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制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則

對于企業(yè)而言，只有先做正確的事，然后再把事情做正確，才能順利實現(xiàn)戰(zhàn)略日標。正確的品牌發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)“做正確的事”的起點。但在市場經(jīng)濟的實踐中，真正重視品牌發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)并不多見，反而經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新產(chǎn)品，卻很少對品牌發(fā)展的方向做出明確的決策和規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇是企業(yè)的根本性決策，也是企業(yè)品牌運營的綱領(lǐng)。

(1)規(guī)避“積極惰性”。一種存在著的現(xiàn)象是，過去曾經(jīng)卓越輝煌的品牌，面對運營環(huán)境的變遷時．，經(jīng)常不能作出有效的反應(yīng)，以至于最終走向衰敗。為何如此?有人認為問題在于麻痹大意，面對競爭環(huán)境的迅速變化，企業(yè)無力反應(yīng)。但這一解釋并不完全符合現(xiàn)實。大量的研究文獻(或案例研究)表明，當企業(yè)面對變化時，管理者們很早就意識到這種變化的威脅，并迅速對此做出了積極的反應(yīng)。盡管這樣做了，品牌的競爭力還是在持續(xù)減弱。由此觀之，真正問題的根源不在于無力反應(yīng)并采取行動戰(zhàn)略，而是沒有采取行之有效的行動戰(zhàn)略。這里有很多原因，從管理層的頑固不化到“徹底的無能”。但是，還有另一個普遍而重要的原因——稱之為“積極的惰性”(Ac山eInterm)。固守傳統(tǒng)的思維模式與工作方式，并將其運用于制定應(yīng)對新變化的戰(zhàn)略過程，結(jié)果他們陷入“正確問題與錯誤戰(zhàn)略”的陷阱。在變遷和全面轉(zhuǎn)型的時期，如果一個企業(yè)固有“積極情性”的特征，將會深度影響其競爭戰(zhàn)略的制定與實施。此時，企業(yè)促進品牌發(fā)展的任何努力，終將因為“積極惰性”的制約而付之東流。

為避免陷入“積極惰性”的陷阱，品牌管理人員必須要了解“積極惰性”的特征及其產(chǎn)生的真正原因——在大多數(shù)的情況下，品牌的成功歸之于一種競爭模式：企業(yè)戰(zhàn)略、過程、關(guān)系和價值等因素與眾不同的結(jié)合，這使他們的運營在給定條件和環(huán)境下，區(qū)別于或領(lǐng)先于其競爭對手(邁克爾·波特教授論述這種戰(zhàn)略為特別化競爭戰(zhàn)略，但波特教授仍然強調(diào)差別化競爭戰(zhàn)略應(yīng)隨環(huán)境變化而不斷進行調(diào)整)。當這一模式成功時，顧客倍增，市場擴大，品牌的知名度和美譽度也不斷提高。所有這些正面的反饋信息又強化了管理者階層的信念，使他們認為他們已經(jīng)找到了一條最好的品牌發(fā)展道路，從而更加堅定地把重點放在了改善和擴展已經(jīng)獲得成功的制度方面。然而制度往往會僵化，當面對環(huán)境變化時，過去的成功模式卻反而成為失敗之源。

(2)規(guī)避“競爭的陷阱”。如果企業(yè)建立了自己的競爭優(yōu)勢，結(jié)果又將如何呢?競爭對手們遲早會盡力去模仿。在許多行業(yè)里，創(chuàng)新者會發(fā)現(xiàn)競爭對手很快就會出現(xiàn)，他們發(fā)現(xiàn)自己的增長和利潤正在受到侵害。為了保護自己的顧客基礎(chǔ)，這些企業(yè)通常會奮起反擊。結(jié)果，競爭不得不回到以“打敗競爭對手”為日的的老路上去。如果全心全意想保住市場份額，創(chuàng)新很可能會掉人傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略邏輯的陷阱。下面的例子清楚地顯示戰(zhàn)略掉人傳統(tǒng)競爭陷阱的情形。

當康柏計算機公司在1983年開發(fā)出它的第一臺個人電腦時，大多數(shù)個人電腦的購買者是熟練的公司用戶和技術(shù)狂熱者。IBM公司在此之前決定了行業(yè)價值曲線的形狀，而康柏的第一個產(chǎn)品——第一臺與IBM兼容的個人電腦—一代表了另一條完全不同的價值曲線，它的產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是上乘的，在價格上也比IBM產(chǎn)品低15％。在康柏成立后的三年，它進入了“財富百強”。面對“康柏”的增長，IBM是如何反應(yīng)的呢?它試圖趕上并打敗康柏的價值曲線，而康柏下決心保護自己，把重點放在打擊IBM上。但是，當IBM與康柏在強化各自的特色方面打得不可開交之時，大多數(shù)顧客卻對價格越來越不敏感了。對顧客來說，友好的操作界面的最新技術(shù)是比價格更為重要的東西?？蛋匾婚T心思側(cè)重于與IBM的價格競爭，以至于忽視了顧客需求，它推出的PC機對大多數(shù)顧客來說，因設(shè)計過于復(fù)雜而操作困難。當IBM在80年代中后期成功推出更新技術(shù)的PC機而走出困境之后，康柏只能跟隨其后了。當一個企業(yè)的價值曲線與其他企業(yè)的曲線根本不同寸——并且這種差異被大多數(shù)顧客所贊同——就應(yīng)該拒絕進行革新。相反應(yīng)進行運營上的改進與提高，并進行地域上的擴張，力爭經(jīng)濟規(guī)模與市場覆蓋率的最大化。

(3)規(guī)避“正確戰(zhàn)略與錯誤問題”。過分樂觀的觀點很常見，比如管理者常常以為自己有一個更好的主意，并且總是急于證明自己的直覺是正確的，甚至不惜孤注一擲。下面的案例顯示：一個相當不錯的想法，由于建立在一系列有問題的前提基礎(chǔ)上，也可能變成無法實現(xiàn)的空想。

20世紀80年代早期，賴森公司試圖減少自己對強周期性業(yè)務(wù)的依賴，兼并了總部設(shè)在威奇托(Wichita)的比奇飛機制造公司。比奇公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)一—輕型飛機制造——事實上在20世紀70年代時就已經(jīng)崩潰。所有的單引擎輕型飛機的主要地方性制造商們都退出了這一行業(yè)。威奇托的另兩家飛機制造商——塞斯納公司(Cessna)與利爾噴氣式飛機公司(Learjet)都曾是小型商務(wù)噴氣式飛機的市場領(lǐng)袖。比奇公司繼續(xù)掛靠在國王航空公司(KingAir)。賴森公司在1980年接管比奇公司后，派進了自己的管理人員。他們決定調(diào)整比奇公司的業(yè)務(wù)，又不想立即面對近在咫尺的塞斯納公司與利爾噴氣機公司的挑戰(zhàn)，他們想出了一個大膽的計劃——一種先進的汽輪推動設(shè)計，它以最新的材料技術(shù)為基礎(chǔ)——試圖通過成本的削減來增強與小型商務(wù)噴氣機的競爭力。他們設(shè)想制造速度能達到400節(jié)、10人乘坐、全合成材料機身、更省油、一個駕駛員、賣價只有大約300萬美元的飛機(與類似的商務(wù)噴氣機500萬美元到600萬美元的價格相比)。這個被稱為“明星”的計劃看起來相當不錯，而且于1983年試生產(chǎn)了首批53架，但預(yù)期的市場反應(yīng)并未出現(xiàn)。到1994年比奇公司只出賣了19架這樣的飛機，出租了10架，還有20多架飛機的庫存。生產(chǎn)線很快被迫停止。

在這一案例中，比奇的模式與其主要的競爭者并不同，而且他們具有同樣的市場機會、技術(shù)和渠道。但是，在“比奇明星計劃”戰(zhàn)略制定過程中，賴森公司所提出的許多至關(guān)重要的假設(shè)，被證明為是不現(xiàn)實的，這就在根本上動搖了一項戰(zhàn)略的可行性和科學性。所有的戰(zhàn)略都建立在一定的前提假設(shè)的基礎(chǔ)上，如果這些前提假設(shè)是正確的，那么戰(zhàn)略一定是正確的。由于經(jīng)驗知識、學習與社會化、管理團隊的積極灌輸，形成了一種被稱之為“公司強勢邏輯”(CompanyDominantLogic)——研究者們還發(fā)現(xiàn)，這一不斷增強的邏輯過程會延伸到公司之外，連客戶、供應(yīng)商以及競爭者們都被卷入了這個相互影響的過程。這些使得廣泛認可的“規(guī)則”或“信條”逐漸融人企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中——人們更加確信某些觀點，而將真的觀點排斥在外—-它們被用于劃分業(yè)務(wù)單位、確認競爭對手，更重要的是它們成為企業(yè)品牌運營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。正如哈默和普拉哈拉德所觀察到的，“這些前提界定了或者說構(gòu)建了公司關(guān)于戰(zhàn)略性的內(nèi)容，包括可行的競爭策略、利益導(dǎo)向、政策實施工具的選擇、理想的公司結(jié)構(gòu)類型以及……它還將公司觀察事實的視野限制在一個極狹小的范圍內(nèi)。管理者被堵塞在自己設(shè)計的框架中，在很大程度上根本不知道外面的情況究竟怎么樣”。“公司強勢邏輯”導(dǎo)致對問題的錯誤分析、從而形成某些戰(zhàn)略“盲點”。

標簽：寶雞忻州遵義防城港七臺河吉安廣州東營

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制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則

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