民航、通訊、金融、電子商務(wù)等呼叫行業(yè)的特點(diǎn)之一是人員相對密集,班組分布廣泛,接觸客戶頻繁,在發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)班組管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,探討創(chuàng)新呼叫中心班組管理具有重要的實(shí)踐意義,可以提升員工素質(zhì),改善客戶體驗(yàn),樹立品牌形象,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。截至2012年底,中國民航已有兩萬三千多個(gè)基層班組,大力推進(jìn)班組建設(shè),促進(jìn)民航安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理有重要的意義。
隨著企業(yè)管理理論研究的深入和實(shí)踐案例的積累,優(yōu)秀企業(yè)看領(lǐng)導(dǎo),卓越企業(yè)看班組日漸被企業(yè)管理者認(rèn)同。班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營最基層的組織,是企業(yè)生存發(fā)展的基石;班組建設(shè)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ),是提升企業(yè)核心競爭力的根本。創(chuàng)新班組建設(shè)對構(gòu)建卓越企業(yè)有重要意義,它有利于強(qiáng)化企業(yè)管理基礎(chǔ),有利于提升企業(yè)管理活力,有利于實(shí)現(xiàn)職工和企業(yè)和諧發(fā)展。
本文旨在通過實(shí)踐,探求通過五個(gè)創(chuàng)新推進(jìn)中國民航呼叫中心班組建設(shè),促進(jìn)呼叫行業(yè)管理工作創(chuàng)新,進(jìn)而推動(dòng)基層生產(chǎn)管理的模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。筆者所指五個(gè)創(chuàng)新指:創(chuàng)新班組模式、創(chuàng)新選人渠道、創(chuàng)新考核機(jī)制、創(chuàng)新管理內(nèi)容和創(chuàng)新管理載體。
一、創(chuàng)新班組模式:同質(zhì)成班,細(xì)分員工,同類員工組合成單獨(dú)班組。
筆者在從事航空公司呼叫中心管理工作期間,發(fā)現(xiàn)呼叫中心的班組管理普遍采用的是傳統(tǒng)的班組管理模式。我在所分管部門通過試點(diǎn)并推廣了新型的班組管理模式,取得初步成效。
傳統(tǒng)班組管理模式,指采用老(A)、中(B)、青(C)不同入職年限的成員編成一個(gè)班組,班組成員構(gòu)成是(A+B+C)。優(yōu)點(diǎn)是可以以老帶新,同一組內(nèi)有不同的管理對象,以取長補(bǔ)短,但缺點(diǎn)也很明顯:班長要花費(fèi)好多精力研究不同層的員工行為和工作差錯(cuò)類型,不同入職年限的員工的可比性小,成員之間難以真正打成一片。此外,如果優(yōu)秀的員工有進(jìn)步,調(diào)配到高技能組別,留下來的人員各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)往往會(huì)受拖累,各項(xiàng)數(shù)據(jù)變差,對班長產(chǎn)生一定程度的精神打擊。
筆者2011年任職航空公司某呼叫中心管理人員,參與管理工作后,通過調(diào)研,嘗試采用新型班組管理模式,取得較好的成效。
新型班組管理模式,就是采用同一批次或同一類別的人在同一班組的模式,構(gòu)成上就是班組A(A1+A2+A3)、班組B(B1+B2+B3)、班組C(C1+C2+C3)的方式。優(yōu)點(diǎn)是同一批次的人業(yè)務(wù)能力相近,出現(xiàn)業(yè)務(wù)差錯(cuò)、管理問題后可以集中輔導(dǎo),舉一反三,班長可以集中精力研究同一類問題,提高成效。
新型班組管理模式,符合營銷理論中產(chǎn)品細(xì)分和市場細(xì)化原理特征,也是切合物以類聚,人以群分的管理實(shí)際的。筆者通過了解發(fā)現(xiàn),同一批次被招到呼叫中心的員工,由于他們少則幾十個(gè)人,多則上百人在一起參加崗前培訓(xùn),一起生活學(xué)習(xí),建立了一定的感情,在對他們進(jìn)行管理時(shí),如果能安排在相對集中的班組,并安排熟悉他們的班長進(jìn)行帶班是能產(chǎn)生成效的。以下是筆者在所在分管的部門進(jìn)行新型班組管理模式后的管理成效:
呼叫中心會(huì)員服務(wù)客戶滿意度趨勢圖
從上述滿意度數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論,自2012年9月采用新型班組管理模式后,該單位的顧客滿意度有明顯的突破,并保持在較高的平穩(wěn)態(tài)勢。9月份之前,滿意度較長時(shí)間在94%以下,采用新型班組管理后的滿意度當(dāng)月便突破95%,之后維持在較高的滿意度水平上。
呼叫中心會(huì)員服務(wù)員工差錯(cuò)趨勢圖
上述員工差錯(cuò)數(shù)據(jù)可以得出結(jié)論,自2012年9月份采用新型班組管理模式后,該單位的員工差錯(cuò)數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步下降態(tài)勢,其中,9月份達(dá)108單差錯(cuò)是存在差錯(cuò)統(tǒng)計(jì)和客戶投訴的滯后效應(yīng),實(shí)際上主要反映上月和當(dāng)月上半月的質(zhì)量情況。2013年1月的差錯(cuò)數(shù)為78單,主要是當(dāng)月有增加新員工數(shù)量(當(dāng)月該部門總?cè)藬?shù)為298人),高于2012年9月的科室總?cè)藬?shù)(270人)。
2013年6月,筆者因工作需要,到航空公司客服中心某部工作,在該部門負(fù)責(zé)機(jī)票國內(nèi)退改簽管理工作的科室推廣新型班組管理模式:將同一批次入職的新員工分成立單獨(dú)的班組,試驗(yàn)后客戶服務(wù)滿意成效明顯,當(dāng)月即創(chuàng)下了該部新員工入職后滿意度新高的歷史紀(jì)錄,且在后續(xù)幾個(gè)月中,這一群體的滿意度平均數(shù)還略高于整體部門的滿意度指標(biāo)。
國內(nèi)呼入科新員工班組滿意度與科室整體滿意度對比表
?。ㄉ媳砗拖聢D的18班和19班分別是7月、8月新生入職的新員工班組,按新型班組管理模式建制的班組。前臺(tái)整體的數(shù)據(jù)則是包括了新員工班組在內(nèi)及傳統(tǒng)班組在內(nèi)的所有班組的數(shù)據(jù))
國內(nèi)呼入科新員工班組滿意度與科室整體滿意度趨勢圖
二、創(chuàng)新選人渠道:選好班長,配強(qiáng)兵頭,發(fā)揮班組長一級領(lǐng)導(dǎo)作用。
俗話說,火車跑得快,全靠車頭帶。班組長的角色是常說的兵頭將尾,是生產(chǎn)工作的指揮者和各項(xiàng)工作的管理者,選好配強(qiáng)班長無疑能推動(dòng)班組整體工作質(zhì)量的提升。筆者在實(shí)踐中參與了所在單位在建立健全基層管理人員崗位競聘用和考核機(jī)制方面的嘗試,主要措施和成效簡述如下:
首先,通過基層管理人員交流和技能補(bǔ)缺相結(jié)合的辦法,提升班長能力。用班長輪崗、指定臨時(shí)負(fù)責(zé)人、代理班長等辦法,加快班組長的能力提升,促進(jìn)班組成員的技能提升。
案例:蔡班長輪崗提升綜合素質(zhì)。筆者在管理實(shí)踐中,曾將一位在投訴中心前臺(tái)、中臺(tái)崗位工作過而且具有會(huì)員業(yè)務(wù)技能的員工進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注,采用上述辦法,有一定成效。這名員工(蔡先生)是本科畢業(yè),進(jìn)航空公司呼叫中心工作之前曾經(jīng)做過銷售業(yè)務(wù)。在其參加班長競聘后走上班長崗位時(shí),我建議將其安排在會(huì)員服務(wù)室任班長,但同時(shí)要求其補(bǔ)齊航空銷售售業(yè)務(wù),該班長接受安排后,其班組的滿意度、差錯(cuò)數(shù)處于科室的中等水平,但其所帶班組機(jī)票銷售量卻在新晉升的同一批班長所帶班組中名列前茅。這樣,這位班長從會(huì)員技能--投訴技能--會(huì)員、投訴、銷售技能--班組管理技能等幾個(gè)方面得到綜合提升,其職業(yè)通道空間就打開了,本人也更安心于在單位工作。
其次,通過直接聘用和公開競聘相結(jié)合的辦法,完善用人機(jī)制。堅(jiān)持德才兼?zhèn)?,群眾認(rèn)可,五湖四海的用人導(dǎo)向。這為選合適的班長搭建了一個(gè)平臺(tái),也為員工通過此平臺(tái)提升素質(zhì)創(chuàng)造條件。有的客服人員通過臨時(shí)負(fù)責(zé)考核合格被聘到班長崗位,有的客服務(wù)人員參與競聘提升能力,做到有為有位。筆者曾在所在部門參與一次基層管理人員的競聘方案制定、實(shí)施,發(fā)現(xiàn)通過這些較為科學(xué)的方案和程序不但可以選到合適的人才,還可以營造力爭上游的營氛。在該批次的競聘中,需要選聘13名班長和5名值班經(jīng)理,但報(bào)名的人數(shù)超過了70人。參與競聘的人都得到鍛煉,走上管理崗的人也學(xué)會(huì)如何更好地尊重同事,取長補(bǔ)短。這有效地提升了呼叫中心班組建設(shè)的管理整體效能。
再次,通過積極為班組長開展工作和自身成長創(chuàng)造有利條件,通過班長的模范帶頭作用,推動(dòng)班組整體工作水平的提升。
案例:楊班長的成長經(jīng)歷。在創(chuàng)新班組管理和選拔班長的過程中,既要重視將已基本具備管理人員綜合素質(zhì)的人員選到班長崗位上,又有重視通過各方面努力創(chuàng)造條件為有工作熱情、責(zé)任心強(qiáng)和學(xué)習(xí)能力但某方面需提高的人員通過培養(yǎng)鍛煉后選到管理崗位上。需要強(qiáng)調(diào)的是,筆者通過管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn),后者往往成長為管理人員以后,其積極性更持久,執(zhí)行力更強(qiáng),忠誠度更高,管理效果往往也較理想。在我單位,有一位客服人員,是畢業(yè)廣州某民航學(xué)院的學(xué)生,她在我呼叫中心實(shí)習(xí)一年后選擇留在客服崗位。在接觸過程中,我發(fā)現(xiàn)這位同事辦事態(tài)度端正,認(rèn)真負(fù)責(zé),喜歡學(xué)習(xí)管理工作和業(yè)務(wù)技能,有尋根問底的個(gè)性,但個(gè)別同事卻不太接受她打破沙鍋問到底的方式。由于單位招新員工,而且又有相當(dāng)一部分的生源來自于這位同事所畢業(yè)的學(xué)校,我提議安排她當(dāng)新員工的班主任,協(xié)助新人的帶班工作,同時(shí)交辦她遇問題及時(shí)向科室值班經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)反饋。在新員工學(xué)習(xí)的近兩個(gè)月時(shí)間里,她既耐心地做好新人的傳幫帶,又了解熟悉了機(jī)關(guān)管理的文件報(bào)批、工作請示匯報(bào)層級和單位的規(guī)章制度,得到了新員工的認(rèn)可和領(lǐng)導(dǎo)的較好評價(jià)。在從事班主任的過程中,我通過與她交流,肯定了她善于發(fā)現(xiàn)問題和好學(xué)求進(jìn)的精神,也提醒她注意豐富掌握和提高管理知識和業(yè)務(wù)技能的途徑,包括注意觀察、總結(jié)歸納、謙虛請教和研究討論等辦法。在之后的競聘中,單位承認(rèn)實(shí)習(xí)生在呼叫中心的實(shí)習(xí)期限可計(jì)入入職期限后(如果不計(jì)入,則她和其他同批次的人員不夠競聘條件),這位員工具備參與競聘的條件,她珍機(jī)會(huì),積極參與競聘,走上了班長管理崗位,并多次擔(dān)任單位的春晚主持和日常的勞動(dòng)競賽活動(dòng)主持等工作,得到全面鍛煉,綜合素質(zhì)明顯升,所帶班組獲得過無差錯(cuò)班組等稱號。以下是她曾經(jīng)帶過的實(shí)習(xí)生班組的滿意度與部門整體滿意度趨勢對比圖:
三、創(chuàng)新考核機(jī)制:圍繞經(jīng)營,貼近生產(chǎn),提升業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)。
創(chuàng)新考核機(jī)制,主要體現(xiàn)對呼叫中心生產(chǎn)經(jīng)營的KPI考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解上。為了解決不同班組人員入職期限不同、業(yè)務(wù)技能熟悉程度不同產(chǎn)生客戶體驗(yàn)有差異、客戶滿意度指標(biāo)不同和員工差錯(cuò)數(shù)量不一致的問題,管理部門在制定班組考核指標(biāo)時(shí),不搞一刀切,而是根據(jù)班組的實(shí)際條件,下達(dá)有一定區(qū)別的指標(biāo),與此同時(shí),注意各項(xiàng)指匯總后能實(shí)現(xiàn)整體指標(biāo)任務(wù)的完成。例如,新員工班組的滿意度指標(biāo)和差錯(cuò)指標(biāo)在三個(gè)月的成長期內(nèi)訂得稍低于部門的平均水平,而老員工班組的這兩項(xiàng)指標(biāo)則要高于部門的平均指標(biāo),而中間層次的員工班組的這些指標(biāo)就定在部門的平均指標(biāo)數(shù)上。這樣,既實(shí)事求是,又相對公平,班長和組員及部門領(lǐng)導(dǎo)都能較好接受。根據(jù)每周、每月的滿意度指標(biāo)和差錯(cuò)數(shù)量情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和分析,并在班組講評會(huì)通報(bào),在部門的公告欄上公布結(jié)果,可以達(dá)到管理公平,數(shù)據(jù)公開,評比公正的效果。通過這種考核,有進(jìn)步的班組、個(gè)人的姓名、照片和優(yōu)秀的班組長、成員都能在光榮榜上占有一席之地,班組全體成員就有成就感,樂于你追我趕,形成良性競爭氛圍。
四、創(chuàng)新管理內(nèi)容:規(guī)劃流向,持續(xù)跟蹤,激發(fā)班組成員的潛能發(fā)揮。
創(chuàng)新班組建設(shè)的內(nèi)容,方法之一是除了做好日常的業(yè)務(wù)建設(shè)和人員管理等管理內(nèi)容以外,重視將員工的工作職業(yè)規(guī)劃路線圖進(jìn)行宣講和溝通,從而起到激勵(lì)員工和改善班組團(tuán)隊(duì)業(yè)績的效果。例如,以航空公司呼叫中心業(yè)務(wù)為例,將客服工作不同崗位的技能、能力、任職條件和績效分配相對應(yīng),技能越高,分配方案中該崗位的收入就越高。在客服人員中,形成單一技能--綜合技能--高端技能的職業(yè)通道;在班長群體中,形成單一技能班長--綜合技能班長--高端技能班長的職業(yè)通道。這兩個(gè)通道,一定程度上明確了呼叫中心兩類人員(客服人員和基層管理人員)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。這樣,員工從進(jìn)入呼叫中心開始,從班組管理內(nèi)容著眼,就能較好地讓每位員在思考自己現(xiàn)在做什么、今后向哪里發(fā)展和應(yīng)該怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo),從而較好地激發(fā)自身潛能,在日常的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、技能提升、管理能力和質(zhì)量指標(biāo)等方面進(jìn)行數(shù)據(jù)積累,在爭先評優(yōu)等領(lǐng)域發(fā)揮個(gè)人所長,提升綜合素質(zhì),進(jìn)而提高班組團(tuán)隊(duì)績效和部門績效,促進(jìn)企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
五、創(chuàng)新管理載體:與時(shí)俱進(jìn),民主管理,構(gòu)建溫情的人文關(guān)懷氛圍。
創(chuàng)新管理載體的方式很多,本人主要嘗試過且有一定收效的辦法包括以下方面:
在健立員工溝通機(jī)制,采用多元溝通法設(shè)立員工訪談日,建立員工探望制度、舉辦員工趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)等。
在新員工教育管理方面,采用四有管理法,即上崗有培訓(xùn),入職有歡迎,上榜有激勵(lì),差錯(cuò)有輔導(dǎo)。這種方法對新員工的激勵(lì)作用較為有效,尤其在人員流動(dòng)性相對較大的呼叫中心,可以讓新員工在較短的時(shí)間內(nèi)彌補(bǔ)老員工流失所造成的空缺,可以較快的確保業(yè)務(wù)工作不斷檔。
在強(qiáng)化班組凝聚力方面,采用以文化人法,即通過文化活動(dòng)感化班組成員,教育班組成員,通過給團(tuán)隊(duì)成員寫感謝信、,參與QQ群討論,通過微信、茶話會(huì)、外出活動(dòng)等形式,增加班組管理粘度,增加凝聚力和向心力。
加強(qiáng)和創(chuàng)新班組管理的方法、技巧和措施很多,上述幾個(gè)方面的創(chuàng)新僅僅是本人在實(shí)踐中嘗試并得到一定范圍的數(shù)據(jù)支持的班組建設(shè)手段。望這些手段對從事民航呼叫中心班組管理或各行業(yè)呼叫中心班建設(shè)的同行有一定的啟發(fā)。
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