摘要：
每個(gè)傳統(tǒng)巨頭轉(zhuǎn)型背后，，大概率都是個(gè)哀痛的結(jié)局。
這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協(xié)議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業(yè)步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業(yè)，傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型向來不易，成功者寥寥。
就商業(yè)銀行而言，在行業(yè)周期的下行階段發(fā)力轉(zhuǎn)型，決策層固然有強(qiáng)烈的緊迫性，但似乎未找到明確的標(biāo)的目的，而執(zhí)行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時(shí)也無暇顧及轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不易，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。
轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)在哪里？
在行業(yè)下行周期和新金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的雙重影響之下，對傳統(tǒng)銀行而言，轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長唯一正確的選擇，但轉(zhuǎn)型的標(biāo)的目的是什么？終點(diǎn)又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。標(biāo)的目的不明，轉(zhuǎn)型就先失敗了一半。
就目前來看，大銀行的轉(zhuǎn)型標(biāo)的目的大致是“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點(diǎn)智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動(dòng)”，幾乎每一點(diǎn)都對應(yīng)一到幾個(gè)部門；對于中型銀行而言，去掉“走出去”；對于小型銀行而言，再去掉“綜合經(jīng)營”。
大體上看，除了規(guī)模的差別，轉(zhuǎn)型標(biāo)的目的仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉(zhuǎn)型成功，結(jié)果依舊是同質(zhì)化的。
問題來了，引致同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型標(biāo)的目的真的對嗎？
沒錯(cuò)，一直以來，銀行的經(jīng)營都沒有開脫同質(zhì)化，但大家都能和平共處，不過，步入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和科技驅(qū)動(dòng)的新時(shí)期，基于同質(zhì)化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在于線上APP代替線下物理網(wǎng)點(diǎn)成為戰(zhàn)斗的一線。
戰(zhàn)斗力再強(qiáng)悍的網(wǎng)點(diǎn)都存在天然的物理界限，而再小的APP在互聯(lián)網(wǎng)上都是無界的，競爭從有界到無界，同質(zhì)化便沒有存在的空間。
所以，如果轉(zhuǎn)型的結(jié)果帶來的是同質(zhì)化，那么轉(zhuǎn)型的標(biāo)的目的即是錯(cuò)的。什么才是正確的標(biāo)的目的？基于自身稟賦，每家都有差別，才是抱負(fù)的狀態(tài)。但實(shí)際上，金融產(chǎn)品就那么幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數(shù)千家機(jī)構(gòu)的差異化，幾乎不成能。
既然未來的市場容不下同質(zhì)化，數(shù)千家機(jī)構(gòu)又不成制止要陷入同質(zhì)化，也意味著未來的市場容不下數(shù)千家機(jī)構(gòu)。并購重組，恐怕會(huì)成為未來行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。
對于業(yè)內(nèi)大多數(shù)中小型銀行而言，若找不到差異化標(biāo)的目的，可能或遲或早都會(huì)成為被并購的對象；而對于大中型的銀行巨頭而言，唯有轉(zhuǎn)型一條路可走。
但是，為轉(zhuǎn)型找到標(biāo)的目的談何容易。2016年9月，美國《連線》雜志曾頒發(fā)文章評價(jià)科技巨頭的轉(zhuǎn)型之難，重要的一點(diǎn)即是標(biāo)的目的問題：
“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學(xué)到的教訓(xùn)就是，硬件公司釀成軟件公司并非易事。但事實(shí)上，軟件領(lǐng)域的公司也犯了類似的錯(cuò)誤。谷歌和微軟學(xué)到的教訓(xùn)就是，軟件公司釀成硬件公司并非易事。近幾年，谷歌收購了手機(jī)廠商摩托羅拉移動(dòng)，但沒過多久就將它轉(zhuǎn)手給了聯(lián)想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機(jī)資產(chǎn)。”
未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉(zhuǎn)型的標(biāo)的目的在哪里？必定是上述“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點(diǎn)智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動(dòng)”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有差別。
當(dāng)然，有一點(diǎn)可以必定，如果把上述所有標(biāo)的目的都當(dāng)做轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，大而全，不聚焦，約等于沒有目標(biāo)，是不成能成功的。
從目標(biāo)到落地：執(zhí)行層面的障礙
既便選擇了正確的標(biāo)的目的，執(zhí)行層面也會(huì)面臨落地的難題。對銀行而言，促轉(zhuǎn)型的同時(shí)還要穩(wěn)增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執(zhí)行層，轉(zhuǎn)型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關(guān)注中長期可持續(xù)發(fā)展，關(guān)注發(fā)展?jié)摿?，而?zhí)行層更關(guān)注短期績效，關(guān)注考核指標(biāo)的完成度。
那么轉(zhuǎn)型能否納入考核指標(biāo)體系呢？可以，但權(quán)重不能太高。一方面，在短期內(nèi)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環(huán)境下，對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，一刻也不能放松；另一方面，賦予新模式過高的考核權(quán)重，往往欲速不達(dá)，基本會(huì)誘發(fā)花樣繁多的指標(biāo)造假，反而打擊了踏實(shí)發(fā)展新業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)的積極性。
舉個(gè)簡單的例子，考核指標(biāo)為直銷銀行渠道的理財(cái)余額，若賦予很高的指標(biāo)權(quán)重，一定有很多機(jī)構(gòu)動(dòng)員客戶把本應(yīng)柜臺渠道銷售的理財(cái)產(chǎn)品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數(shù)字游戲罷了。當(dāng)然，針對考核指標(biāo)體系，指標(biāo)制定機(jī)構(gòu)與具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)的博弈要復(fù)雜得多。
更根本的一點(diǎn)在于，任何一種轉(zhuǎn)型，都不但是一種經(jīng)營戰(zhàn)略的重新選擇，更是一種利益關(guān)系的重新調(diào)整，涉及到資源和權(quán)力的重新配置，也會(huì)要求文化的重塑，自然會(huì)遭遇阻力。
