IDC在2007年曾經(jīng)預(yù)測(cè)，中國(guó)服務(wù)外包將會(huì)趕超印度。今天IDC大中華區(qū)總裁郭昕又表示，根據(jù)IDC的分析研究，中國(guó)服務(wù)外包的交付能力已經(jīng)超過了印度。這是一個(gè)鼓舞人心的研究結(jié)論，很好地反映了毛主席的一個(gè)重要觀點(diǎn)：我們要在戰(zhàn)略上藐視對(duì)手。毋容置疑，印度是中國(guó)在服務(wù)外包行業(yè)的重要對(duì)手。今天，不同于IDC，我主要探討如何從戰(zhàn)術(shù)層面來重視對(duì)手：中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)必須要從自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力狠下功夫，才能實(shí)現(xiàn)提升服務(wù)價(jià)值鏈的目標(biāo)。
中印服務(wù)外包企業(yè)的比較根據(jù)2009年中國(guó)服務(wù)外包總體情況看來，我國(guó)服務(wù)外包企業(yè)的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過印度，已經(jīng)達(dá)到8900家，2010年已經(jīng)超過萬家，而印度的企業(yè)大約只有三四千家。
這幾年來，隨著中國(guó)政府大力推動(dòng)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展，很多中小企業(yè)紛紛進(jìn)入了這個(gè)行列，總數(shù)加大，領(lǐng)軍企業(yè)所占比例相對(duì)就慢慢減少。目前，我國(guó)服務(wù)外包小企業(yè)總數(shù)占90.3%，領(lǐng)軍企業(yè)總數(shù)比例只有1%。在領(lǐng)軍企業(yè)中很多是大企業(yè)。東軟集團(tuán)曾有兩萬多員工，而今年東軟將專門從事服務(wù)外包的人員單獨(dú)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，服務(wù)人數(shù)降至不到1萬人；文思2010年底的年報(bào)稱有1萬1千員工，產(chǎn)值達(dá)2.1個(gè)億美元；中軟國(guó)際這兩年發(fā)展很快，員工超越了1萬人，產(chǎn)值達(dá)到2.07億美元。但是必須看到，我國(guó)服務(wù)外包企業(yè)利潤(rùn)率總體水平仍然比較低下，平均利潤(rùn)率只有8%左右。服務(wù)產(chǎn)業(yè)很重要的特征就是規(guī)?；?guī)模越大，利潤(rùn)率越高，而中小企業(yè)由于規(guī)模小等原因，成本相對(duì)來說比較高，所以其利潤(rùn)率比較低，從而拉下整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率。
中國(guó)服務(wù)外包行業(yè)的構(gòu)成還是基本以信息技術(shù)的ITO為主，占比54%，其次是金融業(yè)務(wù)流程為主的BPO和醫(yī)藥研發(fā)為主的KPO。今年制造業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生的服務(wù)外包有較大發(fā)展，但制造業(yè)占比仍不到10%。這些統(tǒng)計(jì)和分析來自從我國(guó)上萬家企業(yè)中篩選的110領(lǐng)軍成長(zhǎng)型為樣本，基本代表了中國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)這幾年來發(fā)展的趨勢(shì)和現(xiàn)狀。
相比之下，印度服務(wù)外包供應(yīng)商的集中度就比較高，盡管企業(yè)還是中小企業(yè)為主，但是產(chǎn)值的比重則完全和中國(guó)不一樣，大企業(yè)的產(chǎn)值占總量達(dá)56%。在這里，要注意的是印度大型企業(yè)和中小企業(yè)的劃分與中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)的劃分在數(shù)量上有十倍的差距。印度大企業(yè)產(chǎn)值劃分是在產(chǎn)值在10億美元以上的，而中國(guó)劃分1億美元以上為大企業(yè)，目前中國(guó)只有1家企業(yè)超過了3億美元，印度有9家企業(yè)的產(chǎn)值超過10億美元，大大超過了當(dāng)前中國(guó)企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值。中型企業(yè)的產(chǎn)值是在1億美元到10億美元，印度有77家中型企業(yè)，小型企業(yè)是1千萬美元到1億美元之間，共有3500家小型初創(chuàng)企業(yè)，所以從產(chǎn)值我國(guó)企業(yè)與印度企業(yè)差距很大。從人員規(guī)模上看，印度大型企業(yè)和中型企業(yè)的人數(shù)站到服務(wù)外包總?cè)藬?shù)的70%~80%，這個(gè)就是印度的服務(wù)供應(yīng)商的集中度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)。
當(dāng)然，印度服務(wù)外包起始于上世紀(jì)70年代末80年代初，在中國(guó)，雖然文思、海輝、軟通、博彥等企業(yè)成立時(shí)間較早，但是大多數(shù)的企業(yè)都是在近幾年中成立和成長(zhǎng)的。所以從歷史上來說，我們還是有比較大的差距。
印度服務(wù)外包發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)
印度IT服務(wù)曾經(jīng)有兩個(gè)重要拐點(diǎn)。從上世紀(jì)80年代初開始到1995年以前，印度經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)十幾年的艱難起飛過程，而在1995年間他們遇到了千載難逢的機(jī)會(huì)，這也就是千年蟲”(Y2K)。1990年代中葉以前，一些歐美的技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的計(jì)算機(jī)，包括金融界和國(guó)防部所使用計(jì)算機(jī)的時(shí)鐘都是用兩個(gè)數(shù)字來控制。專家認(rèn)為這可能造成金融和國(guó)防等不可預(yù)測(cè)的災(zāi)難，當(dāng)時(shí)歐美國(guó)家上下一片驚慌。如何能夠使兩位數(shù)改成四位數(shù)字？非常簡(jiǎn)單，只需要一般計(jì)算機(jī)技術(shù)員經(jīng)短期培訓(xùn)在操作系統(tǒng)和相應(yīng)的軟件系統(tǒng)中把時(shí)鐘設(shè)置由兩位數(shù)字加成四位數(shù)字。
在沒有印度政府的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下，一些略懂ITO的印度人逮住了這個(gè)機(jī)會(huì)，緊緊抓住了這個(gè)商機(jī)。加之印度的文化習(xí)慣包括語言、信息技術(shù)能力都比中國(guó)更加接近歐美國(guó)家，在獲得這方面訊息以后，他們招募了大批大學(xué)畢業(yè)人員，用H1簽證到了美國(guó)，不僅是獲得了幾十億美金的回報(bào)，更重要的是深入到歐美IT、電信、金融，甚至政府的各行各業(yè)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)中，并與歐美國(guó)家，特別是英國(guó)、美國(guó)這樣一些國(guó)家的各個(gè)部門的IT信息部建立良好的信任關(guān)系。印度人的業(yè)務(wù)能力既好又便宜，獲得了歐美國(guó)家的信任，打開了通向歐美服務(wù)外包的大門。這是他們獲得的第一桶金，也是印度服務(wù)外包歷史上的第一個(gè)拐點(diǎn)。
在第一個(gè)拐點(diǎn)積聚了原始資本后，2002年印度服務(wù)外包企業(yè)開始大規(guī)模地?cái)U(kuò)展。由于印度的商業(yè)氛圍、金融體制、法律體系等方面與西方有很好的契合度，印度金融體制的市場(chǎng)化程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國(guó)的上海、深圳。印度孟買證券交易所成立于1875年，比美國(guó)的紐交所還早，3500家企業(yè)在孟買交易所上市。中小企業(yè)的成長(zhǎng)需要資金，而大多數(shù)服務(wù)外包企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)，為印度中小企業(yè)提供了很好的融資平臺(tái)。相比之下，至今中國(guó)還沒有解決這個(gè)問題的好方法。孟買內(nèi)在的體制值得我們學(xué)習(xí)和思考。一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)、壯大，投融資渠道十分關(guān)鍵。孟買一家做午餐便當(dāng)”服務(wù)的上市企業(yè)LUNCH BOX，用6-Σ質(zhì)量控制方法與移動(dòng)互聯(lián)來實(shí)現(xiàn)便當(dāng)?shù)臏囟扰c時(shí)間控制。這樣的一些服務(wù)外包企業(yè)盡管很不起眼，但是在孟買證券交易所的幫助下就可以融到資金，最后成功上市。我認(rèn)為印度在這個(gè)拐點(diǎn)內(nèi)在必然的原因就是市場(chǎng)因素，當(dāng)然機(jī)遇也十分重要。
2002年，印度服務(wù)外包上市企業(yè)，開始大規(guī)模地并購(gòu)。從傳統(tǒng)的ITO轉(zhuǎn)向BPO和KPO，深入到了各行各業(yè)之中，把自己從簡(jiǎn)單的藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)或者灰領(lǐng)的打工者，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)行業(yè)解決方案或服務(wù)供應(yīng)商。這就是2002年第二個(gè)拐點(diǎn)后，印度服務(wù)外包更快速度、更大規(guī)模的發(fā)展。印度服務(wù)外包企業(yè)之所以能如此迅速地壯大成長(zhǎng)，一是遇到了千年難逢的機(jī)會(huì)，二是印度金融市場(chǎng)體制對(duì)企業(yè)發(fā)展起到的正相關(guān)關(guān)系。
印度服務(wù)外包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)
除了剛才講過了金融、市場(chǎng)、體制外，印度服務(wù)外包企業(yè)的成功還有一個(gè)重要因素就是教育。中國(guó)人才供應(yīng)和人才需求嚴(yán)重錯(cuò)位，制約著這一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而印度的人才供給正契合產(chǎn)業(yè)的需求。
語言不用說了，印度的官方語言就是英語。服務(wù)外包企業(yè)的關(guān)鍵是從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)這個(gè)梯度的變化。學(xué)校要首先意識(shí)到服務(wù)是一門科學(xué)，是一個(gè)用技術(shù)來提高人們生活質(zhì)量，提供生活滿足的重要產(chǎn)業(yè)。企業(yè)從ITO轉(zhuǎn)向BPO、KPO時(shí)，只有充沛豐富合格人員供應(yīng)，才能保持人力成本的巨大優(yōu)勢(shì)。目前中國(guó)人力成本的提高與學(xué)校培養(yǎng)方案和產(chǎn)業(yè)需求脫鉤息息相關(guān)，原因就是人才短缺造成的隱性成本不斷上升，這是中國(guó)服務(wù)外包規(guī)?；掷m(xù)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。印度服務(wù)外包企業(yè)在第二春”中獲得了巨大的發(fā)展?jié)摿Α?010年印度的服務(wù)外包數(shù)字是881億美元，中國(guó)2010年還沒有超過200億美元，其中印度以IT服務(wù)為主，占50%，BPO占19%，軟件產(chǎn)品和工程研發(fā)這些占了17%。印度的服務(wù)外包還是以離岸為主，達(dá)到591億美元，占總量的67%。
今年中國(guó)離岸的產(chǎn)值也在50%以上。這里不僅僅是本土的服務(wù)外包企業(yè)，也加進(jìn)了跨國(guó)服務(wù)供應(yīng)商，還有其自建共享中心的貢獻(xiàn)。但是印度的本土服務(wù)供應(yīng)商占總額的65%，所以從這個(gè)意義上說已經(jīng)形成了很大的印度本土服務(wù)供應(yīng)商群體。他們?yōu)槭裁茨塬@得這么多？從之前的例子中可以看到他們十分注重研發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品，其不斷提高在收入結(jié)構(gòu)中的比重。也就是在做簡(jiǎn)單知識(shí)勞動(dòng)的同時(shí)，注意積累包括編程技術(shù)、測(cè)試等細(xì)化的、分隔的技術(shù)，通過服務(wù)外包的實(shí)際應(yīng)用，有意識(shí)地將其中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納、整理，變成自己的東西。
外包原來只是被動(dòng)地去等候單子，以銷售為驅(qū)動(dòng)。現(xiàn)在則以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)，主動(dòng)出擊。印度人的文化習(xí)慣在做市場(chǎng)方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地強(qiáng)于中國(guó)人。這不僅是語言問題，更重要的是文化習(xí)慣，他們更理解發(fā)包商需要什么，按照這個(gè)需要去表達(dá)、挖掘。這不是僅僅依靠銷售人員就可以做到的，必須有全局觀念的市場(chǎng)人員才能從比較高的角度和層次上來做市場(chǎng)推廣。這是培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力非常關(guān)鍵的一步。
他們有了市場(chǎng)，有了訂單，這些單子并不是說他們拿到了就能做的。他們首先是把發(fā)包商當(dāng)作老師，虛心學(xué)習(xí)他們的流程和方法，邊學(xué)邊做。同時(shí)他們十分注重關(guān)系管理，把原來只有接發(fā)包商的服務(wù)系統(tǒng)擴(kuò)大，直接把發(fā)包商發(fā)展成為接包商的伙伴。而在我國(guó)到現(xiàn)在還是把發(fā)包商認(rèn)作上帝，畢恭畢敬。其實(shí)在做新項(xiàng)目時(shí)，為了滿足終端客戶的需求，發(fā)包商與接包商對(duì)于真實(shí)的需求是一樣的模糊，必須邊做邊學(xué)邊挖掘，表達(dá)客戶真實(shí)需求。印度人很明白這一點(diǎn)，發(fā)揮自身的長(zhǎng)處同時(shí)也十分注重學(xué)習(xí)對(duì)方的長(zhǎng)處，在合作與學(xué)習(xí)的過程中，積累自身的經(jīng)驗(yàn)。
通過上述方式，印度企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力慢慢打造出來，所以印度這幾年飛速地發(fā)展，形成了ITO、BPO這樣具有全球化人力資源供應(yīng)能力的強(qiáng)國(guó)。它和發(fā)包商在一起，作為產(chǎn)業(yè)服務(wù)的合作伙伴的角色，將全世界60多個(gè)國(guó)家的交付能力為他所用，包括中國(guó)在內(nèi)，而不僅僅是利用印度本土的交付能力。
服務(wù)必須要和客戶不停地互動(dòng)，因?yàn)榭蛻粼诤芏鄷r(shí)候，也不知道自己要什么，只有當(dāng)你拿出來一個(gè)東西引導(dǎo)他時(shí)，他才恍然大悟，發(fā)現(xiàn)你的價(jià)值。這就需要市場(chǎng)人員來開拓服務(wù)市場(chǎng)。產(chǎn)品的生產(chǎn)邏輯和服務(wù)的生產(chǎn)邏輯是完全不一樣的，服務(wù)行業(yè)必須保持溝通。因?yàn)榭蛻糇陨淼男枨笫悄：?，他只挑毛病，你要耐心地傾聽他想要什么，幫他挖掘需求。服務(wù)是消費(fèi)的時(shí)候才生產(chǎn)，客戶怎樣才知道你提供的服務(wù)好？品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣至關(guān)重要。印度中高端服務(wù)業(yè)務(wù)能夠做到現(xiàn)在如此水平，是幾十年積累的結(jié)果。
服務(wù)外包歸根結(jié)底是服務(wù)，而服務(wù)有兩個(gè)核心：關(guān)系管理和溝通交流。關(guān)系管理是了解和挖掘客戶的實(shí)際需求與潛在需求，這是服務(wù)市場(chǎng)的難點(diǎn)所在。挖掘出來以后，要不斷地和客戶溝通交流，不斷地完善，提高客戶的滿意度。這就是印度幾十年來中高端服務(wù)業(yè)務(wù)比中國(guó)要多的一個(gè)很重要的原因——不斷地經(jīng)驗(yàn)積累。
這里我想講印度三大服務(wù)外包企業(yè)的業(yè)績(jī)。TCS產(chǎn)值67億美元，人數(shù)16萬據(jù)說2011年已經(jīng)超過20萬，毛利率在34%，這是根據(jù)上市公司網(wǎng)上的年報(bào)數(shù)據(jù)。INFOSYS產(chǎn)值48億美元，人數(shù)14萬，毛利率45.3%，WIPRO產(chǎn)值43億美元，人數(shù)12萬，毛利率37%。
服務(wù)必須是一個(gè)規(guī)?；纳a(chǎn)，解決大量的就業(yè)，同時(shí)也做大量的服務(wù)。而且主要的原材料、設(shè)備都是人，人的腦力就是原材料，人的智慧、知識(shí)、勞經(jīng)驗(yàn)就是設(shè)備，只是借助計(jì)算機(jī)這個(gè)工具。
服務(wù)外包企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造
服務(wù)外包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最關(guān)鍵的是要獲得市場(chǎng)的占有率，市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵問題是要持續(xù)的服務(wù)創(chuàng)新能力，行業(yè)解決方案的交付能力和雄厚的人力資源供應(yīng)能力。
所謂服務(wù)創(chuàng)新，就是要給發(fā)包商提供新技術(shù)應(yīng)用的方案。舉一個(gè)博彥科技的例子，去年我們開始做云計(jì)算，客戶委托我們做一些開發(fā)測(cè)試，這是一個(gè)最新技術(shù)應(yīng)用、市場(chǎng)運(yùn)用的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造過程。中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)是世界上誰都無法比擬的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)巨大，需求極旺。服務(wù)外包企業(yè)如果想在這個(gè)領(lǐng)域有所建樹，將移動(dòng)、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、軟件開發(fā)測(cè)試綜合在一起，完全可以成為新的服務(wù)應(yīng)用整體解決方案。iPhone應(yīng)用程序商店（App Store）中的軟件，許多都是中小企業(yè)、個(gè)體戶開發(fā)的，發(fā)布之前需要大量的測(cè)試和開發(fā)，要滿足成千上萬的移動(dòng)互聯(lián)終端的軟硬件測(cè)試，而硬件制造商、軟件的開發(fā)商不可能具備這么些移動(dòng)設(shè)備硬件環(huán)境。目前，中國(guó)還沒有這樣做，我博彥正在試著做。這就是持續(xù)服務(wù)創(chuàng)新，要跟蹤發(fā)包商的服務(wù)創(chuàng)新的趨勢(shì)和發(fā)展方向。中國(guó)服務(wù)的發(fā)展必須吸取制造業(yè)外包只賣血汗，只靠?jī)r(jià)格來比拼價(jià)值的嚴(yán)重教訓(xùn)。
服務(wù)外包業(yè)務(wù)目前大部分是人員外派，這就是所謂的服務(wù)外包1.0，就是我們派遣專業(yè)人士入駐發(fā)包商的企業(yè)。而服務(wù)外包2.0則是我們把活都拿回來，在自己的地盤上做（ODC方式）。這樣的業(yè)務(wù)模式基本上是一對(duì)一的項(xiàng)目為多。此類業(yè)務(wù)形態(tài)很難了解到ITO、BPO、KPO前后流程的整體行業(yè)解決方案以及相應(yīng)的解決辦法、技術(shù)應(yīng)用關(guān)鍵和團(tuán)隊(duì)組合方式。這就必須要把原來一對(duì)一項(xiàng)目的交付方案、流程以及能力先整合起來，向上游的流程擴(kuò)展開來。這里要想方設(shè)法把零碎的、分割的服務(wù)知識(shí)、技術(shù)、應(yīng)用集成起來，通過消化、學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)其中的技術(shù)應(yīng)用，流程設(shè)置，質(zhì)量控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邊學(xué)習(xí)，邊試驗(yàn)新的行業(yè)解決方案，再應(yīng)用到國(guó)內(nèi)服務(wù)市場(chǎng)的開發(fā)中去，在不斷完善和改進(jìn)中，以最快的速度，給客戶提供最滿意的服務(wù)，這就是從單純簡(jiǎn)單知識(shí)勞動(dòng)向全部流程行業(yè)解決方案的發(fā)展路徑。
當(dāng)然中國(guó)還要有雄厚的人員供應(yīng)能力?，F(xiàn)在初級(jí)人員的供應(yīng)基本上可以滿足，但中層、高層的人員的來源還有相當(dāng)大的困難，這恰恰是從單個(gè)項(xiàng)目到行業(yè)解決方案整體服務(wù)外包商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中必須要解決的首要問題，也是中國(guó)服務(wù)外包行業(yè)快速發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。當(dāng)然，解決方案之一，就是利用大量海歸的回流，但是很多的海龜需要很長(zhǎng)的學(xué)習(xí)和適應(yīng)過程?，F(xiàn)在有些領(lǐng)軍企業(yè)的海歸融合比較好，海輝和軟通就是比較好的例子。
服務(wù)外包企業(yè)必須要有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，包括專利，著作權(quán)，這也是重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2002年印度進(jìn)入了第二個(gè)拐點(diǎn)以后，他們通過并購(gòu)、重組等方式大量發(fā)展和集聚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。單就2007年到2010年12月服務(wù)外包企業(yè)申請(qǐng)的專利數(shù)可見一斑，TCS：363項(xiàng)，Infosys：256項(xiàng)，Wipro：136項(xiàng)。這些數(shù)字很能說明印度服務(wù)外包企業(yè)在業(yè)務(wù)數(shù)量和質(zhì)量上發(fā)展的內(nèi)在邏輯。
服務(wù)外包企業(yè)要建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如富士康制造業(yè)外包集團(tuán)申請(qǐng)了72700項(xiàng)專利，批準(zhǔn)了32820項(xiàng)，幾乎和產(chǎn)品有關(guān)。制造業(yè)外包積聚自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和流程工藝申請(qǐng)專利。富士康在世界申請(qǐng)專利最多的前20家企業(yè)里，是唯一的一家華人企業(yè)，它有的東西比發(fā)包商自己
做得還好，比如說iPhone外殼面拋光工藝。服務(wù)外包也是在工藝和流程上下工夫，中國(guó)人的聰敏才智完全可以在流程處理中進(jìn)行多方面的改革創(chuàng)新，做發(fā)包商自己都做不到的一些事。利用全面質(zhì)量管理改變發(fā)包商的流程，獲得更好的結(jié)果。為客戶提供增值服務(wù)的同時(shí)，企業(yè)也能不斷攀升服務(wù)的價(jià)值鏈。
既然制造業(yè)外包企業(yè)可以申請(qǐng)那么多的專利，為什么別的服務(wù)外包企業(yè)不能？由于信息服務(wù)外包在全世界范圍內(nèi)都是一個(gè)很新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。具有更大的空間和機(jī)會(huì)，我們要把自己放在客戶的角度來體驗(yàn)服務(wù)。如果你的體驗(yàn)?zāi)軌虼砹舜蠖鄶?shù)人的體驗(yàn)，就是最直接、最貼切、最即時(shí)的客戶體驗(yàn)。這已經(jīng)屬于一個(gè)更新的服務(wù)心理學(xué)領(lǐng)域的問題。中國(guó)人要具有服務(wù)意識(shí)和服務(wù)心理的天賦，信息服務(wù)外包應(yīng)該是中國(guó)人很擅長(zhǎng)的一件事。
我們要牢牢抓住新技術(shù)的應(yīng)用。服務(wù)系統(tǒng)涉及到四大因素。第一，人；第二，組織；第三，共享信息；第四，技術(shù)。歐美國(guó)家把技術(shù)放在第四位，在我們國(guó)家，尤其是政府往往把技術(shù)放在第一位。其實(shí)技術(shù)不應(yīng)用，等于什么都沒有。人和組織都是人的因素，人要把技術(shù)轉(zhuǎn)換為最貼心的服務(wù)，或者說是為客戶提供喜出望外的服務(wù)，這種服務(wù)就真的做到家了。
但是我們目前的服務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到客戶的要求，尤其是在國(guó)家壟斷的金融服務(wù)、電信服務(wù)、教育服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)等服務(wù)行業(yè)還十分的差強(qiáng)人意。
營(yíng)造創(chuàng)新服務(wù)的文化氛圍
中國(guó)人的細(xì)膩程度，認(rèn)真程度、仔細(xì)程度和創(chuàng)造力的程度不亞于世界上任何一個(gè)民族。中國(guó)人不乏創(chuàng)新意識(shí)，只是在市場(chǎng)不夠開放的情況下難以發(fā)揮。所以我們?nèi)绾螐娜粘Ｉ钪姓业椒?wù)客戶需求的方向和項(xiàng)目，也許今天還不能完全做到，但是要有眼光并付諸實(shí)踐。把最新的技術(shù)運(yùn)用到服務(wù)上面，在運(yùn)用這些服務(wù)的過程中賺取利潤(rùn)，在這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程中培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)。知道了這一點(diǎn)后中國(guó)是可以逐步成熟和發(fā)展起來的，或者會(huì)比印度走的更快些，中國(guó)的溫飽問題解決后，我們有世界上最大的內(nèi)需服務(wù)市場(chǎng)。要把我國(guó)的IT貿(mào)易包括其他技術(shù)先進(jìn)性的服務(wù)外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)做好。中國(guó)十二五”規(guī)劃把現(xiàn)代服務(wù)分為四大類：物流，高科技、金融、商貿(mào)，同時(shí)又關(guān)注到了旅游、家政、體育以及互聯(lián)網(wǎng)交易電子商務(wù)。我們企業(yè)需要充分利用國(guó)家政策和服務(wù)外包的發(fā)展態(tài)勢(shì)，把國(guó)外的一些好的流程、技術(shù)應(yīng)用和團(tuán)隊(duì)精英經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)來，在中國(guó)的企業(yè)中實(shí)驗(yàn)，走出自己的路，打造自己的品牌，這就是中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)和印度相比的一個(gè)獨(dú)特之路。
正如張曦副秘書長(zhǎng)講到中國(guó)國(guó)內(nèi)的服務(wù)外包市場(chǎng)是引導(dǎo)中國(guó)服務(wù)外包企業(yè)立足于世界強(qiáng)手之林的必經(jīng)之路”。我們面對(duì)的困難相對(duì)來說比較少，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨大空間是印度不具備的。我們必須要抓住這個(gè)實(shí)際機(jī)遇。十二五”的規(guī)劃中，中國(guó)政府已經(jīng)把現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型最重要的戰(zhàn)略步驟來規(guī)劃，服務(wù)業(yè)將會(huì)得到更大的推進(jìn)和提升。盡管五年規(guī)劃的增長(zhǎng)率只有3%，從十一五”的43%到2015年的47%。但是中國(guó)的市場(chǎng)足夠大，這為我們培養(yǎng)服務(wù)企業(yè)的核心力打造提供了非常好的市場(chǎng)空間。
我們要把發(fā)包商的業(yè)務(wù)進(jìn)行歸納、總結(jié)、模仿、創(chuàng)新。自身也不斷提高管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力意識(shí)。企業(yè)要不斷學(xué)習(xí)，才可能成為行業(yè)解決方案的專家?？偟脕碚f，一個(gè)創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)要關(guān)注和每個(gè)員工的想法和思路，激勵(lì)全企業(yè)的創(chuàng)新和變革。
來源:<中國(guó)服務(wù)外包>文/ 博彥科技高級(jí)副總裁/杭州國(guó)際服務(wù)工程學(xué)院副院長(zhǎng) 陳 剛
