對有些CIO來說，IT已經(jīng)與業(yè)務(wù)完全融合；但對另一些CIO來說，IT和業(yè)務(wù)之間仍然存在一條又寬又深的鴻溝，這不但影響了CIO們的工作能力，甚至連自己的角色定位都搞不清楚。
當(dāng)前，CIO所面臨的環(huán)境是，新技術(shù)眼花繚亂、IT預(yù)算緊張。在這種環(huán)境下，CIO都面臨哪些問題呢？對此，美國《CIO》雜志進(jìn)行了“2008年CIO狀況調(diào)查”。調(diào)查顯示，CIO的角色差不多每天都被重新加以考慮、評估及想像。
558名調(diào)查對象都是企業(yè)的IT主管，其中一些人處境相當(dāng)好——他們?yōu)楣編砹藙?chuàng)造力和新收入，也得到了相應(yīng)的回報，上司賦予了他們新職責(zé)，譬如負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)作或客戶服務(wù)等；當(dāng)然，也有些CIO過著舉步維艱的日子。
常常用來描述CIO經(jīng)驗的詞匯基本上揭示不了CIO的工作性質(zhì)，如今的“創(chuàng)新”、“結(jié)合”和“投資回報”這些IT術(shù)語掩蓋了作為CIO的事實，并且隱藏了IT從業(yè)人員前方面臨的障礙和機(jī)遇。
“張三，我們馬上需要進(jìn)行創(chuàng)新，以實現(xiàn)IT和業(yè)務(wù)的結(jié)合。”
“好的，李四。之后，我們會為公司的利益相關(guān)者帶來積極的投資回報?！?
事實上，在CIO的日常工作中沒有人這么說，這并不是你整天在做的事情。這些熱門術(shù)語似乎是在偷換概念，它試圖通過換成另一種概念來解釋。舉例說，用“創(chuàng)新”來替換“賺錢”，實際上，這種替換讓人迷糊，CIO們也沒有時間來理清頭緒。CIO們擅長考慮的是:什么是有可能的、切實可行的。
所以，還是停止空談概念，講求實際為好。否則會讓CIO們迷失方向。
身為CIO，他們都知道技術(shù)必須支持業(yè)務(wù)部門的流程和目標(biāo)，這一點是毋庸置疑的。在“2008年CIO狀況調(diào)查”中，82%的調(diào)查對象表示，如何使IT與業(yè)務(wù)相結(jié)合是一項優(yōu)先工作。
CIO們常常擔(dān)心怎樣才能使IT與業(yè)務(wù)結(jié)合。為什么會這樣呢？根本原因在于職責(zé)定位——CIO往往把自己及IT部門想像成與眾不同的，這有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企業(yè)文化造成的運(yùn)作不暢。辛普勞(J.R.Simplot)食品集團(tuán)年收入達(dá)42億美元，該公司信息技術(shù)副總裁兼CIORogerParks說：“要是其他高層主管并不認(rèn)為你是他們當(dāng)中的一員，通常無法改變對方的想法，你得認(rèn)識到這一點?！?
信合保險公司(CUNAMutualGroup)負(fù)責(zé)客戶部門的高級副總裁RickRoy說：“IT這門學(xué)科有些地方仍有待完善?！盧oy在掌管客戶部門之前，曾在2003年到2005年(當(dāng)時公司資產(chǎn)達(dá)到152億美元)期間擔(dān)任這家金融服務(wù)公司的CIO。Roy說：“在日常工作中，我從來不談什么將客戶服務(wù)與IT結(jié)合起來；CFO也不會談將財務(wù)與IT結(jié)合起來?！?
“其實，沒有任何必要來說‘結(jié)合IT和業(yè)務(wù)’，你怎么說就會影響到你怎么做。”所以，我們還是別再談什么結(jié)合了，談?wù)摰迷蕉?，就會越讓CIO顯得像外人。
別再談“創(chuàng)新”
“創(chuàng)新”一詞被頻繁使用。創(chuàng)新是指想出新的方法，確保企業(yè)盈利。創(chuàng)新并不是一項任務(wù)，而是每個CIO、每個業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的工作本質(zhì)。一個人是無法進(jìn)行創(chuàng)新的，沒有、也不應(yīng)該設(shè)立由創(chuàng)新主管領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新部門。
所有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都在竭力改進(jìn)工作方式，而不是竭力創(chuàng)新——正在竭力創(chuàng)新的CIO們并沒有認(rèn)識到這個事實。
65%的調(diào)查對象表示，通過技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新不但是工作中的重要部分，還是評估CIO成功與否的重要指標(biāo)。而在2007年的調(diào)查中，只有56%的調(diào)查對象如此認(rèn)為。所以毫無疑問，創(chuàng)新日益成為一種理所當(dāng)然的預(yù)期。CIO的業(yè)績考評表上也許會有這樣一個選項：“某人今年是否進(jìn)行了創(chuàng)新？Yes或No？”
UniGroup是一家年收入為23億美元的搬運(yùn)服務(wù)公司，該公司CIO兼戰(zhàn)略規(guī)劃高級副總裁RandyPoppell說：“我們都需要進(jìn)行創(chuàng)新，這不僅僅是在IT方面，而應(yīng)是整個公司。”一味地強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”并不能給CIO帶來任何好處，這與上文所述的“IT與業(yè)務(wù)結(jié)合”一樣。
創(chuàng)新并不是單單圍繞IT的挑戰(zhàn)，也不是一個人或者一個部門就能完成得了的?；ㄆ旒瘓F(tuán)是美國金融服務(wù)業(yè)巨擘，年收入高達(dá)1600億美元，花旗集團(tuán)負(fù)責(zé)全球IT戰(zhàn)略和規(guī)劃的主管MichaelRoberts說：“每個人都有責(zé)任進(jìn)行創(chuàng)新?！?
別再談“投資回報”
在美國嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)氣候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企業(yè)沒有時間來等你慢慢實現(xiàn)投資回報。CIO是要對投資回報負(fù)責(zé)的，但不能一味地追求投資回報，而是要避免做無用功。
這一點很容易做到。身為CIO，如果你所做的事情使公司、業(yè)務(wù)部門、IT項目組、IT系統(tǒng)或者應(yīng)用軟件在走下坡路，那就趕緊停住吧。
能力強(qiáng)、沉穩(wěn)、成功的CIO并不聽從什么專家的意見，也不關(guān)注什么熱門術(shù)語。能力強(qiáng)的CIO不關(guān)心技術(shù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合，而是與同仁合作，并且引導(dǎo)、指點、勸說、聆聽、幫助同仁，與他們一起爭論及決策，并一起執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。
能力強(qiáng)的CIO并不關(guān)注是否創(chuàng)新，而是想方設(shè)法讓公司盈利，幫助公司減少浪費(fèi)，把節(jié)省下來的費(fèi)用重新投入到創(chuàng)造價值的項目上。有時候，他們會帶來前所未有的新業(yè)務(wù)。
能力強(qiáng)的CIO并不力求獲得投資回報，而是避免走沒有希望的道路。外人也許覺得他們有點狂，但克萊斯勒公司(年收入620億美元)CIOJanBertsch表示，如果IT領(lǐng)導(dǎo)人不明白這一切，就等著走人吧。
Bertsch說：“良好的執(zhí)行力是對CIO的基本要求?！?
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，持有CIO頭銜的人比過去更多，今年多達(dá)60%，2007年只有50%；CIO們的收入也水漲船高，調(diào)查對象的平均年薪為23.736萬美元，比上一年的18.524萬美元增長了28%。接受調(diào)查的CIO基本上是從IT部門一路走上來的，平均年齡為47歲，CIO(男性占86%)已管理集中的IT部門，領(lǐng)導(dǎo)188名員工，支配著5780萬美元的預(yù)算。
負(fù)責(zé)向CEO報告的CIO(41%)多于向其他職位報告的CIO。這一數(shù)據(jù)很重要，因為這種關(guān)系充分表明了CIO的成敗與否。舉例說，SladeGorton是個私有性質(zhì)的家族制海鮮批發(fā)商，該公司最近正式任命KimGorton擔(dān)任總裁，BonnieHardy是該公司的CIO，并已在CIO職位上干了7年。Hardy說，“CIO應(yīng)當(dāng)與其他部門的高層領(lǐng)導(dǎo)人保持密切關(guān)系，CIO要與他們討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，而不是經(jīng)過中間多道環(huán)節(jié)來獲得對方的看法?！盚ardy每個月都要與Gorton會面，“這樣讓我更能發(fā)揮作用，因為我直接領(lǐng)悟到高層領(lǐng)導(dǎo)的要求?！盚ardy說。
信息管理協(xié)會(SIM)是由CIO及渴望成為CIO的人士組成的專業(yè)組織，會長JimNoble說，隨著CIO們開始為伴隨技術(shù)成長起來的新一代CEO效力，Hardy遇到的這種轉(zhuǎn)變?nèi)缃裾霈F(xiàn)在各行各業(yè)。Nobel表示：“當(dāng)CIO試圖推銷自己的想法時，這種良好的關(guān)系就成了一大有利條件?！薄 ?007年3月開始，JeffLoeb成為Wilsons皮革服裝零售商(年收入為3.21億美元)的首任CIO。Loeb打算部署一套新的銷售系統(tǒng)，并且試運(yùn)行一套衡量店內(nèi)客流量和銷售轉(zhuǎn)換率的系統(tǒng)。如今，Loeb得到了CEO的支持。Loeb旨在確保IT項目符合預(yù)算和時間表，從而提高他所在部門的信譽(yù)度和執(zhí)行力。
Loeb說：“重要的是，讓CEO知道你做的事情，并讓對方看到相應(yīng)的效果?！?/P>
你屬于哪一類CIO？
成為CIO絕非只有一條路，CIO擔(dān)心的問題也不是只有某一類。根據(jù)對“大部分時間處理什么工作？”這一問題的答復(fù)，我們把CIO分成三類：部門主管型CIO、變革型CIO和戰(zhàn)略型CIO。
部門主管型CIO主要關(guān)心的是如何保障IT部門正常運(yùn)作，以確保沒有把公司的時間和資金浪費(fèi)在維護(hù)基礎(chǔ)架構(gòu)的運(yùn)行上。在描述大部分時間處理的工作時，部門主管型CIO當(dāng)中有57%表示，致力于改進(jìn)IT的運(yùn)作。
凱南麥特(Kennametal)公司的RajDatt稱得上是部門主管型CIO，他最近安裝了實時應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控系統(tǒng)來增強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施。41%的部門主管型CIO表示，工作的一個重要內(nèi)容就是培養(yǎng)IT人才，Datt就是這樣的CIO。也就是說，培養(yǎng)能保障IT部門正常運(yùn)作的新員工。
變革型CIO就像Loeb那樣，負(fù)責(zé)實施變革項目，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。根據(jù)調(diào)查，變革型CIO支持的用戶數(shù)量最多，平均多達(dá)7600人；擁有的預(yù)算也最多，達(dá)7070萬美元；下屬的技術(shù)員工有219人。畢竟，實施變革需要大量的資金和人員。
DeirdreWoods是賓夕法尼亞州大學(xué)沃頓商學(xué)院的CIO兼副院長，像他這樣的戰(zhàn)略型CIO關(guān)注的是外部的學(xué)術(shù)客戶。他常常與客戶們交流，并且開發(fā)了IT系統(tǒng)來聯(lián)系這些客戶。Woods一直在開發(fā)模擬商業(yè)場景的Web應(yīng)用，好讓沃頓商學(xué)院的學(xué)生們能夠練習(xí)如何決策。調(diào)查顯示，戰(zhàn)略型CIO數(shù)量最少，但薪水是最高的，平均達(dá)到30.3萬美元。
需要強(qiáng)調(diào)的是，不是說某一類CIO就比另一類CIO好，而是要與公司的需求相契合。
假設(shè)某家制造企業(yè)的ERP系統(tǒng)遇到了問題，或者某個地方的無線網(wǎng)絡(luò)老是崩潰，那么，讓戰(zhàn)略型CIO去負(fù)責(zé)掌管這家制造企業(yè)的IT，他會覺得十分郁悶。埋頭于技術(shù)工作并不是戰(zhàn)略型CIO的強(qiáng)項，也通常不是他希望花時間從事的工作，這時候需要的是部門主管型CIO。
如果企業(yè)需要說服業(yè)務(wù)部門為了顧全大局而放棄某個IT項目，那就別去找那些喜歡卷起袖子、不辭辛苦地編寫代碼的CIO，而是要找在成功領(lǐng)導(dǎo)變革方面經(jīng)驗豐富的變革型CIO。
變革型CIO負(fù)責(zé)分析及執(zhí)行公司的重大變革，他們的工作備受公司上下的關(guān)注?？偛吭O(shè)在紐約和荷蘭的尼爾森公司是一家信息傳媒公司，年收入25億美元，該公司負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)服務(wù)的執(zhí)行副總裁MitchellHabib說，CIO自己要知道公司在某一階段需要什么類型的CIO。Habib是變革型CIO，他曾經(jīng)幫助通用電氣和花旗集團(tuán)等公司大刀闊斧地實施了組織變革。
尼爾森公司提供知名的電視節(jié)目收視率及其他傳媒衡量指標(biāo)，它在2007年3月聘用Habib。如今，Habib引入了新的軟件平臺，而且與印度的塔塔咨詢服務(wù)公司達(dá)成了價值12億美元的交易，在全球范圍內(nèi)把一些財務(wù)和人力資源中的IT基礎(chǔ)架構(gòu)外包出去。
CIO的挑戰(zhàn)和機(jī)會為了博得業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和董事會成員的支持，CIO有時要大膽展示IT取得的成績。你要是膽怯，就一無所成。調(diào)查顯示，會計和財務(wù)是最常提到的受益于IT的業(yè)務(wù)流程(70%)，其次是客戶服務(wù)(68%)和人力資源(54%)。
42%的調(diào)查對象聲稱，IT正在改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流流程，這比2007年調(diào)查的27%有了大幅增長。隨著公司全球化的勢頭越來越猛，對生產(chǎn)商、零售商、運(yùn)輸和倉庫儲存等公司而言，供應(yīng)鏈問題日益凸顯。而且，從香瓜到兒童玩具等各種產(chǎn)品的召回事件迫使許多公司投入巨額的非計劃資金，設(shè)法召回問題產(chǎn)品。
對CIO來說，另一個新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)(也許是個機(jī)會)是管理企業(yè)當(dāng)中的“影子IT”。對年收入140億美元的南方電力公司的技術(shù)部門而言，解決這個問題很要緊。在過去的5年里，BeckyBlalock擔(dān)任南方電力公司的變革型CIO，她不得不說服客戶服務(wù)部門放棄當(dāng)初他們自己開發(fā)的財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，這是該公司非IT部門管理的最大的應(yīng)用系統(tǒng)。
公司重組客戶服務(wù)部門時，Blalock接手了之前由業(yè)務(wù)部門從事的軟件開發(fā)工作。為了鞏固與這個部門的關(guān)系，她不得不證明她領(lǐng)導(dǎo)的小組能更好地管理該應(yīng)用系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)部門減少開支。Blalock說：“我們齊心協(xié)力與他們合作，表明我們可以為對方節(jié)省費(fèi)用?！?/P>
招聘公司雷諾仕(RussellReynolds)負(fù)責(zé)信息技術(shù)人員招聘業(yè)務(wù)的EricSigurdson說，盡管CIO經(jīng)常被告知“必須說業(yè)務(wù)人員明白的話”，但CIO得到還是失去權(quán)力取決于他們做的事，而不是說的話。比方說，如果他們學(xué)習(xí)不同技能、改變分配時間的方法、工作上有所側(cè)重，就能在部門主管型CIO、變革型CIO和戰(zhàn)略型CIO之間順利轉(zhuǎn)型。
忘了“IT與業(yè)務(wù)結(jié)合”吧——搞清楚誰在何時需要你提供什么服務(wù)，然后照辦；忘了“創(chuàng)新”吧——去實現(xiàn)盈利或者節(jié)省開支，把資金用于再投資；忘了“投資回報”吧——去為你的用戶提供便利。
