所體現(xiàn)的。
以下我們看一下呼叫中心的管理挑戰(zhàn)，根據(jù)專業(yè)的調(diào)研機(jī)構(gòu)，CC-CMM連續(xù)兩年的調(diào)研，有超過90%的人員認(rèn)為，人力資源管理是所面對(duì)最大的挑戰(zhàn)。而人力資源管理的挑戰(zhàn)我們也可以再細(xì)分成為團(tuán)隊(duì)管理、員工流失管理、職崖發(fā)展等五部分。隨著時(shí)代的發(fā)展，我們也發(fā)展80特別是85、90后已經(jīng)是成為企業(yè)發(fā)展的主力軍。但很多時(shí)候其實(shí)我們面對(duì)這些90后的一些行為、性格的時(shí)候，其實(shí)很多時(shí)候都會(huì)遇到很大的困惑。但是作為呼叫中心的管理人員我們又不得不去面對(duì)這一個(gè)我們的工作職責(zé)，我們?cè)趺礃影堰@些員工更好更有效的進(jìn)行管理。
很著名的管理學(xué)者Ronald M Katz說到，在管理者看來，對(duì)員工的績(jī)效考核有時(shí)就像瘟疫一樣可怕，其實(shí)如果他們能夠把握實(shí)施績(jī)效考核的正確方式，他們就會(huì)樂于其中。使之成為提高績(jī)效行之有效的方式。說的簡(jiǎn)單做的難，我們?cè)鯓硬拍馨盐照_的考核呢？我們對(duì)這個(gè)進(jìn)行了充分的研究，我們可以看一下70后的性格特征，因?yàn)槲覀兌急容^沉浮，永遠(yuǎn)比較多的經(jīng)歷，閱歷。能夠感恩、盡責(zé)、誠(chéng)信。但是80/90后，性格比較張揚(yáng)，表達(dá)欲強(qiáng)、強(qiáng)調(diào)自我，追逐自由、渴望自身價(jià)值被認(rèn)同、思維活躍。有時(shí)候我在想，如果他們能把這個(gè)精神放到工作上面的話可以做得更好。但為什么他們對(duì)于工作的態(tài)度而在日常的生活里面是完全兩回事，或者有很大的差異。所以你會(huì)覺得在這塊上面我們必須在管理的方式上面易疏不宜堵，易軟不宜硬。我們必須要跟這些員工建立一種尊重的信任基礎(chǔ)。
同時(shí)另一方面我們?cè)诠芾淼氖侄卫锩娌荒軌蛑皇且晃兜囊詡鹘y(tǒng)的家長(zhǎng)式或者企業(yè)的規(guī)章制度約束他們，因?yàn)檫@樣做的話只會(huì)起到一個(gè)強(qiáng)化的作用，并不能達(dá)到一個(gè)管理的效果，我們應(yīng)該做到只要他的行為不影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)下，我們應(yīng)該給它們更多的寬容。我們常用的績(jī)效方案比較，大部分胡椒中心主要采用計(jì)件式、平衡計(jì)分卡兩種原理設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核管理辦法。在這種服務(wù)水平交付水平平衡度、成本可控度、統(tǒng)計(jì)便捷度這些的話兩種都會(huì)存在差異。
以下更具體的跟大家分享一下安邦績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)。大家看到安邦呼叫中心的績(jī)效管理辦法其實(shí)是由三部分構(gòu)成，首先我們還是以傳統(tǒng)的記分卡作為一個(gè)藍(lán)本，但是我們?cè)诳?jī)效方面會(huì)增加了認(rèn)同的元素，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。我們可以看一下，同樣剛才談到的，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)服務(wù)多元化的呼叫中心。業(yè)務(wù)技能、工作流程比較復(fù)雜，所以說用平衡記分卡的方式會(huì)比較適合。我們會(huì)根據(jù)每個(gè)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)制訂一些考核的內(nèi)容。同時(shí)給每一項(xiàng)制訂一些指標(biāo)權(quán)重，這些我們可以成為基本工作表現(xiàn)。我們滿分是一百分。同時(shí)我們?cè)诜桨咐锩嬉苍黾恿苏J(rèn)同的因素。
為什么呢？因?yàn)閯偛耪劦搅?0/90后都是性格很張揚(yáng)，希望所有的行為都能夠引起大家的注意，或者在某一些方面優(yōu)秀的表現(xiàn)希望能夠得到別人的認(rèn)同。我們這在塊的話，我們除了有一個(gè)基本的工作表現(xiàn)之外，我們也有一塊分?jǐn)?shù)來源，叫做突出工作表現(xiàn)。而這個(gè)突出工作表現(xiàn)其實(shí)得分不是上限。我們?cè)趯?shí)施整個(gè)方案里面也很鼓勵(lì)非正式組織的建設(shè)。大家知道我們有正式組織和非正式組織，有時(shí)候非正式組織都是員工自發(fā)，比如喜歡打籃球這都是非正式組織的隊(duì)伍。我們?cè)谶@些管理里面，更多是我們主動(dòng)的培養(yǎng)非正式組織。因?yàn)橹劳ㄟ^非正式組織的這種培育過程中，我們可以更多的了解員工。同時(shí)在公司的一些政策或宣導(dǎo)，或者說在一些新的業(yè)務(wù)要求推廣情況下我們也會(huì)把非正式組織作為一些內(nèi)部推廣很重要的渠道。
剛才談到我們也把競(jìng)爭(zhēng)的因素放到我們的績(jī)效管理方案里面。每一個(gè)也基本工作表現(xiàn)和突出工作表現(xiàn)兩項(xiàng)總和稱為總平得分。而且設(shè)立一定的上線，大家可以看我們的績(jī)效方案可以分成五個(gè)等級(jí)，首先說每一個(gè)員工每個(gè)月的基本工作表現(xiàn)和突出工作表現(xiàn)上面會(huì)得到一個(gè)總分，這個(gè)總分是作為他評(píng)級(jí)的第一個(gè)條件。大家可以看到獎(jiǎng)金額卓越兩千塊錢還是蠻有吸引力的，最低位的兩百到兩千這個(gè)跨度很大。這促使了一個(gè)員工每天都會(huì)自我產(chǎn)生自律，也會(huì)在公司所允許的突出工作表現(xiàn)項(xiàng)目上面盡量爭(zhēng)取獲得更多的分?jǐn)?shù)。
所以在績(jī)效方案很多時(shí)候會(huì)做的很復(fù)雜，但重要的一點(diǎn)我們必須要提高信息的透明度，包括我們現(xiàn)在都會(huì)把過去一周的總排名列出來，那我們就會(huì)看到我們和身邊其他同事的差距在哪。我們要提高信息的透明度，而且必須要持續(xù)加大宣傳的力度。
我們也可以看一下，我們的方案是要在09年的2月1日正式推出，我們從財(cái)務(wù)管理、員工管理、運(yùn)營(yíng)管理方面我們也發(fā)現(xiàn)對(duì)我們的管理帶來了很大的項(xiàng)目，因?yàn)槲覀兠總€(gè)界別都設(shè)了上限，所以我們成本永遠(yuǎn)在控制的范圍內(nèi)。另外一塊在員工的方面，員工的自我管理能力和工作滿意度得到了很大的提升，同時(shí)員工管理和被管理的壓力得以舒緩。在運(yùn)營(yíng)管理方面，我們的服務(wù)綜合交付水平，包括我們的產(chǎn)能、質(zhì)量、客戶滿意度等等都在提高。
從實(shí)施成效總結(jié)這里看，我們每半年會(huì)做一個(gè)員工滿意度調(diào)查，我們也做了一組數(shù)據(jù)的分析，藍(lán)色的柱狀是我們的員工對(duì)績(jī)效的滿意度，從之前的60%以下，我們現(xiàn)在是持續(xù)提升到75%左右。從紅色的柱狀圖是員工之間的人際關(guān)系。從之前的65%左右已經(jīng)提升到了現(xiàn)在80%這樣的水平。
我覺得作為一個(gè)呼叫中心的管理者，我們?nèi)ッ鎸?duì)這個(gè)新生代管理的過程中有三點(diǎn)要訣，第一點(diǎn)我們要走進(jìn)他們的世界，以自由、尊重方式與他們溝通。第二點(diǎn)，盡可能創(chuàng)造更多的彈性、寬松的工作方式，第三點(diǎn)要設(shè)計(jì)開明的利誘，建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。
最后我還是以我們的管理學(xué)家Ronald M Katz所談到剛才的那句話，在管理者看來，對(duì)員工的績(jī)效考核有時(shí)就像瘟疫一樣可怕，其實(shí)如果他們能夠把握實(shí)施績(jī)效考核的正確方式，他們會(huì)樂于其中，使之成為提高績(jī)效行之有效的方式。
謝謝大家。
來源：全球IP通信聯(lián)盟
