企業(yè)的資源和能力分析

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事實(shí)上，無(wú)論企業(yè)大小,都有多種資源這些資源各有不同的特點(diǎn)和作用，不同行業(yè)的企業(yè)資源構(gòu)成也有很大的差異。這些資源能否產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于它們能否形成一種綜合能力。

（一）企業(yè)資源分析

企業(yè)內(nèi)部資源對(duì)戰(zhàn)略的作用最終產(chǎn)生「資源學(xué)派。從理論上來(lái)看,經(jīng)濟(jì)學(xué)講究資源配置（降低交易成本）,管理學(xué)講究明確目標(biāo)、明確職責(zé)和提高效率。戰(zhàn)略則是合理配置資源。配置的途徑就是整合資源和成就企業(yè)戰(zhàn)略。

資源的內(nèi)涵是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所投入的各種要素。就資源的本身而言,它沒(méi)有任何生產(chǎn)能力，是生產(chǎn)活動(dòng)耍求資源進(jìn)行整合和協(xié)調(diào)。從一般意義上分析，可以將資源分為兩類五種，即有形資源和無(wú)形資源，具體包括物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源和產(chǎn)權(quán)資源。

.有形資源和無(wú)形資源

有形資源是比較容易確認(rèn)和評(píng)估的一類資源,可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上查到，可以從市場(chǎng)上直接獲得,可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉(zhuǎn)化為貨幣。但從戰(zhàn)略的角度看，資產(chǎn)負(fù)債表上所反映的資產(chǎn)價(jià)值是模糊的，有時(shí)甚至是一種錯(cuò)誤的指示，這是因?yàn)檫^(guò)去所做的成本報(bào)價(jià)并不能真實(shí)地反映某項(xiàng)資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值。當(dāng)考慮某項(xiàng)有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，不僅要看到會(huì)計(jì)科目上的數(shù)目，而且要注意評(píng)價(jià)其產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。換句話說(shuō)，一項(xiàng)賬面價(jià)值很高的實(shí)物資源，其戰(zhàn)略價(jià)值可能并不大。實(shí)物資源的戰(zhàn)略價(jià)值不僅與其賬面價(jià)值有關(guān),而且取決于公司的地理位置和能力、設(shè)備的先進(jìn)程度和類型以及它們能否適應(yīng)產(chǎn)品和輸入要素的變化。

無(wú)形資源是企業(yè)不可能從市場(chǎng)上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)訣竅和企業(yè)形象等。無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步積累起來(lái)的.雖然不能宜接轉(zhuǎn)化為貨幣.但卻同樣能給企業(yè)帶來(lái)效益。由于無(wú)形資源的不可見(jiàn)性及其隱蔽性,人們往往忽略其戰(zhàn)略價(jià)值。例如，在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)對(duì)潛在的顧客利益的影響并不明顯的行業(yè),企業(yè)信譽(yù)和知名度往往是最重要的資源。例如,在軟飲料行業(yè)，可口可樂(lè)和百獷可樂(lè)是世界上信譽(yù)和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無(wú)形資源已成為它們最重要的競(jìng)爭(zhēng)資源。醫(yī)療、教育等行業(yè)都是更多地依賴于信譽(yù)和知名度的行業(yè)。

.物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源和產(chǎn)權(quán)資源

(1)物質(zhì)資源。物質(zhì)資源屬于有形資源，指企業(yè)使用的所有有形技術(shù)，包括企業(yè)的乍間和設(shè)備、所處的地理位置及原材料供應(yīng)渠道等。它是企業(yè)生產(chǎn)能力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。物質(zhì)資源的多少?zèng)Q定著企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、原料的占有數(shù)量等。在對(duì)公司物質(zhì)資源評(píng)估時(shí)，還要對(duì)設(shè)備的壽命、固定資產(chǎn)變現(xiàn)價(jià)值、固定資產(chǎn)用途轉(zhuǎn)換的可能性進(jìn)行分析，從用途考慮，物質(zhì)資源要比其他資源在靈活性方面受到的限制更多一些。例如，作為一種物質(zhì)資源，地理位在對(duì)于景德鎮(zhèn)的陶瓷廠和沃爾瑪大賣場(chǎng)等企業(yè)的成功是非常重要的。

(2)財(cái)務(wù)資源。財(cái)務(wù)資源在所有的資源中最具有彈性，因?yàn)樗梢杂米髻?gòu)買其他資源,是指企業(yè)從各種渠道獲得的、可用于構(gòu)造并實(shí)施其戰(zhàn)略的所有資金，包括創(chuàng)業(yè)者的自有資金、股票融資、債券融資、銀行貸款及企業(yè)的留存收益等。財(cái)務(wù)資源反映企業(yè)資本的來(lái)源和使用的能力,如貸款能力和內(nèi)部資金的再生能力等。財(cái)務(wù)資源的多少?zèng)Q定著企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和資本擴(kuò)張的投資能力,如資產(chǎn)負(fù)債率、可支配現(xiàn)金總量等。

（3）人力資源。人力資源包括企業(yè)管理者和員工的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、判斷力、才智、關(guān)系以及洞察力等。根據(jù)巴尼（1991）的論述，企業(yè)資源中的人力資源包括人力資源的數(shù)量、人員類型和人員結(jié)構(gòu).具體包括人員的培訓(xùn)I、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系及視察能力。人力資源具有較大的可開(kāi)發(fā)潛力，對(duì)企業(yè)尋求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性的作用。例如,任正非（華為）、張瑞敏（海爾）、比爾-蓋茨（微軟）等知名企業(yè)家對(duì)企業(yè)今天成就的貢獻(xiàn)是毋廟置疑的。在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源在組織中的作用也越來(lái)越突出“但是，有價(jià)值的人力資源并非局限于企業(yè)家和高級(jí)管理者,對(duì)于很多企業(yè)而言,即使是最基層、最普通的員工,對(duì)企業(yè)成敗也有著重要影響。

（4）組織資源。與人力資源所強(qiáng)調(diào)的個(gè)體特性不同，組織資源強(qiáng)調(diào)的是組織整體的特性，包括保證公司有序運(yùn)作的方式方法,具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)及類型、各種規(guī)章制度、計(jì)劃和控制協(xié)調(diào)系統(tǒng)、組織文化、企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與環(huán)境之間的非正式關(guān)系。例如,在美國(guó)西南航空,為使航班能按時(shí)起飛，機(jī)組人員甚至飛行員都可以幫助裝運(yùn)行李，這類合作及工作分擔(dān)顯示出員工對(duì)企業(yè)極高的忠誠(chéng)度，使個(gè)體資源之間的關(guān)系成為企業(yè)的一種重要組織資源。

（5）產(chǎn)權(quán)資源。產(chǎn)權(quán)資源屬于無(wú)形資源的范疇,主要包括專利、專有技術(shù)、商業(yè)秘密、商標(biāo)、品牌、聲譽(yù)等（豪爾，1992,1993）。無(wú)形資產(chǎn)具有極強(qiáng)的獨(dú)享性和擴(kuò)散效應(yīng)，其價(jià)值增值的速度要高于其他任何資源。

任何企業(yè)由于其所在的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、發(fā)展階段和自身的能力與特點(diǎn)不同，資源的多少和資源的水平不同，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度也不相同。因此，對(duì)不同企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)資源的重要程度就有所差異。

（二）企業(yè)內(nèi)部能力分析

企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)整合資源以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能,簡(jiǎn)稱能力。這些技能存在于公司的日常活動(dòng)中，這就是說(shuō),存在于公司做決策和管理其內(nèi)部過(guò)程以達(dá)到公司目標(biāo)的方式中。概括起來(lái)說(shuō)，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。這些系統(tǒng)規(guī)定;在公司內(nèi)部如何做出決策、在哪兒做決策、公司要獎(jiǎng)懲的行為以及公司的文化和價(jià)值等。根據(jù)定義,企業(yè)能力也是企業(yè)的無(wú)形資源，但企業(yè)能力不存在r公司中的單個(gè)人員身上，而更多地體現(xiàn)于在公司范圍內(nèi)個(gè)人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式匕如果沒(méi)有能力，資源很難發(fā)揮作用，也很難增值。但能力本身并不能確保企業(yè)能有效地構(gòu)造和實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略，只是它能使企業(yè)借助其他資源來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的構(gòu)造與實(shí)施。能力包括企業(yè)管理層的管理技能和團(tuán)隊(duì)及協(xié)作等。在華為，技術(shù)和市場(chǎng)部門之間的協(xié)作即是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)。能力的基礎(chǔ)是企業(yè)的人力資本。企業(yè)的能力（如表4-1所示）通常表現(xiàn)為職能方面，另外一些能力具有跨職能和綜合性的特點(diǎn)。

企業(yè)能力類型				舉 例
職能管理能力		財(cái)務(wù)管理能力		盈利能力、償債能力、運(yùn)營(yíng)能力
		人力資源管理能力		有效的激勵(lì)體系、吸引人才的能力
業(yè)務(wù)管理能力		研發(fā)能力		快速的產(chǎn)品革新、獨(dú)到的工藝、較強(qiáng)的基礎(chǔ)研究
		市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力		敏銳的市場(chǎng)意識(shí)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和恰當(dāng)?shù)拇黉N、有效的分銷和物流體系
業(yè)務(wù)管 理能力	制造能力		敏捷制造、精密制造、復(fù)雜制造
	項(xiàng)目管理能力		完整的信息管理體系、僖息分析和加工、商務(wù)電子化的能力
跨職能綜合能力	學(xué)習(xí)能力		良好的學(xué)習(xí)氛圍、企業(yè)通過(guò)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的能力
	創(chuàng)新能力		鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍、有效的創(chuàng)新組織和管理
	戰(zhàn)略整合能力		與上下游之間的良好關(guān)系、有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟、有效的組織結(jié)構(gòu)、健康的企業(yè)文化和企業(yè)變革能力

在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)格局中，傳統(tǒng)的資源條件（如勞動(dòng)力、資金、原材料）仍然是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，但相對(duì)于過(guò)去而言，它們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)度已經(jīng)減少了許多,一個(gè)重要的原因在于，與這些資源相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如成本、速度、品質(zhì)等）會(huì)被要素的國(guó)際化流動(dòng)所部分地抵消。在這個(gè)背景下,企業(yè)的內(nèi)功要做到與眾不同，必須考慮發(fā)展出一些不同的資源整合與轉(zhuǎn)換能力,這些能力不應(yīng)該被對(duì)手廣泛地占有,也不應(yīng)該便利地被對(duì)手所模仿，當(dāng)然，也不能簡(jiǎn)單地被對(duì)手轉(zhuǎn)移走。看似困難的任務(wù),卻被不少的企業(yè)完成了,正因如此，它們獲得了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如,肯德基在世界上80多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)有14000多家肯德基餐廳，每天接待1200多萬(wàn)名顧客。1987年進(jìn)入中國(guó),20多年時(shí)間肯德基已有3000多家連鎖餐廳，而很多中國(guó)餐飲企業(yè)開(kāi)到5家分店時(shí)就無(wú)法做到規(guī)范管理。這就是企業(yè)的內(nèi)部能力,就是做到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可想象和無(wú)法做到的事情。

每個(gè)企業(yè)都有某些超過(guò)其他企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)。美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的優(yōu)勢(shì)在其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用戶的包裹遞送到美國(guó)的任何地方；麥當(dāng)勞的獨(dú)特能力是其遍布世界各地的幾千家店可以向用戶提供幾十億個(gè)質(zhì)量和口味相同的漢堡包;長(zhǎng)虹集團(tuán)的能力體現(xiàn)在其產(chǎn)品有一個(gè)很高的性價(jià)比，而海爾的優(yōu)勢(shì)與其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和質(zhì)量有密切的聯(lián)系，這些公司之所以成功就在于它們認(rèn)識(shí)到自己能做什么，并因而確定了相應(yīng)的戰(zhàn)略同樣.世界上也有很多不成功的公司，一個(gè)共同的原因并不是這些公司缺少相應(yīng)的資源與能力，而是它們難以認(rèn)識(shí)到這種資源與能力并有效地加以利用。