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品牌國(guó)際化；全球一體化與本土化的統(tǒng)一

1983年，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授西奧多·萊維特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇文章稱：現(xiàn)在，一股強(qiáng)大的力量正在推動(dòng)全球單一化的進(jìn)程，這股力量就是科技由此必然帶來(lái)新的商業(yè)格局：將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品提供給世界各地不同的消費(fèi)者，形成全球統(tǒng)一的市場(chǎng)，這種統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的程度可謂是前所未有的。能適時(shí)調(diào)整和適應(yīng)這種新形勢(shì)的商家必然會(huì)從中獲益，因?yàn)榇笠?guī)模的生產(chǎn)、分銷、宣傳和管理，一定存在相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)規(guī)模效益。這些商家在價(jià)格上占盡先機(jī)，勢(shì)必能對(duì)那些固守陳規(guī)的老牌對(duì)手構(gòu)成威脅或造成打擊。過(guò)去的所謂不同民族、不同地區(qū)之間的差別已經(jīng)不復(fù)存在了不同民族的不同偏好以及做生意的不同方式的差別，也都漸漸消失了。世界各地偏好趨同的結(jié)果就是產(chǎn)品生產(chǎn)加工的標(biāo)準(zhǔn)化以及商業(yè)機(jī)構(gòu)推行同一的商業(yè)運(yùn)作原理和概念?！?br />
幾十年來(lái)，可口可樂(lè)公司在世界各地建立了由眾多的獨(dú)立瓶裝廠組成的龐大網(wǎng)絡(luò)。這些瓶裝廠從可口可樂(lè)公司以同樣的價(jià)格購(gòu)買可樂(lè)的原液，經(jīng)稀釋、裝瓶，然后在自己所在的市場(chǎng)分銷。這種分散經(jīng)營(yíng)的模式幫助可口可樂(lè)很快成為全球知名的品牌，而且對(duì)于可口可樂(lè)的感覺和認(rèn)知在全球達(dá)到了空前的一致和高度的統(tǒng)一。另外，這種經(jīng)營(yíng)模式使公司在全球拓展業(yè)務(wù)時(shí)沒(méi)有遇到太大的阻力，在開拓新市場(chǎng)時(shí)，也無(wú)需了解當(dāng)?shù)厍闆r，不需要一切從頭開始進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的調(diào)查和研究。后來(lái)公司所有關(guān)聯(lián)瓶裝廠的財(cái)力和實(shí)力都大大增強(qiáng)，這些瓶裝廠要求獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的呼聲越來(lái)越高，可口可樂(lè)公司不僅沒(méi)答應(yīng)，還將旗下的瓶裝廠合并，實(shí)施更加嚴(yán)格的管理。瓶裝廠整合后，可口可樂(lè)總公司與各地市場(chǎng)之間長(zhǎng)期建立起來(lái)的紐帶被割斷了，總公司由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解而顯得態(tài)度傲慢。由于諸多原因的影響，在20世紀(jì)90年代中后期可口可樂(lè)發(fā)展停滯。1999年5月，在比利時(shí)發(fā)生了可口可樂(lè)被污染導(dǎo)致消費(fèi)者中毒的事件。100多名學(xué)生在喝了可口可樂(lè)之后感到不適，法國(guó)不久也發(fā)生了類似事件。比利時(shí)、法國(guó)和盧森堡政府當(dāng)即決定禁止銷售可口可樂(lè)的產(chǎn)品。事件發(fā)生后，可口可樂(lè)公司采取了很多補(bǔ)救措施和大規(guī)模的公關(guān)宣傳活動(dòng)。盡管幾個(gè)月內(nèi)，可口可樂(lè)飲料在比利時(shí)的銷售就恢復(fù)到了產(chǎn)品召回之前的水平，但可口可樂(lè)公司為此付出了相當(dāng)大的代價(jià)?？煽诳蓸?lè)最大的失誤就是從一開始，這一事件就由在美國(guó)亞特蘭大的公司總部來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)外溝通，沒(méi)有讓比利時(shí)和法國(guó)的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng)，正在誠(chéng)惶誠(chéng)恐地急于向全體選民表明政府對(duì)食品安全問(wèn)題非常重視，可口可樂(lè)事件正好撞在槍口上。這一事件為可口可樂(lè)敲響了警鐘。新上任的可口可樂(lè)公司高級(jí)管理人員開始重新審視國(guó)際化戰(zhàn)略，認(rèn)為國(guó)際化與本土化同等重要，在一門心思朝著可口可樂(lè)一：直以來(lái)引以為榮的、也是該公司文化重要特色的國(guó)際化目標(biāo)努力的同時(shí)，也要強(qiáng)調(diào)“Think：local，act local(本地化思維，本地化經(jīng)營(yíng))”。他們認(rèn)為，最艱巨的任務(wù)是在國(guó)際品牌和本土化之間取得平衡?！白鳛閲?guó)際知名的品牌和產(chǎn)品，這個(gè)矛盾是在所難免的。人們將它視為全球性的產(chǎn)品。但公司則在努力地深人了解不同地區(qū)人們的特點(diǎn)、文化和生活習(xí)慣，并盡量使可樂(lè)產(chǎn)品與當(dāng)?shù)厝藗兊牧?xí)性相吻合。商業(yè)社會(huì)的實(shí)際情況要求我們這樣的國(guó)際化大公司不僅：要跟上全球化的潮流，還要能保持對(duì)不同地區(qū)、不同人們的敏銳性和敏感性?！?br />
作為像可口可樂(lè)這樣的跨國(guó)公司、世界名牌，全球化是其必然選擇，否則就談不上世界名牌。跨國(guó)公司之所以能成：為跨國(guó)公司，其背后肯定有特色卓著的產(chǎn)品或服務(wù)作支撐，而這些特色的最初形成和以后的逐漸成熟，絕對(duì)體現(xiàn)了母土特色。它們?cè)谕鈬?guó)的分支機(jī)構(gòu)應(yīng)該而且必須保持這種母土特色，但又不能完全不變地“克隆”，必須根據(jù)分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的地理、人文狀況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。否則，很難在當(dāng)?shù)亓⒆愫桶l(fā)展。這是因?yàn)?，分支機(jī)構(gòu)面對(duì)的消費(fèi)者有別于母國(guó)的消費(fèi)者。雖說(shuō)市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)不可阻擋，然而消費(fèi)口味、消費(fèi)習(xí)慣、地方文化與風(fēng)俗、政治經(jīng)濟(jì)體制等在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不可能實(shí)現(xiàn)趨同。采取趨于本土化的營(yíng)銷戰(zhàn)略確是一種明智的經(jīng)營(yíng)思路。趨于本土化并不意味著完全意義上的本土化，完全的本土化就矯枉過(guò)正了。趨于本土化，指的是在保持、鞏固母土產(chǎn)品、服務(wù)基本特質(zhì)內(nèi)涵的前提下，對(duì)經(jīng)營(yíng)形式、產(chǎn)品等做適當(dāng)?shù)奶幚恚誀I(yíng)造一種與所在國(guó)自然、人文環(huán)境相近的經(jīng)營(yíng)氛圍。趨于本土化的營(yíng)銷，妙就妙在變與不變之間。不變的是內(nèi)在的精髓，改變的則是形式，如此才能稱為是成功的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

實(shí)施品牌國(guó)際化戰(zhàn)略，應(yīng)堅(jiān)持全球一體化與本土化的統(tǒng)一。品牌國(guó)際化的過(guò)程，實(shí)際上是與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者進(jìn)行溝通的過(guò)程，一味地追求全球一體化，則忽視了地方市場(chǎng)的特殊性；—‘味地追求本土化，一方面由于分散使用資源，會(huì)降低資源配置的水平和資源利用效率，另一方面不利于品牌整體形象的形成，所以，過(guò)分地追求本土化，則失去了實(shí)施品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的初衷。

標(biāo)簽：蕪湖桂林駐馬店遂寧蘇州呂梁連云港南平

巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標(biāo)題《品牌國(guó)際化；全球一體化與本土化的統(tǒng)一》，本文關(guān)鍵詞品牌,國(guó)際化,全球,一體化,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問(wèn)題，煩請(qǐng)?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時(shí)溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無(wú)關(guān)。