知識流程外包（KPO）是繼信息技術(shù)外包（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（BPO）之后的新一代的外包概念。據(jù)畢馬威公司（KPMG）最新的研究報告，KPO服務(wù)僅在金融領(lǐng)域的市場規(guī)模在2010年就將達(dá)到50億美元。
那么究竟什么是KPO，是一個概念的炒作，還是一個正在形成的產(chǎn)業(yè)趨勢；對于中國企業(yè)來說又意味著怎樣的挑戰(zhàn)和機會？《信息周刊》記者日前就KPO的相關(guān)話題專訪了KPMG信息技術(shù)咨詢部全球主管合伙人埃吉迪奧•扎雷拉（EgidioZarrella）先生。
換乘了兩部電梯，又走過旋轉(zhuǎn)樓梯，終于在明天廣場JW萬豪酒店頂樓的行政書房見到扎雷拉先生，開玩笑說，這是為了顯示“Knowledgeishardtoaccess”，卻也巧合了“KPOishardtoaccess”。
《信息周刊》：您可以先簡單介紹一下KPO，以及它和BPO，ITO的區(qū)別嗎？
扎雷拉：簡單來說，KPO涉及的是知識套利，而不是降低成本。KPO外包的是核心的，戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，而不是日常的流程；涉及的是戰(zhàn)略層面，還不是運營層面，復(fù)雜程度和ITO以及BPO是完全不同的。戰(zhàn)略決定了一家公司的發(fā)展方向，所有的運營都必須基于戰(zhàn)略的決策。另外，KPO對人才的要求更高，他們需要擁有MBA或者博士的學(xué)歷，專業(yè)的認(rèn)證，擁有五年、十年，甚至更長時間的行業(yè)經(jīng)驗；當(dāng)然他們比起從事ITO或者BPO的人才來說要貴很多。在印度來，一個從事BPO工作的人成本可能在25－40美元，而KPO的從業(yè)者的平均成本大約在300－400美元，甚至更多。
《信息周刊》：不過我注意到，在您的白皮書中提到“KPO涉及的分析業(yè)務(wù)具有相對標(biāo)準(zhǔn)化的性質(zhì)，這一點促進(jìn)了金融業(yè)KPO的發(fā)展”，這是不是意味著KPO和BPO具有某些相同的性質(zhì)呢，比如標(biāo)準(zhǔn)化？
扎雷拉：兩者是有區(qū)別的。BPO所謂的標(biāo)準(zhǔn)化主要是流程驅(qū)動的；而KPO的標(biāo)準(zhǔn)化性質(zhì)則主要是分析的一些標(biāo)準(zhǔn)流程，但還需要人的判斷，需要基于這些分析給出建議，這一點是非常不同的。分析也許大家都可以做，但是什么樣的人可以做出正確的判斷，什么樣的人有資格給出建議，是有非常嚴(yán)格規(guī)定的。
《信息周刊》：企業(yè)在進(jìn)行ITO和BPO的時候，除了關(guān)注降低成本之外，還強調(diào)可以集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，增加競爭力。那么進(jìn)行KPO，將核心業(yè)務(wù)都外包出去了，企業(yè)要怎樣才能繼續(xù)保持或提高競爭力呢？
扎雷拉：首先企業(yè)進(jìn)行KPO是為了得到更好的戰(zhàn)略性的建議，這是業(yè)務(wù)更好發(fā)展的基礎(chǔ)。另外，有一部分核心的業(yè)務(wù)，企業(yè)可能在能力和規(guī)模上做不到，通過KPO，可以實現(xiàn)原本不可能的贏利，舉個例子，一家華爾街的證券研究公司要接手一個項目，他們需要花費25萬美元去研究一支股票，而這個項目的預(yù)期收入只有20萬美元。然而，如果這項研究可以以10萬美元的價格外包給KPO供應(yīng)商，這樁交易就立刻變成了可以贏利的項目。而公司本身的員工的時間和精力可以解放出來解決更高層次更加戰(zhàn)略性的問題。
《信息周刊》：那么到了KPO的階段，“可以外包”和“不能外包”的業(yè)務(wù)的界線在哪里呢？
扎雷拉：我的看法是KPO只是一個階段，長遠(yuǎn)來看，對于企業(yè)而言，沒有什么核心，沒有什么是不能外包的，除了管理之外。
事實上，KPMG的客戶當(dāng)中，就有公司進(jìn)行了最徹底的外包，沒有所謂的核心業(yè)務(wù)，連CEO都進(jìn)行外包，為期半年、一年或兩年，付費給提供這位CEO的公司，而不是CEO本人。
《信息周刊》：這樣聽起來與其說很有趣，不如說很危險，企業(yè)在進(jìn)行KPO的時候就沒有顧慮或者要注意的方面嗎，畢竟涉及企業(yè)戰(zhàn)略和核心？
扎雷拉：當(dāng)然，會存在很多方面的問題。假設(shè)你是客戶，我是KPO供應(yīng)商。你找到我提供服務(wù)，為此你要支付的價格是每小時1000美元。
《信息周刊》：我如何信任你，愿意為你的服務(wù)付這么多錢呢，這比ITO和BPO貴多了。
扎雷拉：對了，為什么要信任我，這就是關(guān)鍵。所以，首先是了解對方的文化，了解對方能做什么，建立信任關(guān)系，這是非常難的。特別是這個行業(yè)還剛剛起步，不要說中國的企業(yè)，連印度的服務(wù)商――印度是目前最大的KPO目的地――都沒有辦法提供完善的有說服力的歷史記錄。這種信任關(guān)系常常是建立在對個人的了解和信任的基礎(chǔ)上的，你找到我，是因為你了解我，知道我有十五年的行業(yè)經(jīng)驗，能夠提供有價值的意見。
你付了我每小時1000美元的報酬，我為你提供了一個建議，但后來事實證明這個建議很糟糕，整個公司的發(fā)展都受到很大的影響，你的處境就會非常困難。這就是KPO可能帶來的很大的風(fēng)險。這個ITO和BPO也不一樣，這兩者涉及的是流程，系統(tǒng)出了問題，可以很快修補好，但KPO關(guān)于整個公司的發(fā)展。所以為了防止這種情況的發(fā)生，你要做的就是確保管理KPO的人必須是非常聰明的人，而且必須制定非常完善的產(chǎn)品交付方案。但現(xiàn)實的情況是，和ITO，BPO一樣，在進(jìn)行KPO的時候，企業(yè)通?？紤]的還只是如何拿到最便宜的價格，卻忘記了你要的是最好的建議而不是最便宜的價格。如果你簽了一個KPO的合同，然后就壓根把它給忘了，期望過了一個月，服務(wù)商就能為你提供全部想要的結(jié)果，那你多半要失望。這不是管理KPO應(yīng)該采取的方式，管理KPO比管理ITOBPO都要困難，因為它更復(fù)雜，需要跟多的控制。
管理外包的問題始終存在，不僅是中國的公司，全世界的公司都一樣，大約20％的外包合同都是失敗的，就是因為管理的問題。人們總是在討論價錢的問題，交付的方式，外包到哪個國家，討論所有的東西，卻不討論誰來管理。我看到的失敗的外包案例，合同都沒有問題，問題出來管理的人沒有這個能力。基本上所有的問題都是人的問題。
這是外包的主要問題，中國的一些公司在治理方面還不是很完善，在他們進(jìn)一步完善之前，他們可能在外包的時候會出現(xiàn)一些管理的問題。但有一些大公司，比如中國電信，他們已經(jīng)到了比較成熟的階段，可以進(jìn)行KPO了。
《信息周刊》：那我要為找一個合適的人來管理KPO付出多少成本呢？這樣會不會讓管理成本變得很高，而得不償失呢？
扎雷拉：不會的，舉例來說，我進(jìn)行了一項精算分析的KPO，服務(wù)商提供100人為我做這項工作，但我并不需要100個人來管理。假設(shè)外包的成本是3000萬美元，但你不需要花另外3000萬美元去管理，也許需要你再花10萬，或者20萬，才能找到一個足夠勝任的人來管理好這個項目，相對而言，還是便宜的。這10萬或者20萬美元非常重要，找到不合適的人會影響KPO的整體結(jié)果，影響3000萬美元的投資，影響到整個公司的發(fā)展。如果需要20萬才能找到一個能勝任管理工作的人，而你只花了10萬找了一個經(jīng)驗和能力都不足的人，那結(jié)果很可能是你哭都來不及，后悔為什么當(dāng)初沒有多花那10萬塊錢。
KPO的管理成本確實會比較高，因為一個能管理好KPO項目的人絕不會很便宜。但隨著中國企業(yè)規(guī)模越來越大，外包的投入也會越來越大，如果你在KPO上的投資達(dá)到10億，難道你會不愿意花100萬去管理嗎，當(dāng)然愿意，因為還是能得到很大的回報。
《信息周刊》：我們談了很多發(fā)包公司的問題，那么從產(chǎn)業(yè)的角度，中國的企業(yè)應(yīng)該做出哪些努力來抓住機會，加強在KPO方面的競爭力呢？您知道，ITO和BPO方面我們的起步都晚于印度，而目前看來在KPO方面也已經(jīng)落后了。
扎雷拉：ITO和BPO關(guān)注的是成本套利。而KPO完全不同，KPO是知識套利，它需要的是人才，擁有良好教育背景，同時還要有深入的行業(yè)經(jīng)驗的人才。可以從事財務(wù)分析，精算，財務(wù)風(fēng)險管理，可以提供分析并提出咨詢建議的人。企業(yè)進(jìn)行KPO就是為了得到最好的咨詢建議，最好的智力成果，來提升他們的競爭力。
也就是說這個行業(yè)對于人才的要求非常高，需求也很大，中國擁有人口的優(yōu)勢，雖然老年人的人口比例也占相當(dāng)大的比例，但整體而言，年輕人的比例和絕對數(shù)量都很大，這一優(yōu)勢是其它很多國家都沒有的，就拿我的國家來說，澳大利亞，在KPO的領(lǐng)域，也許在某個細(xì)分市場可以競爭得過中國，比如說財務(wù)分析，保險，或者精算，但是從整體的市場規(guī)模而言，是無法和中國競爭的。
另外中國的國內(nèi)市場潛力和海外市場的潛力同樣巨大，目前中國的國內(nèi)市場規(guī)?？赡苓€很小，但是我相信未來會發(fā)展地很快，特別是在金融服務(wù)領(lǐng)域，KPO的國內(nèi)市場將很廣闊。企業(yè)為了競爭和發(fā)展，都需要最好的咨詢建議，需要商業(yè)知識。隨著這些需求的增加，KPO的市場規(guī)模就會很快增長，現(xiàn)在從事KPO的企業(yè)可能規(guī)模還很小，只有15，20左右的員工，但未來的成長一定很塊。我可以預(yù)言，5到10年以后，中國和印度將占據(jù)KPO市場的第一、第二位。
《信息周刊》：語言會成為中國和印度競爭中的劣勢嗎？
扎雷拉：英語不會成為問題。因為基數(shù)的關(guān)系，中國每年培養(yǎng)的會說英語的大學(xué)生比美國的都多，而美國是英語國家。我六七年前來中國的時候，英語說得流利的人還不是很多，現(xiàn)在，KPMG每年招收那么多大學(xué)畢業(yè)生，每個人都會說流利的英語。而KPO需要行業(yè)經(jīng)驗，等他們工作了五年，十年，十五年，等他們到我這個年紀(jì)，掌握這個世界的就是他們。
《信息周刊》：在您的白皮書中，還提到了一些非英語語言在KPO方面的優(yōu)勢？您怎么看待中國和印度在外包領(lǐng)域的競爭？
扎雷拉：是的，中國和印度相比，在普通話和廣東話方面有優(yōu)勢，印度公司要爭取亞洲市場，他們考慮的辦法是進(jìn)入中國，雇用中國的員工。
目前，大部分KPO的發(fā)包方都是英語國家的公司，所以進(jìn)行外包時通常選擇英語國家。但我們的一些調(diào)查也顯示，如果是新加坡，馬來西亞這些國家的公司要進(jìn)行KPO，他們會選誰呢，當(dāng)然是中國。
印度最大的敵人就是印度自己。KPO是一項長期的戰(zhàn)略性的游戲，所以需要的是耐心，中國從來都不缺少耐心。印度的公司一向很重視服務(wù)、產(chǎn)品的質(zhì)量，而現(xiàn)在中國也開始很重視這一方面。我們的調(diào)查沒有把中國列入研究范圍，因為中國目前在這一塊的業(yè)務(wù)還很小，但決不代表未來中國不會加入游戲。
現(xiàn)在的共識是未來在亞洲，下一個十年會是亞洲的十年，所以KPO的未來也會在中國。而對于印度公司來說，他們在爭取英語國家的市場份額，但對于他們來說增長最快的市場是中國而不是英語國家。
雖然美國的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在出現(xiàn)了疲軟的態(tài)勢，但亞洲和中國市場的表現(xiàn)還是很強勁。印度在中國市場的發(fā)展很快，一方面也是因為中國現(xiàn)在有很多公司還很小，他們需要技巧，知識，咨詢建議。未來三、四年內(nèi)，中國可能會發(fā)展成KPO領(lǐng)域的第三第四位，而長遠(yuǎn)來看，一定會成為第一，或者第二。
我還注意到一個有趣的現(xiàn)象，中國的一些公司開始尋找某些印度公司提供服務(wù)，而印度的公司開始在中國建立公司，發(fā)包和接包成了互有往來，那么誰是第一，誰是第二也不是那么重要了。
《信息周刊》：我注意到您在白皮書中提到“法務(wù)和合規(guī)方面的欠缺可能限制KPO未來的發(fā)展”，但您似乎沒有給出解決的答案，在這個問題上您怎么看呢？
扎雷拉：這是一個全新的問題，我們也沒有答案。但是我愿意和你分享我的看法。
就法規(guī)環(huán)境而言，比如說對全球都有影響的薩班斯法案。美國的一些法規(guī)非常嚴(yán)格，這些我們暫且不看，我們只看中國，中國目前處于比較中間的階段，我很喜歡中國的中庸哲學(xué)，講到法律法規(guī)，太嚴(yán)格不行，沒有當(dāng)然也很愚蠢。
在KPO領(lǐng)域，法規(guī)問題很重要，因為企業(yè)是把自身戰(zhàn)略性的一部分能力外包出去了，而目前這個領(lǐng)域還沒有相應(yīng)的法規(guī)來規(guī)范。因為從美國的角度而言，把核心的業(yè)務(wù)都外包的印度，那么美國的知識怎么辦呢。比如，美國是不允許印度公司收購美國的鋼鐵公司的，而美國的公司可以在世界各地收購鋼鐵公司，為什么呢？因為關(guān)于鋼鐵行業(yè)的知識已經(jīng)不在美國人手上了，在哪里，外包到了印度。同樣道理，如果所有提供精算、保險服務(wù)的KPO公司都是中國公司，那么對于美國，英國，其他國家來說，相應(yīng)類似的法律也會隨之產(chǎn)生。
另外由于KPO提供的是建議，分析，核心的知識，必然涉及到知識產(chǎn)權(quán)問題。ITO和BPO有隱私和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的各項法規(guī)，已經(jīng)相對完善，廠商都會嚴(yán)格按照法規(guī)來執(zhí)行。而在KPO領(lǐng)域，這部分開處于開放的狀態(tài)，并沒有成熟的法律法規(guī)。隨著時間的推移，這一塊的法律法規(guī)會逐步建立起來，也必須建立起來。
《信息周刊》：最后想問一下，您認(rèn)為什么樣的公司能夠成為領(lǐng)先的KPO服務(wù)商呢？那些在ITO或者BPO領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗的廠商是不是機會更大呢？
扎雷拉：有ITO和BPO經(jīng)驗的公司來從事KPO，可能有一點點優(yōu)勢，但我認(rèn)為這點經(jīng)驗既不必須也不很重要。因為KPO和ITO,BPO是完全不同的。戰(zhàn)略和運營不能混為一談，所以KPO和BPO也不能放在一起。當(dāng)然，非常優(yōu)秀的BPO人才可以轉(zhuǎn)向KPO，但這需要培訓(xùn)。另外由于KPO對知識、經(jīng)驗的重視，某種程度上一對一的特性，在維護(hù)客戶上的難度也會更大。舉個例子，我是一家賣礦泉水的公司，BPO的業(yè)務(wù)可能是，我把賣水這件事情外包出去，外包公司按照標(biāo)準(zhǔn)的流程，到每一家用戶那里演示推銷，但KPO的需求可能是，我需要服務(wù)商幫我分析各個客戶的情況，告訴我誰是利潤最高的，誰應(yīng)該是我重點關(guān)注的，而誰我應(yīng)該放棄合作的。我為這個決策建議將花費很多錢，不過建議不正確，公司會陷入困境，那么我會起訴這家服務(wù)商，并且絕對不會再和他合作。而如果是ITO或者BPO，機器出了問題，系統(tǒng)流程出了問題，我可能很生氣，但可以很快修好，那合作還可能繼續(xù)。
所以作為KPO廠商而言，人才是最重要的，如何找到并且保留最好的人才是成功的關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)自:《信息周刊》
