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基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)

（一）價(jià)值鏈的內(nèi)涵

邁克爾?波特于1985年提出“價(jià)值鏈”概念,認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體.所有這些活動(dòng)可以用一條價(jià)值鏈來表明。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類?；净顒?dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

一般而言，價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)可分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)兩類。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)來自價(jià)值鏈系統(tǒng)構(gòu)成要素之間的互動(dòng)關(guān)系。它由價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)方之間的潛在最優(yōu)互動(dòng)和合作導(dǎo)致。外部風(fēng)險(xiǎn)來自價(jià)值集與外部環(huán)境之間的互動(dòng),此類互動(dòng)關(guān)系包括罷工、恐怖活動(dòng)和自然災(zāi)難造成的破壞等，價(jià)值鏈中任何階段發(fā)生的與外部因索有關(guān)的故障都可歸類于外部風(fēng)險(xiǎn)。

(二)基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式及其風(fēng)險(xiǎn)

基于價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的商業(yè)模式主要有以下四種類型：

.價(jià)值鏈擠壓模式——業(yè)務(wù)外包

(1)業(yè)務(wù)外包的含義及特點(diǎn)

業(yè)務(wù)外包也稱資源外包、資源外置,是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為r獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競爭優(yōu)勢將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將業(yè)務(wù)外包劃分為不同的種類如整體外包和部分外包生產(chǎn)外包、銷售外包、研發(fā)外包、人力資源外包.以及無中介的外包和利用中介服務(wù)的外包等。

企業(yè)業(yè)務(wù)外包具有以下優(yōu)勢：

第一，業(yè)務(wù)外包能夠使企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)。企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)外包，可以將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補(bǔ)和改善自己的弱勢從而把主要精力放在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上根據(jù)自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域或某一專門業(yè)務(wù)，從而形成自己的核心競爭力。

第二,業(yè)務(wù)外包能夠促使企業(yè)提高資源利用率。實(shí)施業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務(wù)上.而外包專業(yè)公司擁有比本企業(yè)更有效、更經(jīng)濟(jì)地完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識。業(yè)務(wù)外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，提高了企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力,強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性,有效增強(qiáng)了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

（2）業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)

盡管業(yè)務(wù)外包有很多優(yōu)勢,如降低生產(chǎn)成本、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、獲取外部稀缺資源等，但由于制定和實(shí)施業(yè)務(wù)外包的過程中會(huì)面臨許多不確定因素.從而給企業(yè)經(jīng)營帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此充分考慮和分析影響業(yè)務(wù)外包的因素對利用外包優(yōu)勢、規(guī)避外包風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風(fēng)險(xiǎn)之中,不僅會(huì)使外包收益大打折扣，嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)失控和核心能力的喪失。

.價(jià)值鏈分拆模式——做自己擅長的

（1）價(jià)值鏈分拆模式的含義及特點(diǎn)

價(jià)值鏈分拆模式是指將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中于價(jià)值鏈的某一特定環(huán)節(jié)并做好做強(qiáng).提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種商業(yè)模式。例如，富士康公司專注于1T產(chǎn)品的制造而不推出自己的1T品牌產(chǎn)品。

（2）價(jià)值鏈分拆模式的風(fēng)險(xiǎn)

第一，選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值鏈分拆容易獲取局部市場份額，其目標(biāo)市場的獨(dú)立性越強(qiáng)與整體市場份額的差距就越大。實(shí)行價(jià)值鏈分拆模式的企業(yè)總是處于獨(dú)特性與市場份額的矛盾之中,價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇不當(dāng)就可能造成價(jià)值鏈分拆模式的失敗。

第二，環(huán)境變化適應(yīng)能力差的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行價(jià)值鏈分拆模式的企業(yè)往往是依賴特殊價(jià)值鏈環(huán)節(jié)而生存和發(fā)展的,一旦出現(xiàn)有極強(qiáng)替代能力的產(chǎn)品或者市場發(fā)生變化時(shí)這些企業(yè)容易遭受巨大的損失。

第三,成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)為大范圍市場服務(wù)的競爭對手與專一化企業(yè)之間的成本差變大時(shí)，會(huì)使針對價(jià)值鏈某一狹窄目標(biāo)市場服務(wù)的企業(yè)喪失成本優(yōu)勢.或者使價(jià)值鏈分拆模式產(chǎn)生的差別化優(yōu)勢被抵消。

.價(jià)值鏈修補(bǔ)模式——優(yōu)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)

（1）價(jià)值鏈修補(bǔ)模式的含義及特點(diǎn)

價(jià)值鏈修補(bǔ)模式是指從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度改渾那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)，從而使整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈更有競爭力。就像一條大河上肯定會(huì)有一座限高最低的橋一樣，在任何行業(yè),其價(jià)值鏈上都會(huì)有最薄弱的環(huán)食,而最薄弱環(huán)力往往會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。當(dāng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)阻礙r企業(yè)的發(fā)展而需要提高的時(shí)候，就必須對該環(huán)節(jié)進(jìn)行修補(bǔ)。如何處理好與價(jià)值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關(guān)系,是一個(gè)企業(yè)存亡的關(guān)鍵,具體的做法包括：由強(qiáng)勢的高效率企業(yè)對低效率企業(yè)進(jìn)行控制或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系.或由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。例如，在20世紀(jì)60年代，正處于快速成長期的麥當(dāng)勞正在實(shí)施其雄心勃勃的品牌計(jì)劃。這個(gè)目標(biāo)要想實(shí)現(xiàn)前提之一是麥當(dāng)勞的產(chǎn)品必須達(dá)到持久的高質(zhì)敏。但當(dāng)時(shí)食品工業(yè)的供應(yīng)基礎(chǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足麥當(dāng)勞的要求，比如土豆片.由于美國農(nóng)場主的原因，致使加工過程影響了最后炸土豆片的質(zhì)量。對于麥當(dāng)勞來說,土豆的種植和初加工成為整個(gè)價(jià)值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)。由于土豆供應(yīng)商的表現(xiàn)很不可靠,麥當(dāng)勞的品牌快速擴(kuò)張計(jì)劃未能如愿以償。

很多時(shí)候，由于價(jià)值鏈中上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn),會(huì)限制一個(gè)企業(yè)提高對顧客的增值和創(chuàng)造本身價(jià)值增長的能力。這種不斷發(fā)展的功能紊亂導(dǎo)致了一個(gè)新模式的誕生：強(qiáng)化價(jià)值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。這個(gè)模式出現(xiàn)后，明智的上下游企業(yè)就會(huì)采取行動(dòng),提高整個(gè)體系的表現(xiàn)和質(zhì)量。

價(jià)值鏈修補(bǔ)模式的優(yōu)勢在于處于價(jià)值鏈中的強(qiáng)勢、高效率企業(yè)能夠憑借自己的管理能力優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值,使得整個(gè)價(jià)值鏈保持競爭優(yōu)勢。

（2）價(jià)值鏈修補(bǔ)模式的風(fēng)險(xiǎn)

其一是整條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在新技術(shù)的滲透下面臨毀滅性的創(chuàng)新,修修補(bǔ)補(bǔ)無濟(jì)于事。例如，沃爾瑪在電商時(shí)代以前可以與寶潔公司進(jìn)行價(jià)值鏈修補(bǔ)但在電商時(shí)代這種修補(bǔ)并不能解決根本性的競爭問題。X二是當(dāng)價(jià)值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)過多時(shí)，過多介入價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)的修補(bǔ)會(huì)使強(qiáng)勢、高效率企業(yè)投入過多,得不償失0

.價(jià)值鏈整合模式——價(jià)值鏈再造

（1）價(jià)值鏈整合模式的含義及特點(diǎn)

價(jià)值鏈整合模式是指幾家甚至多家企業(yè)在一條完整的價(jià)值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié),攜手合作，共同完成價(jià)值鏈的全過程從而最大幅度地降低最終產(chǎn)品成本,實(shí)現(xiàn)更高的增值效益。

價(jià)值鏈整合模式的優(yōu)勢在于價(jià)值鏈的不斷分解使市場上出現(xiàn)了許多相對獨(dú)立、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié),這些原本屬于某條價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來，就未必只對應(yīng)于某條特定的價(jià)值鏈，也有可能加入其他相關(guān)的價(jià)值鏈中。于是出現(xiàn)了新的市場機(jī)會(huì)的價(jià)值鏈整合。通過市場,選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，可以創(chuàng)造出一條新的價(jià)值鏈。

例如在飲料行業(yè),價(jià)值鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)組成?？煽诳蓸返脑缙诙ㄎ皇且患覞饪s液制造商,品牌和特許權(quán)持有者。該行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是TT干裝瓶商。通過成立裝瓶商控股公司，可口可樂實(shí)現(xiàn)了自己早期的戰(zhàn)略目標(biāo)。可是到了20世紀(jì)70年代可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。當(dāng)時(shí)，可口可樂的主要銷售渠道是食品零售店，而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂在食品店的侑售。其對手百事可樂擁有許多大型裝瓶商,依靠其定價(jià)上的靈活性和優(yōu)勢，在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。由于可口可樂的特許裝瓶商獨(dú)立經(jīng)營,具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平,常常難以達(dá)成統(tǒng)一價(jià)格,而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價(jià)結(jié)果可口可樂裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂，因此，可口可樂必須要對其原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行重新整合。

（2）價(jià)值鏈整合模式的風(fēng)險(xiǎn)

價(jià)值鏈整合意味著對原有的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行全方位的幣:整，意味著利益的重新分配與調(diào)整，同時(shí)也形成企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位，決定了企業(yè)不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)只把核心競爭力定位在品牌營銷和設(shè)計(jì)能力方面,而有的企業(yè)卻把核心競爭力定位在營銷渠道、品牌、生產(chǎn)配送體系和開發(fā)新品能力方面。價(jià)值鏈整合模式涉及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上、中、下游的方方面面,牽一發(fā)而動(dòng)全身,這對企業(yè)管理層勢必是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)?因此價(jià)值鏈整合模式的最大風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)管理層管理能力和水平是否足以應(yīng)付的風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)簽：龍巖唐山樂山甘南那曲包頭晉中信陽

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