精準創(chuàng)新，是指在目前資源有限的情況下找出最能帶來直觀經(jīng)濟效益的創(chuàng)新點。創(chuàng)新的最終目標是為了客戶認可、市場青睞，所以這時候就要從客戶需求本身出發(fā)，拋開目前熱門的大數(shù)據(jù)不談，其實企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有了很好的需求發(fā)掘點，那就是客戶建議。而客服呼叫中心作為接觸客戶最廣泛、收集大量客戶建議的部門，在找出精準創(chuàng)新點的過程中將發(fā)揮至關(guān)重要的作用。
客戶服務(wù)部門，尤其是呼叫中心，不僅是解決客戶問題的部門，更有在公司和客戶之間擔當中間媒介的功能，讓客戶了解公司、信任公司，讓公司理解客戶、更好地服務(wù)客戶，這其中，客戶對公司的希望和自身需求的表達，大部分是通過客服部門來完成和實現(xiàn)的。
現(xiàn)狀和問題
從客戶體驗和結(jié)果上來看，目前國內(nèi)大部分企業(yè)對客戶建議的處理方式有以下四種問題，而這四種問題需要我們正視并逐個修正。
1、無客戶建議渠道或者渠道形同虛設(shè)
公司根本沒有這樣的機制，客戶無從提交他們的建議，無法將所需所想與公司有效溝通。很多公司或機構(gòu)的網(wǎng)站或者熱線電話里根本就沒有"投訴與建議"這一項，當客戶找到客服，對著委屈的客服人員(因為他們是最后結(jié)果的承受者，而產(chǎn)品質(zhì)量問題、市場宣傳有誤等問題不是他們能控制的)大發(fā)光火后，可能也就只能發(fā)泄一下情緒罷了，掛完電話后客服人員長出一口氣，而客戶依然沒能得到問題的解決。
2、無升級機制
客服部門是建議收集的起點，也是終點。繼續(xù)上例，委屈的客服人員將銷售禮品未發(fā)放的消息報告給了其他部門負責市場宣傳的同事，如果僅是個案如客戶在某銀行網(wǎng)點未收到禮品，可能市場人員就將此建議束之高閣了，君不見更多的工作正向我滾滾涌來嗎?!
3、無專人負責，權(quán)責不明
三省自身，我們呼叫中心有沒有專門負責收集建議，整理判斷的員工?負責的員工有沒有這樣的技能、知識、意識儲備呢?建議接收方是否明確?熟悉呼叫中心的人都知道，每天客戶的建議和抱怨都非常多，如果沒有一個匯總建議、抱怨的工作環(huán)節(jié)，這些建議可能永遠會被埋沒掉。這就要求負責建議整理、反饋的同事對業(yè)務(wù)熟悉、對改進有思路、有明確的判斷能力。另外，建議一旦被確認要重點執(zhí)行，就要找到明確的接口人，這樣這條建議才有更大的被執(zhí)行的可能。
4、高層領(lǐng)導(dǎo)難以關(guān)注到，支持力度不足
因為客戶建議來的需求，大多是公司需要投入資源來開發(fā)實現(xiàn)的，而投入與否需要決策層判斷，如果有資源、有決斷權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)無法關(guān)注到或不重視此項工作的話，光靠基層員工推進，是不太現(xiàn)實的。
改善之道
上述機制建立之后，依靠上下級、跨部門的聯(lián)動，才能帶動建議的快速決策和推動實現(xiàn)。具體可通過漸進式改革來推動。
1、設(shè)立升級反饋機制，轉(zhuǎn)換成項目由誰來評判，在網(wǎng)站首頁、IVR首層及其他主要接觸客戶的接觸點設(shè)立收集建議渠道。例如銀行很多網(wǎng)點都有客戶建議本或者行長信箱就是個好的渠道。
2、客戶建議分層，多人建議，重要客戶建議。設(shè)置按客戶分類來實行個性化建議實施，都是很好的結(jié)果。
3、設(shè)立專人或者合并入某個部門作為全公司統(tǒng)籌。此項工作應(yīng)直接匯報給呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)定奪是否有重要意義的改進，再向公司更高層領(lǐng)導(dǎo)請示決策。
4、成效監(jiān)控，是以后再次開展的基礎(chǔ)和基石，也更能讓企業(yè)找到方向。將每次的成效以數(shù)據(jù)化、圖形化的形式提交公司分享，達到總結(jié)匯報結(jié)果的同時，也可為后續(xù)爭取資源留下有力的支持。
如何篩選建議
君子有所為有所不為，面對著海量的建議，如何甄別出最有價值的客戶建議，筆者總結(jié)如下的三維度魔方，基本可以解決這個"誘惑太多"的問題：
1、反映次數(shù)
反映次數(shù)代表著此需求的廣泛性，如果短時間內(nèi)有集中多次反映，當然可以輕松識別出，如果都差不多，可以通過來電量與總客戶數(shù)的比值，推算大約有多少客戶有此類需求。
2、貢獻度
能帶來多少的銷售額上升，多大程度的客戶體驗改善、對公司有什么戰(zhàn)略意義，這些都是需要業(yè)務(wù)人員甚至領(lǐng)導(dǎo)把握定奪的。
3、實現(xiàn)的難易程度
評估流程變更的實際成本和時間成本，系統(tǒng)開發(fā)的難度和耗時，以及學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)是否太過困難等，太過困難或太過前瞻性的可以暫時擱置，取出相對容易且前兩項分高的選項來做。
而在此三點中，最重要的莫過于貢獻度的評估。如何選出重要的、有用的建議，如何評估要有一定的標準，從小到大來說，如是個比較小的頁面體驗改善，則可在內(nèi)部進行小范圍評估;而涉及較大量客戶、較大額的改進，則可能需要通過客戶問卷、調(diào)查咨詢公司評估等方式;更大型的改進甚至?xí)O(shè)計提供新產(chǎn)品，改變經(jīng)營思路，則要報送公司最高領(lǐng)導(dǎo)，并且附上翔實數(shù)據(jù)供領(lǐng)導(dǎo)參考決策。
另有兩個維度，一個是重要度、一個是緊急度。
重要又緊急的建議肯定需要要花出時間和精力去完成，不過請注意，決定公司是不是能從創(chuàng)新中受益、并且領(lǐng)先同業(yè)甚至改變行業(yè)的，確實在第二象限——重要但不緊急的建議。這塊建議看似與現(xiàn)在業(yè)務(wù)無關(guān)，可以暫緩，但如果花了時間著力完成，一定能取得好的效果。正如喬布斯開發(fā)iPhone，就是重要而不緊急的事情，為何?因為對當時的蘋果公司而言，重要緊急的事情一定是提升Mac的銷量、開發(fā)新一代iPod，因為他們的銷量直接關(guān)系蘋果的股價。但是iPhone這項當時重要而不緊急卻成為了蘋果有史以來最為成功的產(chǎn)品，它不僅改變了行業(yè)規(guī)則以及人們的生活方式，也讓蘋果的股價和市值上到了另一個數(shù)量級。我們雖然不能像喬布斯一樣偉大，但同樣應(yīng)著眼于重要但不緊急的建議，才有可能創(chuàng)造出"吹盡黃沙始到金"的巨大價值。
如何推進落實
確定建議已經(jīng)是個不簡單的活兒了，如何推進呢?需要由領(lǐng)導(dǎo)親自過問。領(lǐng)導(dǎo)的推動，可以達到事半功倍的效果。
針對內(nèi)部建議，客服部門可以及時通過匯報更高層決策者、群體討論的形式來決定。針對外部門的建議，建議以溝通告知為主，推動落實為輔，但切記一定要得到接口部門的回復(fù)，如是否接受，不接受的話說明理由，接受的話說明后期時間規(guī)劃等。
因為客服部門任務(wù)繁重而且對其他部門無約束權(quán)力，所以此時更需要公司領(lǐng)導(dǎo)參與決策并對整個過程進行監(jiān)控，對有價值甚至能幫助公司取得重大進步的決策一定要跟進到人，否則可能隨著部門間溝通困難的加大，缺乏外部支持的員工就會無奈放棄這條建議，畢竟落實建議對于普通員工來說是件"添麻煩"的事兒。
對于有建議的客戶，一定要在建議落實后及時通知客戶，必要時可送上小禮品。這樣讓公司只賺不賠，為什么呢?第一是這樣的客戶對公司認可度高，再加上提出建議被認可，感覺自己也成了公司的一部分，會具有主人翁精神;第二是這類客戶愿意說，喜歡宣傳，會增加品牌的凈推薦值，真是一舉多得!
客戶建議的重要環(huán)節(jié)還在于評估客戶建議實施后帶來的效果，特別是對投入比較大的業(yè)務(wù)改動，盡量能夠量化地衡量這項改進的意義，比如節(jié)省了多少成本、帶來了多少額外的銷售量或客單價、節(jié)省了多少客戶時間，如果達到了目標，我們可以以此為契機，以后更多類似的項目可以申請預(yù)算，讓公司的預(yù)算花在刀刃上。如果實施后沒有取得效果，可以回過頭來反查整個過程，是什么原因?qū)е聸]有實現(xiàn)目標，是功能實現(xiàn)與預(yù)想有差距，還是錯誤預(yù)估改進效果，甚至是否現(xiàn)在衡量過早，都是值得考慮的問題?？傊?，要有合適的衡量、檢查效果的方法，并為此次創(chuàng)新項目畫上一個完滿的句號。
總結(jié)下來，我們應(yīng)該做的事情是，取得領(lǐng)導(dǎo)支持——內(nèi)部宣傳——建立機制——收集分類——重點推動——爭取資源——落實通告——評估效果。這樣一個良性的循環(huán)，能讓我們的客戶建議得到更好的落實，讓最好的資源能為公司所用。
