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怎樣制定呼叫中心績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是一個(gè)確定組織對(duì)員工的績效期望并得到員工的認(rèn)可的過程。清晰有序的計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)績效管理的關(guān)鍵。由于績效包括結(jié)果績效和行為績效兩個(gè)部分，因此，績效計(jì)劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標(biāo)( work objectives和發(fā)展目標(biāo)( development objectives)。工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)設(shè)計(jì)也是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)椋瑔T工只有知道了組織或部門對(duì)自己的期望是什么，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。在目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。個(gè)人目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)為從組織目標(biāo)到部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)的逐步分解過程，個(gè)人目標(biāo)是部門、組織目標(biāo)的細(xì)化，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)部門或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部客戶的需求。第二，工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)并與部門主管達(dá)成一致。在過去的績效評(píng)價(jià)中，員工的目標(biāo)設(shè)計(jì)往往是一個(gè)自上而下的過程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，不管員工愿不愿意去做，也不關(guān)心員工能否實(shí)現(xiàn)。一般做法是年初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是這種強(qiáng)加性和缺乏員工的全面參與，使得績效評(píng)價(jià)受到越來越多的批評(píng)。第三，所確定的目標(biāo)的表述應(yīng)簡潔明了，符合 SMART目標(biāo)原則，即， Special：工作目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的； Measurable：工作目標(biāo)是可測量和評(píng)價(jià)的； Agreed：工作目標(biāo)是雙方認(rèn)可的； Realistic：工作目標(biāo)是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的； Timed：工作目標(biāo)是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。第四，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5~7個(gè)目標(biāo)，而且，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重并按重要程度進(jìn)行排列，最重要的排在最前面。第五，每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量時(shí)間、成本等作為衡量指標(biāo) 工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開員工的實(shí)際工作行為表現(xiàn)，員工的行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在確定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求即勝任特征( competencies)。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)考慮到發(fā)展目標(biāo)，這是與目前績效管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向( development orientation)相一致的。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)，既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個(gè)人贏得利益。確定勝任特征的要求的方式就是建立該崗位要求的勝任特征模型( competency model)，具體包括如下五個(gè)步驟：第一步，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。理想的績效標(biāo)準(zhǔn)是利潤、獲得的專利和發(fā)表的文章、客戶滿意度等。如果沒有合適的硬指標(biāo)指標(biāo)，如，銷售額或可以采取讓上級(jí)、同事、下屬和客戶提名的方法。第二步，選擇效標(biāo)樣本，即根據(jù)已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組，也就是達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組和沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的組。第三步，獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI( Behavioral Event Interview)行為事件訪談、專家小組、360評(píng)定間卷調(diào)査、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對(duì)從各種途徑和方法中得到的數(shù)據(jù)的分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。這一步具體包括假設(shè)產(chǎn)生、主題分析或概念形成等環(huán)節(jié)。第五步，驗(yàn)證勝仼特征模型。一般可采用三種方法來驗(yàn)證： (1)選取第二個(gè)效標(biāo)樣本，再次用行為事件訪談法來收集數(shù)據(jù)，分析建立的勝任特征模型是否能夠區(qū)分第二個(gè)效標(biāo)樣本(分析員事先不知道誰是優(yōu)秀組或普通組)，即考察交叉效度；(2)針對(duì)勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，其評(píng)價(jià)結(jié)果是否與效標(biāo)一致，即考察構(gòu)念效度；(3)使用行為事件訪談法或其他測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或運(yùn)用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，考察預(yù)測效度。根據(jù) SMART目標(biāo)原則，個(gè)體所設(shè)計(jì)的工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到但有挑戰(zhàn)性的，也就是說，工作目標(biāo)應(yīng)略高于自己的實(shí)際能力。因此，為了保證順利實(shí)現(xiàn)所確定的工作目標(biāo)，員工必須有一個(gè)提高自己的勝任特征的過程，而且通過提高自己的勝任特征，還可以促進(jìn)員工完成更高的工作目標(biāo)。在這里可以根據(jù)前面所建立的勝任特征模型，編制工作行為評(píng)價(jià)問卷，并采用360評(píng)定方法來確定員工實(shí)際具有的勝任特征與崗位要求的勝任特征的差距，即培訓(xùn)需求，然后就可以確定員工的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃了制定發(fā)展計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)與員工應(yīng)就員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致。第二，員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)。第三，培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工的學(xué)習(xí)風(fēng)格。因此，應(yīng)該采用多種方法，如在職培訓(xùn)、進(jìn)修、研討會(huì)等。

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