冬天終于來了，來得很突然，大部分人都沒有來得及準備棉衣。
似乎只是一夜間，不少我們一向推崇的基業(yè)常青的公司枯萎凋零了：美國的五大投行去了三家，另兩家也只能改弦更張慘淡度日；三大汽車公司悉數(shù)掙扎在破產(chǎn)的邊緣……
人們有理由問，全球化依然是時代的大趨勢嗎？虛擬經(jīng)濟走入死胡同了嗎？下一代的企業(yè)是什么樣的？我們的管理理念，商業(yè)模式應該怎樣轉(zhuǎn)變？真的還會有基業(yè)常青的公司嗎？
首先，世界上延續(xù)最長的公司也不過百余年歷史，與數(shù)千年人類文明相比，這很難稱常青。第二，基業(yè)常青的公司其實都是舊瓶裝新酒。西爾斯是賣農(nóng)具起家的，諾基亞是木材公司，GE是做燈泡的，得以傳承的是他們的事業(yè)和理想，而不是產(chǎn)品和商業(yè)模式。第三，百年老店倒臺，雖然令人扼腕，但并不鮮見。英國百年老店巴林銀行不就是因為一個期貨操盤手的幾手交易而倒閉了嗎？
因此，如果說沒有基業(yè)常青的公司，只有基業(yè)常青的事業(yè)，也許并不為過。
本輪經(jīng)濟周期的兩大特點是全球化和以信息技術(shù)為代表的技術(shù)進步，其表現(xiàn)形式為資本的強勢和金融產(chǎn)業(yè)的空前滲透率。
全球化的實質(zhì)是資本在全球重新配置資源。其配置的對象從以前的土地、能源、制造能力、管理能力等實體經(jīng)濟資源逐步過渡到人類最后一項資源：智力資源。全球化的具象表現(xiàn)形式是印度成了世界最主要的呼叫中心，軟件與服務產(chǎn)品交付中心；中國成了世界工廠(并非沒有智力資源)；美國成了世界銀行。
以信息技術(shù)為代表的技術(shù)創(chuàng)新更是將虛擬經(jīng)濟這個我們從來沒有實踐過的經(jīng)濟形態(tài)展現(xiàn)在我們面前。虛擬經(jīng)濟帶來的是“顛覆性”產(chǎn)品和商業(yè)模式，還有完全不同于實體經(jīng)濟的游戲規(guī)則。如果你遇到問題第一個去找老師而不是去找谷歌或百度，如果你不在網(wǎng)上淘寶，用支付寶支付，那你一定不是最會配置資源的人。無獨有偶，中國政府本周剛剛宣布：要對虛擬貨幣征稅。
全球化和信息技術(shù)還加長了資本的杠桿，讓資本可以輕松顛覆此前實體經(jīng)濟中難以撼動的市場體系。這也是這個冬天讓人猝不及防的深層原因。
總之，全球經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境變了，企業(yè)必須學習、適應、駕馭之。
在新的生態(tài)環(huán)境下保持企業(yè)基業(yè)常青，套用奧倫·哈拉利的話，就是要沖出模仿經(jīng)濟的“重圍”，即可知的，熟悉的，靠技術(shù)降低成本的“我也有”經(jīng)濟模式。
變“我也有”為“我獨有”是一個自我否定的過程?？膳碌氖?，這個過程實質(zhì)是沖出一個圍城而同時重新踏入另一個圍城的螺旋上升結(jié)構(gòu)，它周而復始，永無終結(jié)。隨著技術(shù)的進步，這個過程的螺旋周期將越來越短，轉(zhuǎn)換成本也將越來越高。就像一場跳高比賽，橫桿要一直升到淘汰最后一名競爭者。有幸的是，沖出圍城的跳高比賽參賽資格比較寬松，被淘汰的競爭者可以繼續(xù)參加下一高度的比賽(有的可能要更換號碼)，從未報名的人也可以直接參賽。
企業(yè)要沖出圍城基業(yè)常青，就不能不提及企業(yè)的核心競爭力。奧倫·哈拉利的模型中給企業(yè)開了六大藥方。其中最獨到、最精彩的是第六章“整合資源：為崇高目標而奮斗”中所述的整合資源的能力。
很多企業(yè)將企業(yè)核心競爭力等同于企業(yè)擁有的核心技術(shù)，認為只要掌握了核心技術(shù)企業(yè)就可以所向披靡，戰(zhàn)無不勝。在尊重技術(shù)，鼓勵自主創(chuàng)新的同時，我們不得不遺憾地承認絕大多數(shù)具有強大核心競爭力的公司并不掌握核心技術(shù)，也不是靠一技之長打天下的。換句話說，絕大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力不是核心技術(shù)。相反，技術(shù)依賴恰恰可能是阻礙企業(yè)沖出圍城的“透明玻璃房”。
美國蘋果電腦公司是一個基業(yè)常青的公司，但它最成功的商業(yè)模式卻源于一款通信產(chǎn)品，iPhone。蘋果公司并不從事電信業(yè)，沒有自己的交換機，沒有自己的基站，沒有自己的手機廠，沒有自己的唱片公司，沒有自己的游戲軟件開發(fā)公司，它沒有許多東西，甚至不直接擁有某些客戶，但是iPhone卻是一款“顛覆性”的產(chǎn)品，背后是一個“顛覆性”的商業(yè)模式：開放式商業(yè)平臺。在這個平臺上數(shù)以千萬計的公司、個人組成了一個虛擬的經(jīng)濟體，滿足著平臺上每一位消費者實時的、千變?nèi)f化的、個性化的需求。聽說只是“喝酒”屏幕顯示游戲，就在iPhone上市的第一周為蘋果賺了不少銀子。
蘋果和許多在此輪經(jīng)濟危機中屹立不倒的公司一樣，擁有強大的核心競爭力，即整合資源的能力。既然本輪經(jīng)濟的特點之一是資本在全球范圍內(nèi)重新配置資源，那么將在全球范圍內(nèi)整合資源的能力視為企業(yè)的核心競爭力也就水到渠成了。
以整合資源為核心競爭力的企業(yè)形態(tài)是跨界的，跨越虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟，跨越不同的行業(yè)，跨域不同的地域，跨域不同的圍城，即不同的商業(yè)模式。因此，它既是顛覆性的又有極強的抗顛覆力。
最后，請允許我強調(diào)，整合資源的能力不但是企業(yè)的核心競爭力，它也可以是大到一個國家，一個經(jīng)濟體，小到一個團隊，一個人的核心競爭力。這里的道理您琢磨琢磨看？
