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激發(fā)創(chuàng)新行為的員工管理模式

（一）變控制為分享

阿里巴巴創(chuàng)新了很多虛擬組織內(nèi)部的傳播模式，使得其內(nèi)部傳播的地位和作用從傳統(tǒng)的管理和控制組織走向把組織變成利益均沾的透明的共同體。

在傳統(tǒng)的組織等級(jí)制度中，傳播渠道往往容易成為閥門(mén)和過(guò) 游器。在傳統(tǒng)組織中，因?yàn)閭鞑トΦ拇嬖?，某?lèi)信息只在組織的固定成員中流動(dòng)，造成信息開(kāi)放流動(dòng)程度低F；大量非正式傳播的存在，扭曲了組織的正式傳播的信息：因?yàn)榻M織內(nèi)部信息傳播的把關(guān)人的存在，專(zhuān)門(mén)過(guò)濾篩選信息，對(duì)傳播渠道進(jìn)行或緊或松的控制：尤其是組織等級(jí)制度造成中層管理者通過(guò)限制上下級(jí)的信息溝通來(lái)保持自己的權(quán)力，進(jìn)而導(dǎo)致傳播遺漏甚至傳聞謠言的滋生。這些都使得組織內(nèi)部的傳播效果大打折扣。為規(guī)避傳統(tǒng)組織傳播的這些短板，阿里巴巴從創(chuàng)立之初，就充分利用公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建立起共享信息、富有情感、公開(kāi)透明無(wú)障礙的內(nèi)部信息傳播機(jī)制。

2009年7月阿里巴巴集團(tuán)新內(nèi)網(wǎng)“阿里味兒”網(wǎng)站正式上線，通過(guò)Web2.0的互動(dòng)方式搭建了一個(gè)“公開(kāi)”、“透明”的無(wú)障礙溝通平臺(tái)。除此之外，阿里巴巴還有open信箱、圓桌會(huì)議、企業(yè)內(nèi) 刊《阿里人》、員工滿(mǎn)意度調(diào)查、內(nèi)網(wǎng)留言板等多種多樣高效暢通的溝通渠道，保證員工和管理人員的“透明”交流。年度的最后績(jī)效考核，薪資、獎(jiǎng)金等等都在盡可能透明、寬松的環(huán)境下進(jìn)行。

馬云信心十足地說(shuō)：“我們的內(nèi)網(wǎng)在公司內(nèi)部是完全開(kāi)放的，兩萬(wàn)名員工只要你敢問(wèn)，我們就敢回答。”在股東大會(huì)上，他也對(duì) 數(shù)百名股東說(shuō)：“公司里的任何制度，只要你敢問(wèn)，我就敢答，沒(méi) 有任何隱瞞?！彼硎?，阿里巴巴企業(yè)內(nèi)網(wǎng)要向全社會(huì)開(kāi)放，讓全社會(huì)了解阿里巴巴的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度和公司管理狀況。

在傳統(tǒng)組織中，建立在職位權(quán)威基礎(chǔ)上的命令——服從模式, 使得管理者與員工成為機(jī)械的決策——執(zhí)行關(guān)系，卜.級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不需要傾聽(tīng)，只需要監(jiān)視和控制下屬，下屬不需要有創(chuàng)造性，只需要接受游戲規(guī)則。這種任務(wù)傳播導(dǎo)向型的傳播模式使得組織內(nèi)部傳播呆板、程式化，只重視與任務(wù)有關(guān)的事實(shí)、數(shù)據(jù)和信息，忽視員工的處境、思想和感覺(jué)，不可避免地使員工產(chǎn)生離心傾向，也扼殺了企業(yè)創(chuàng)新的活力。而虛擬組織傳播促使組織由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)變，通過(guò)共享使命和價(jià)值觀念來(lái)凝聚員工，消解和重構(gòu)傳統(tǒng)組織的人力資源關(guān)系。阿里巴巴旗F的淘寶，所有員工都自冠有“郭靖”、“喬峰”等金席系小說(shuō)人物的名號(hào)，謂之“花名”。

比如，在論壇里面偶爾出沒(méi)指點(diǎn)的“風(fēng)清揚(yáng)”正是馬云，而在任何場(chǎng)合，員工可以“肆無(wú)忌憚”地稱(chēng)呼淘寶掌門(mén)孫彤宇為“財(cái) 神”，而不是“孫總:每逢盛會(huì)，所有員工則是根據(jù)自己的花名加入不同幫派，爭(zhēng)奪“天下第一幫”稱(chēng)號(hào)。在幫派里，更是完全打亂了原來(lái)的層級(jí)關(guān)系，讓所有的“店小二”忘記自己是領(lǐng)導(dǎo)還是屬下，一些基層員工經(jīng)常一躍成為幫主、,副幫主，統(tǒng)領(lǐng)原來(lái)的上司。這種看似兒戲的“俠客文化”大大增加了員工的歸屬感，也打破了原有的企業(yè)的上下級(jí)階層概念，極大地增加了凝聚力。

馬云提出，阿里巴巴將打造阿里員工的“幸福指數(shù)”。阿里巴巴將不僅僅滿(mǎn)足創(chuàng)造更多的百萬(wàn)富翁，而是要認(rèn)真關(guān)注員工的幸福感。實(shí)際上通過(guò)這個(gè)新概念，馬云將重新定義企業(yè)與員工之間的關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)展開(kāi)企業(yè)治理方式的變革。馬云的思考是：“20世紀(jì)的勞資關(guān)系是雇傭剝削關(guān)系，而本世紀(jì)是合伙人關(guān)系因此阿里巴巴做出了重要的轉(zhuǎn)變，告別創(chuàng)始人時(shí)代，進(jìn)入合伙人時(shí)代。這標(biāo)志著阿里巴巴企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的深層變革已經(jīng)開(kāi)始。實(shí)行合伙人機(jī)制的突出標(biāo)志是，實(shí)行廣泛的獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)員工對(duì)公司奉獻(xiàn)的多少，獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)的股票期權(quán)，讓員工能分享公司業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展所帶來(lái)的利益。而來(lái)自公司持續(xù)完善的溝通傳播機(jī)制，則建立起公司與員工的充分互信。員工與主管的直接溝通、員工與高層的定期圓桌會(huì)議、Open郵箱等多樣、順暢及高

效的交流形式，保障了員工和管理層的無(wú)障礙溝通。管理層的想法及時(shí)傳遞給員工，同時(shí)員工的意見(jiàn)和建議也能有效傳遞至管理層，并由專(zhuān)人跟進(jìn)，確保問(wèn)題得到及時(shí)解決。在組織內(nèi)部傳播層面，除了員工還有股東。枳極為股東創(chuàng)造價(jià)值，改進(jìn)投資者關(guān)系管理，加強(qiáng)信息披露透明度，有效維護(hù)股東正當(dāng)權(quán)益，是阿里巴巴始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。阿里巴巴開(kāi)放式的股東大會(huì)，顯示出其作為開(kāi)放型企業(yè)的信息共享意識(shí)。馬云說(shuō)：“巴菲特的股東大會(huì)是教大家怎么賺錢(qián)，阿里巴巴的股東大會(huì)能夠跟大家分享怎么辦企業(yè)，在做企業(yè)過(guò)程中怎么應(yīng)付困難。我們希望阿里巴巴的股東大會(huì)能讓全世界小企業(yè)從中分享、體會(huì)，同時(shí)讓股東更加透明地了解，他們投資的是一家什么樣的公司。在股東大會(huì)上，馬云作為首期創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，啟動(dòng)了由他所倡導(dǎo)的小企業(yè)商業(yè)智慧分享平臺(tái)——云計(jì)劃，分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和理念。

（二）獨(dú)特的政委體系

政委體系應(yīng)該說(shuō)是阿里巴巴人力資源建設(shè)的一個(gè)特別之處。|阿里巴巴的人力資源及行政部資深副總裁鄧康明介紹，阿里巴巴?的人力資源發(fā)展有三個(gè)階段，第一個(gè)階段重點(diǎn)在于強(qiáng)化職能，搭阿建了一套能夠賴(lài)以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西，包括薪酬體系，績(jī)效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系。第二個(gè)階段重點(diǎn)就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時(shí)間。鄧康明稱(chēng)：“政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證?！钡谌齻€(gè)階段有一些常用到的關(guān)鍵詞，即遭遇戰(zhàn)、作用力、反作用力。

阿里巴巴B2B超過(guò)半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、懂得業(yè)務(wù)運(yùn)作的人擔(dān)任的。按照馬云的說(shuō)法，他們就是各個(gè)功能部門(mén)的2號(hào)人物，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大的話(huà)語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說(shuō)，各個(gè)功能部門(mén)的個(gè)性化運(yùn)作方式，就是由各白的1號(hào)人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價(jià)值觀、建設(shè)好所匹配的隊(duì)伍。

在阿里巴巴B2B部門(mén)，最大的政委是鄧康明自己，最小的政委設(shè)在了部門(mén)級(jí)?？偙O(jiān)以上是一個(gè)位置配一個(gè)政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍；之卜.則是幾個(gè)部門(mén)共享一個(gè)政委。遵照政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務(wù)主管的關(guān)系不能是一團(tuán)和氣，而是一種作用力與反作用力的關(guān)系。按照鄧康明的說(shuō)法，政委是站在1號(hào)人物對(duì)立的立場(chǎng)，形成這個(gè)組織最大的、契合市場(chǎng)、契合發(fā)展階段的最佳團(tuán)隊(duì)和文化特質(zhì)。之所以要讓政委扮演反對(duì)派的角色，是因?yàn)榭焖俪砷L(zhǎng)中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務(wù)發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上業(yè)務(wù)主管本身也有?些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。這時(shí)，通過(guò)政委的不斷提問(wèn)和質(zhì)疑，就能督促他們從更多維度思考管理問(wèn)題，彌補(bǔ)管理經(jīng)驗(yàn)的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風(fēng)險(xiǎn)。

阿里巴巴負(fù)責(zé)誠(chéng)信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個(gè)很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動(dòng)她和她的下屬之間的信任融合；第二，創(chuàng)建基于公司價(jià)值觀的誠(chéng)信通部門(mén)文化；第三，充當(dāng)她的員工的心理咨詢(xún)師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。

鄧康明也曾經(jīng)有效反對(duì)過(guò)衛(wèi)哲的提議。在一個(gè)新業(yè)務(wù)匕衛(wèi)哲想采用論功行賞的方式刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，但鄧康明認(rèn)為這種做法有損阿里巴巴的使命驅(qū)動(dòng)文化和創(chuàng)業(yè)精神，“按業(yè)績(jī)給錢(qián)，可能一段時(shí)間能抓住人心，但是大家為了這個(gè)東西可能會(huì)忘記正確的市場(chǎng)做法、忘記創(chuàng)業(yè)所建立起來(lái)的兄弟情誼”。

在政委體系的末端，是一個(gè)個(gè)充滿(mǎn)個(gè)性的敏捷組織，而把這個(gè)體系一拎，整個(gè)阿里巴巴的整合優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)。憑借這樣的政委神經(jīng)系統(tǒng)，阿里巴巴可以實(shí)現(xiàn)組織既像18個(gè)人那樣的敏捷,又有18 000人那樣的強(qiáng)大的狀態(tài)。

（三）學(xué)習(xí)承諾

在阿里巴巴集團(tuán)，人被視為最寶貴的財(cái)富。如何將每一位阿里人的個(gè)人能力成長(zhǎng)融為持續(xù)的組織創(chuàng)新實(shí)踐、集體文化傳承，是對(duì)阿里巴巴集團(tuán)建立學(xué)習(xí)型組織的最基礎(chǔ)要求。馬云經(jīng)常對(duì)公司的員工強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)知識(shí)的重要性，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果停止學(xué)習(xí)知識(shí),那么其素質(zhì)的提高和發(fā)展就趕不上創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化的要求水平，則創(chuàng)業(yè)步伐就會(huì)受阻而停滯不前。

阿里巴巴的培訓(xùn)對(duì)象包含了公司所有員工，上至高級(jí)管理層,下至新員工，乃至保安都要參加公司的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容總體分為三大塊：新員工的入職培訓(xùn)，在職員工的崗位技能培訓(xùn)和管理人員的管理技能培訓(xùn)。

新員工培訓(xùn)被稱(chēng)為“百年大計(jì)”，培訓(xùn)內(nèi)容主要是價(jià)值觀，其次才是銷(xiāo)售技巧。新員工在入職一個(gè)月以?xún)?nèi)必須到杭州總部參加兩周的脫產(chǎn)帶薪培訓(xùn)，課程項(xiàng)目有公司發(fā)展、價(jià)值觀、產(chǎn)品和組織架構(gòu)介紹等。

崗位技能培訓(xùn)分為專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)。專(zhuān)業(yè)技（技能包括計(jì)算機(jī)技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、PD/網(wǎng)絡(luò)、客戶(hù)服務(wù)、人力資源等；通用技能包括基本技能、溝通技能、項(xiàng)目管理、問(wèn)題解決、工作精簡(jiǎn)、行業(yè)知識(shí)等。通過(guò)這些培訓(xùn)讓員工能掌握工作技巧，提高工作效率，增強(qiáng)員工的成就感。

管理人員培訓(xùn)被稱(chēng)為“百年阿里”，分三個(gè)計(jì)劃：阿里巴巴管理技能計(jì)劃、阿里巴巴管理發(fā)展計(jì)劃和阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃，公司內(nèi)部簡(jiǎn)稱(chēng)為3A課程。每個(gè)計(jì)劃由3?4門(mén)核心課程組成，針時(shí)不同層級(jí)的管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。每個(gè)項(xiàng)目都符合工作實(shí)際，并兼有課前的溝通調(diào)研、課后行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行，由業(yè)務(wù) 主管、人力資源部和培訓(xùn)部共同打造管理人員的綜合能力。

培訓(xùn)新員工的“百年大計(jì)”與培訓(xùn)管理人員的“百年阿里”，再加上培訓(xùn)客戶(hù)的“仃年誠(chéng)信”，共同組成了阿里巴巴完整的培訓(xùn) 體系。

阿里巴巴根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容采用多樣化的培訓(xùn)方式，常用的有課堂、夜校和夜談。課堂是知識(shí)體系相對(duì)完整、培訓(xùn)時(shí)間集中的課程，一般要求授課時(shí)間在7小時(shí)以上。比如成功的PowerPoint設(shè) 計(jì)、中國(guó)供應(yīng)商客戶(hù)管理系統(tǒng)等，讓員工能夠系統(tǒng)地學(xué)到知識(shí)；夜校是針對(duì)管理人員的課程，講師一般都是公司的高層管理人員，課程如談判技巧、進(jìn)階領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等，讓員工在短時(shí)間內(nèi)掌握工作技巧：夜談是知識(shí)體系分散，以員工的興趣愛(ài)好或者生活常識(shí)為主開(kāi)設(shè)的課程，比如信用卡使用技巧、買(mǎi)房還是租房等，讓員工能夠明白一些生活小竅門(mén)，愉快地生活，快樂(lè)地工作。

阿里巴巴的培訓(xùn)師既有公司外部的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師，也有公司內(nèi) 部經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，還有工作在一線的員工。阿里巴巴非常注重內(nèi)部講師的培育，內(nèi)部講師不一定是業(yè)績(jī)最好的員工，但一定是業(yè)績(jī)較好而且有講授技能的員工。公司針對(duì)講師的不同層次開(kāi)設(shè)講師興趣班、提高班和專(zhuān)業(yè)班，一步步培養(yǎng)出優(yōu)秀的講師。講師興趣班面向所有員工，由公司內(nèi)部資深講師講授基礎(chǔ)課程。

在興趣班畢業(yè)的員工中，按照培訓(xùn)數(shù)量和質(zhì)量，選拔優(yōu)秀的人員參加講師提高班，從提高班中選拔出優(yōu)秀員匚參加專(zhuān)業(yè)班。在興趣班和提高班中，都由內(nèi)部資深講師講授演講技巧，專(zhuān)業(yè)班聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司講授課程設(shè)計(jì)、演講技巧等課程。根據(jù)員工培訓(xùn)效果，頒發(fā)相應(yīng)資格證打，以鼓勵(lì)更多的員「.加入內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)。

（四）開(kāi)放心智

淘寶網(wǎng)是阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)最注重創(chuàng)新、最崇尚原創(chuàng)，也是最鼓勵(lì)員工開(kāi)放心智、嘗試創(chuàng)新想法的子公司。據(jù)調(diào)研了解，淘寶網(wǎng)的員工，包括高層管理人員在內(nèi)，其平均年齡只有不到28歲，走進(jìn)淘寶的辦公大樓，從辦公室的裝潢設(shè)計(jì)到員工的工作狀態(tài)，

無(wú)一不透露著青春活潑的氣息，完全不用懷疑這里能夠出現(xiàn)大量的新潮思想，推動(dòng)淘寶乃至整個(gè)阿里巴巴集團(tuán)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

淘寶網(wǎng)向來(lái)鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新，勇于嘗試。近年來(lái)海寶最成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，就是由一個(gè)普通的年輕員工策劃的“秒殺營(yíng)銷(xiāo)”。

淘寶與比亞迪汽車(chē)供應(yīng)商合作，將一輛價(jià)值6萬(wàn)的汽車(chē)作為商品放在網(wǎng)站上，規(guī)定某一?時(shí)間點(diǎn)，由淘寶網(wǎng)的所有會(huì)員參與競(jìng)購(gòu)，競(jìng)買(mǎi)的點(diǎn)擊權(quán)限只在規(guī)定的時(shí)間點(diǎn)開(kāi)放，由笫一位拍到的會(huì)員以1元的價(jià)格購(gòu)得。第一次“秒殺”在網(wǎng)站上聚集了數(shù)1萬(wàn)會(huì)員，雖然僅以1元價(jià)格賣(mài)出，但是卻換來(lái)了驚人的廣泛關(guān)注度。扎實(shí)從本質(zhì)上分析，整個(gè)過(guò)程就是一次基于網(wǎng)絡(luò)商品競(jìng)拍的事件營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)僅以很小的成本（不到io萬(wàn)）獲得了線卜.營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和電視廣告難以企及的營(yíng)銷(xiāo)覆蓋面，成本/收益率極高。

而后不久，淘寶又與萬(wàn)科合作推出了 “住房秒殺”事件營(yíng)銷(xiāo),同樣也是規(guī)定時(shí)間點(diǎn)競(jìng)拍，以1元價(jià)格成交，最終結(jié)果也是空前的成功，營(yíng)銷(xiāo)宣傳的覆蓋面創(chuàng)歷史新高。從此以后，秒殺成了淘寶網(wǎng)上最時(shí)髦、最吸引人眼球的促銷(xiāo)字眼之一，眾多網(wǎng)站商家和店鋪開(kāi)始利用定時(shí)秒殺推廣店鋪促銷(xiāo)產(chǎn)品，淘寶網(wǎng)的日交易量更是節(jié)節(jié)攀升。

（五）績(jī)效管理

阿里巴巴的績(jī)效考核主要是看價(jià)值觀和績(jī)效兩個(gè)維度，而且同等重要，各占50%。六個(gè)價(jià)值觀，每一個(gè)都會(huì)細(xì)分成五個(gè)可以去衡出的行為標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)形式一分，從最低的開(kāi)始，通關(guān)制打分，以便「挑選出阿里巴巴優(yōu)秀的員工，給他們更多的學(xué)習(xí)和晉升機(jī)會(huì)。

在六條價(jià)值觀中，“團(tuán)隊(duì)合作”、“擁抱變化”、“激情”、“敬業(yè)”這四條是用來(lái)弘揚(yáng)的，而“客戶(hù)第一”和“誠(chéng)信”則構(gòu)成了阿里巴巴的“高壓線”，具體是：不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶(hù)、不能夸大服務(wù)，不能給客戶(hù)回扣，不能為客戶(hù)墊款等。很多公司對(duì)不誠(chéng)信或損害客戶(hù)利益的行為會(huì)有很多的處罰措施，但更多的是看事情對(duì)公司財(cái)務(wù)和各方面的影響；而在阿里巴巴，觸碰“高壓線”的事情犯一次就必須被開(kāi)除。一位業(yè)績(jī)十分突出的銷(xiāo)售人員因?yàn)槠垓_了客戶(hù)，立刻被開(kāi)掉，一個(gè)能力很強(qiáng)的銷(xiāo)售員工因?yàn)楦膭?dòng)了銷(xiāo)售數(shù)字也被辭退。

上述考核制度以前只限于總監(jiān)以下級(jí)別，從2007年開(kāi)始，公司在這方面做了重大調(diào)整：包括總監(jiān)、副總裁在內(nèi)的全體員工都需要進(jìn)行這個(gè)考核，對(duì)由6個(gè)價(jià)值觀分解成的30種行為方式的考核每個(gè)月都要進(jìn)行，考核結(jié)果跟工資、獎(jiǎng)金和晉升掛鉤。

從2009年開(kāi)始，馬云對(duì)各個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人不再設(shè)置利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等量化的KPI考核，而是以“董事會(huì)是否滿(mǎn)意”來(lái)作為標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)匕這一看似虛無(wú)的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)阿里巴巴的高管們提出了更高的要求。

所有員工每季、每年的業(yè)績(jī)、價(jià)值觀的雙重考核，各部門(mén)主管都按“2?7-1”原則對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,即：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

在考核過(guò)程中，為了保證考核結(jié)果的公正性，如果在阿里巴巴員工進(jìn)行自我評(píng)估、主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)考核成績(jī)?cè)?分以上或0.5分以下，都要用實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明這個(gè)分?jǐn)?shù)。主管完成對(duì)員工的評(píng)估，同時(shí)跟員工進(jìn)行績(jī)效談話(huà)以后，員工就可以在電腦上看到主管對(duì)自己的評(píng)價(jià)。同時(shí)，員工也可以隨時(shí)找HR,反映考核中的問(wèn)題。

標(biāo)簽：徐州長(zhǎng)沙淮南吐魯番安陽(yáng) 安徽黑龍江拉薩

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激發(fā)創(chuàng)新行為的員工管理模式

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