諸多呼叫中心話務(wù)都有波峰波谷時段，在管控上有一定規(guī)律可循。話務(wù)高峰期也是呼叫中心最為忙碌的時段，這時千軍萬馬涌入，各應(yīng)急分隊及二線管理人員即使一齊上陣也很難最終打贏這場接通率的保衛(wèi)戰(zhàn)！話務(wù)低谷期，因話務(wù)大幅度收縮，往往造成人力的空閑和浪費，影響企業(yè)營收及員工個人薪酬，從而也動搖員工的穩(wěn)定性，給管理帶來困擾。
隨著呼叫中心業(yè)務(wù)的多樣化及外包趨勢的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)有些業(yè)務(wù)的波峰波谷按照時間軸剛好可以完美地銜接，人力復(fù)用的模式應(yīng)運而生。接下來我們一起探討一下人力復(fù)用的幾個步驟。
一、人力調(diào)配前做好充分的準備工作
目的：吸引盈余人員主動投入到其他項目的支撐工作中
管理誤區(qū)：
呼入項目一般都會有淡旺季之分，旺季我們大量儲備人員，甚至安排他們加班全力保障接續(xù)，員工的工作量充實，收入比較理想，項目效益也頗為可觀；但到了淡季，項目銳減，如未根據(jù)來話量和人員的配比來調(diào)配人員的工作量，依然延續(xù)原有的運營模式進行日常運營，會致使員工的工作量不飽合，收入降低，項目效益下滑。
劣勢分析：
其一，由于淡季來話量降低，導(dǎo)致員工的平均工作量下降，從而致使員工淡旺季收入差距懸殊，易引發(fā)員工的離職意向，影響員工以及團隊的穩(wěn)定性。
其二，公司呼入和呼出項目未進行良好的合作互補，呼入淡季期間，公司的人員利用率低下，呼入項目收益下降，影響整個公司效益的提升。
案例分享：
呼叫中心的運營項目大致分為兩類，即呼入和呼出，它們之間的運營關(guān)系既獨立又相互關(guān)聯(lián)。平時，二者在各自負責(zé)人的帶領(lǐng)下獨立開展運營工作；在呼入項目淡季，二者則需要進行良好的結(jié)合，實現(xiàn)1+1>2的合作效應(yīng)。尤其是呼入項目有很顯著的淡旺季之分（如運營商，月底月初是話務(wù)高峰期，月中是來話低峰期；制造行業(yè)，如海爾項目夏冬二季是話務(wù)高峰期，其余時段為淡季），為了保證話務(wù)低谷期盈余人員得到合理的調(diào)配，實現(xiàn)1+1>2的合作效應(yīng)，項目負責(zé)人應(yīng)該在話務(wù)淡季做好如下工作準備：
（1）預(yù)估盈余人數(shù)、盈余時間：當(dāng)話務(wù)淡季來臨時，項目負責(zé)人應(yīng)根據(jù)目前數(shù)據(jù)量預(yù)測實際盈余的人數(shù)，以及這些人數(shù)出現(xiàn)盈余的時間，然后向運營部（自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)）發(fā)出人員申請調(diào)配的郵件通知。
（2）鎖定支撐項目、編排班務(wù)：項目負責(zé)人應(yīng)根據(jù)運營部的回復(fù)，結(jié)合各回訪項目業(yè)務(wù)的難易程度，考慮各項目數(shù)據(jù)壓力的緊急情況，以及自己項目盈余人員的盈余時間，最終鎖定支撐的對象，并根據(jù)被支撐項目的班務(wù)進行支撐人員的班務(wù)編排，原則上工時不得超過員工在原項目的工作時長。
（3）根據(jù)結(jié)算單價（一通電話的結(jié)算金額）測算支撐人員薪酬體系：運營部統(tǒng)一向支撐雙方發(fā)出結(jié)算單價，支撐方項目負責(zé)人根據(jù)結(jié)算單價測算支撐人員薪酬體系。既需要保障支撐人員支撐期間的收入水平，不宜過高也不過低；又需要將支撐期間員工薪酬成本控制在結(jié)算成本之內(nèi)。
薪資體系測算完畢后發(fā)郵件至運營部審核，運營部和財務(wù)部統(tǒng)一進行審批完善，于3個工作日內(nèi)，下發(fā)最終薪資體系（如表1）。
表1：薪酬測算參考模板
優(yōu)勢分析：
其一，項目責(zé)任人可以提前根據(jù)測算出的盈余人數(shù)在盈余時間內(nèi)進行合理調(diào)配，既保證呼入項目的人員需求，又對呼出數(shù)據(jù)壓力大的項目起到緩解作用，促進整體支撐工作井井有序地開展。
其二，根據(jù)回訪項目業(yè)務(wù)的難易程度鎖定支撐對象，并安排合理的支撐班務(wù)，既考慮到員工的業(yè)務(wù)掌握程度，又兼顧了員工的作息時間，有利于提高員工的感知，從而可以調(diào)動起更多的員工積極參與進來。
其三，合理的薪酬測算可以保障員工與支撐項目的雙方利益，促進支撐工作順利進行，讓員工無后顧之憂，更加積極地投入到支撐工作中。
二、人力調(diào)配中的人員管理辦法
目的：通過實施嚴謹?shù)墓芾泶胧┒酱賳T工做出實實在在的業(yè)績
管理誤區(qū)：
部分管理崗?fù)谖醋龊贸浞纸忉尮ぷ鞯那闆r下強行將盈余人員調(diào)配到支撐項目中，或者直接將盈余人員派遣至被支撐項目由該項目管理崗進行統(tǒng)一管理調(diào)配，以致交接以后出現(xiàn)管理脫節(jié)。原項目缺乏跟進輔導(dǎo)，被支撐項目未有明確的責(zé)任負責(zé)人來管理支撐人員的日常工作，盈余的支撐人員變成了真空人物，無人問津。
劣勢分析：
其一，當(dāng)管理者未向員工做好充分的解釋工作，征得員工同意，就進行調(diào)配，容易造成支撐人員對管理者產(chǎn)生不滿情緒，在支撐期間不主動配合管理者的工作，養(yǎng)成懈怠、懶散的工作習(xí)慣，致使支撐業(yè)績不佳，甚至回到原項目后依舊懶散，行為難以糾正，影響整個團隊的戰(zhàn)斗力。
其二，盈余人員在支撐期間，未有明確的責(zé)任人跟進負責(zé)，員工在遇到工作或生活中問題時無法及時得到解決，將導(dǎo)致員工不滿意，不能全身投入工作中，造成支撐期間業(yè)績不佳，收入下降，甚至出現(xiàn)離職意向。
優(yōu)秀案例：
當(dāng)呼入項目進入話務(wù)淡季，人員出現(xiàn)盈余時，在項目責(zé)任人做好充分準備工作（預(yù)估盈余人數(shù)、盈余時間、編排好班務(wù)、鎖定支撐項目、制定薪資結(jié)算體系等）的情況下，為了保證支撐工作可以達到預(yù)期的成效，務(wù)必重視盈余人員調(diào)配過程中的人員管理工作，具體可以借鑒以下步驟：
（1）調(diào)度人員培訓(xùn)安排：支撐雙方需于支撐前一個工作日商議支撐人員的培訓(xùn)細則，如培訓(xùn)師負責(zé)人、培訓(xùn)時長、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)合格標準。
（2）調(diào)度人員的動員工作：項目負責(zé)人于培訓(xùn)前24個小時，給調(diào)度人員召開支撐動員會議，告知員工此次支撐對于提升他們個人收入的積極意義，詳細講解支撐期間的薪資結(jié)構(gòu)，做好充分動員工作，在征得員工的認可后方可開展調(diào)動。
（3）明確支撐雙方責(zé)任對接人：支撐方告知支撐員工在支撐期間的管理人員，該管理人員負責(zé)支撐期間員工的出勤、工作紀律、工作業(yè)績等支撐期間員工的一切工作事宜；被支撐方明確對口支撐方的責(zé)任對接人，以便出現(xiàn)業(yè)務(wù)對接問題可以及時找到指定人員有效得到處理。
（4）及時核對支撐數(shù)據(jù)：支撐管理人員全力督促支撐人員完成當(dāng)日工作目標量。指定支撐雙方責(zé)任對接人，并于次日上午12點之前核對完畢昨日員工的產(chǎn)能明細，將產(chǎn)能（體現(xiàn)單天和累計產(chǎn)能明細）以郵件的形式發(fā)送給雙方項目負責(zé)人，同時于1個工作日內(nèi)將數(shù)據(jù)量與員工本人確認完畢。
（5）支撐期間如遇數(shù)據(jù)不足需提前通知：被支持方如出現(xiàn)中途數(shù)據(jù)不足，需提前通知支撐方，以便支撐方將支撐人員進行妥善安排，避免由于數(shù)據(jù)不足導(dǎo)致支撐人員人力資源浪費的現(xiàn)象。
優(yōu)勢分析：
其一，調(diào)配之前向員工做好充分的解釋工作，讓員工認識到此次調(diào)配有利于提升他們的個人薪資利益。從而主動加入到支撐工作中，積極配合管理崗的安排，最大限度減少人員調(diào)配過程中的阻力，推動支撐工作的順利開展。
其二，盈余人員在支撐期間明確責(zé)任負責(zé)人，專門負責(zé)管理盈余員工在支撐期間遇到的一切業(yè)務(wù)上、生活上的問題，令員工在遇到問題的第一時間可以找到處理人員，提高員工的感知度，有利于提升員工支撐期間的工作業(yè)績。
其三，總之，井井有序的支撐工作安排，專業(yè)負責(zé)的管理輔導(dǎo)，有利于解決員工在支撐期間的后顧之憂，保證員工達到預(yù)期的支撐效果。
三、人員調(diào)配后保證支撐人員的切身利益
目的：通過精確的核算來支撐團隊和個人的收益，令盈余人員滿意而歸
管理誤區(qū)：
當(dāng)呼入項目淡季結(jié)束，盈余人員調(diào)配完畢后，支撐團隊會根據(jù)公司安排繼續(xù)返回原項目工作。大部分管理者未在員工返回原項目之前及時給支撐人員逐一核實支撐期間的數(shù)據(jù)，未核算員工支撐期間的薪資，而是雙方項目直接采取報表核對的形式進行項目之間的內(nèi)部結(jié)算，然后按照報表數(shù)據(jù)添加在支撐員工的工資數(shù)據(jù)中。
劣勢分析：
其一，管理者未在員工返回原項目前逐一核對員工的數(shù)據(jù)和薪資，容易造成員工對自己的支撐數(shù)據(jù)和支撐期間的薪資存在疑問，認為此次支撐的薪資和數(shù)據(jù)不夠透明化；另外，部分報表導(dǎo)出的數(shù)據(jù)與個別員工以個人理解所記錄的數(shù)據(jù)存在差異，這種疑惑一旦不及時解除，那么當(dāng)工資發(fā)下來后員工會誤以為管理者克扣了員工支撐期間的薪資，引發(fā)員工不滿，對支撐工作產(chǎn)生排斥，直接影響員工對管理者下次盈余期間調(diào)度的配合度。
其二，支撐項目結(jié)束后項目之間按內(nèi)部結(jié)算單價作結(jié)算，如果內(nèi)部結(jié)算單價遠遠低于甲方合同上的結(jié)算單價，會導(dǎo)致支撐項目無法滿足員工的人工成本支出（非質(zhì)量事故的前提下），同時也損害了支撐項目的直接經(jīng)濟利益，出現(xiàn)項目越支撐越虧損的狀態(tài)，如此將嚴重打擊支撐項目后期調(diào)配人員外出支撐的工作積極性。
案例分享：
在盈余人員調(diào)配結(jié)束后，根據(jù)項目的安排需要返回原項目繼續(xù)開展工作。為了保障此次支撐員工的滿意度，以及提升員工對支撐工作的積極性，需要支撐雙方在支撐結(jié)束后進行嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)核對工作，具體細節(jié)如下：
（1）支撐期間總數(shù)據(jù)核對：支撐雙方責(zé)任對接人需于支撐結(jié)束后3個工作日內(nèi)將全部支撐數(shù)據(jù)進行核實確認；同時在5個工作日內(nèi)與員工確認完畢，以郵件的形式將累計支撐數(shù)據(jù)發(fā)送給支撐雙方項目負責(zé)人；項目負責(zé)人確定后將支撐數(shù)據(jù)提交財務(wù)部，由財務(wù)部門將支撐數(shù)據(jù)按照內(nèi)部結(jié)算單價（結(jié)算單價需在甲方合同結(jié)算單金的范圍之內(nèi)進行合理測算，不宜過于偏低）進行收入測算并劃入項目收益中，同時納入核算項目盈虧表的數(shù)據(jù)測算中。
（2）支撐員工薪資核對：支撐方責(zé)任對接人，在和員工確認支撐產(chǎn)量后，根據(jù)支撐人員薪資體系進行支撐期間薪資核算，并于支撐結(jié)束后7個工作日內(nèi)與員工進行核對，核對無誤后安排員工簽字確認，最后將員工支撐期間的薪資數(shù)據(jù)發(fā)送給項目負責(zé)人。
優(yōu)勢分析：
其一，安排管理者確認盈余人員在支撐期間的工資數(shù)據(jù)，可以提高支撐期間管理和薪資核算的透明性、公正性，促進員工薪資準確無誤的進行發(fā)放。最終可以提高員工對于支撐的工作積極性，保證員工的切身利益。同時為下一次盈余人員的順利調(diào)配打下了良好的群眾基礎(chǔ)。
其二，項目之間采取合理的結(jié)算單價有利于保障支撐方的利益，調(diào)動支撐方的工作積極性，真正意義上達到緩解被支撐項目數(shù)據(jù)壓力的目的。實現(xiàn)支撐雙方項目的互利共贏，有利于推進整個公司項目之間人員調(diào)配的步伐，提高公司整體運營效益。
