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多品牌戰(zhàn)略的由來

實際上?最初的多品牌戰(zhàn)略是和市場細(xì)分緊密相連的。

1980年亨利?福特(HenryFord)生產(chǎn)出只有一款黑色的T型大眾化汽車。在他成功銷售這種車型之后不久，時任通用汽車公司總裁的阿爾弗雷德?斯隆(AlfredSloan)認(rèn)為,他的公司將不得不生產(chǎn)一些不同的汽車來與福特公司競爭。斯隆越深入地研究汽車購買者，越發(fā)現(xiàn)不同的細(xì)分市場需要不同類型的汽車。他也認(rèn)為：客戶對車型的需求會隨著年齡的增長和經(jīng)濟(jì)能力的變化而變化，進(jìn)而從一個細(xì)分市場進(jìn)入另一個細(xì)分市場。而一旦他麻得這個客戶,只要能夠提供不同的車型來滿足客戶變化的需求，就可以留住這個客戶。

這就是通用汽車會成為提供多品牌滿足不同目標(biāo)客戶的先行者之一的原因。它的車型包括從低價位的雪佛萊(Chevrolet)到龐蒂克(Pontiac)、奧茲莫比爾(Oldsmobile)和別克(Buick),一直到當(dāng)時最小貴的家庭用車一凱迪拉克(Cadillac).斯隆認(rèn)為當(dāng)購買由佛萊的消費(fèi)者生活水平提高到可以購買更好的車的時候?他的公司仍然可以滿足他們的需求?不過這次是用不同的車型和信息。通過這種方式,通用汽車能夠保持那些客戶不流失。斯隆認(rèn)為汽車可以讓更成功的人士表明他們與中產(chǎn)階級和不太成功人士的區(qū)別。通用汽車早期市場細(xì)分的努力使得它最終擊敗福特，在19世紀(jì)20年代成為汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

多品牌戰(zhàn)略就是把目標(biāo)分別承載于不同的品牌之上，把資源分別配置于不同的品牌之上的戰(zhàn)略類型。多元化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是每一個產(chǎn)品或每一個產(chǎn)品群都使用不同的品牌名稱、不同的定位、不同的品牌識別。產(chǎn)品品牌多元化的例子杓瑞士制表集團(tuán)，旗下有雷達(dá)、歐米茄、天梭、浪琴、SWATCH等；產(chǎn)品群品牌多元化的例子有松下，家用電器為NATIONAL.音像制品為PANASONIC,立體音響為TECHNICSe這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就在于能夠“深挖洞、廣集糧”,滿足不同消費(fèi)者的差異化需求，保證每一個產(chǎn)品都擁有自己的定位和獨特的個性，市場的定位與深耕密作,降低單個產(chǎn)品的失敗對總體的影響等等。

在品牌行銷領(lǐng)域，寶潔被稱為多品牌策略的“教父”.旗下品牌“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”、“激爽”、“佳潔土”、“玉蘭油”等在各自領(lǐng)域無不擁有強(qiáng)大的市場地位和較高的知名度。另外，從未主動對外宣稱旗F擁有“蘭蔻”、“美寶蓮”、“薇姿”等眾多知名品牌的歐萊雅企業(yè),也因多品牌策略的推行而在化妝品領(lǐng)域舉足輕重。

然而這種品牌戰(zhàn)略也并非可以簡單照抄，因為每一個品牌都必須單獨推廣勢必會增加費(fèi)用開支，實力不強(qiáng)的企業(yè)根本無力承受，比如上海紡織集團(tuán)就擁有幾十上百個品牌.然而除r“三槍”等寥寥無幾的幾個品牌之外，其他品牌根本就是有名無實；另外，它要求更高的品牌組織與管理能力，多元化品牌使得企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、分銷管理、推廣管理都等產(chǎn)生了巨大的壓力。pg作為多元化品牌戰(zhàn)略的鼻祖，近些年來也開始通過在品牌經(jīng)營上增設(shè)品類經(jīng)理、削減過于復(fù)雜的促銷活動等方式來降低管理的壓力，再比如國內(nèi)服裝業(yè)的“杉杉”也搞了三四十個品牌，但新品牌除了“法涵詩”之外幾乎無一勝果，原因就在于這里。

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