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海爾公司發(fā)展歷程

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海爾集團(tuán)的前身是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠,經(jīng)過十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國家特大型企業(yè)集團(tuán)。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)國海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國際化,使一個(gè)曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國家電第名牌廠商。

從1984年創(chuàng)業(yè)至今,海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段的五個(gè)發(fā)展階段。

第一階段,名牌戰(zhàn)略階段(1984?1991年),在“要做就做最好的”戰(zhàn)略理念指引下,專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程,實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”,建立了全面質(zhì)量管理體系。

第二階段,多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992?1998年),通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮r再亮西方”的經(jīng)營(yíng)理念,成功地實(shí)施r多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚”),海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來,先后兼并了18個(gè),這18個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了5.5億元,后來都扭虧為盈了。海爾的做法是:為每個(gè)企業(yè)差不多派3個(gè)人,一個(gè)是全面負(fù)責(zé),一個(gè)抓質(zhì)量,再一個(gè)抓財(cái)務(wù):不是隹再投資,只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去,使這些企業(yè)起死回生了。

第三階段,國際化戰(zhàn)略階段(1998?2005年),實(shí)施以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是“從海爾的國際化到國際化的海爾”。所謂“海爾的國際化”,簡(jiǎn)單地說就是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國際標(biāo)準(zhǔn)的要求,而口要成為中國很仃競(jìng)爭(zhēng)力的出口商,增強(qiáng)產(chǎn)品在國際上的競(jìng)爭(zhēng)力,而且要打海爾的國際品牌:而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設(shè)海爾,不再是一個(gè)從中國出來的海爾產(chǎn)品,而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品,這也就是“本土化的海爾”,這是個(gè)平常人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折,而口對(duì)海爾來說也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。

在“走國際化道路,創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下,海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略,取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng),其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首,在國際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過IS09000H認(rèn)證和IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家,并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國際認(rèn)證,1997年,國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)企業(yè)之一。

第四階段,全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005?2012年),探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——“人單合二雙贏”模式?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代帶來了營(yíng)銷的碎片化,傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫存-銷售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求,企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”,即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式。互聯(lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟(jì)的一體化,國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系?!皣H化”是以企業(yè)自身的資源區(qū)創(chuàng)造國際品牌,而“全球化”是將全球的資源為我所用,創(chuàng)造本土化主流品牌,是質(zhì)的不同。因此,海爾整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源,創(chuàng)全球化品牌。

第五階段,網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段(2012年12月至今),海爾構(gòu)建的創(chuàng)客平臺(tái)以投資馱動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)作為驅(qū)動(dòng)機(jī)制,通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新讓員工成為創(chuàng)新平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者,在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。在這一模式下,海爾將企業(yè)從管控型組織變成一個(gè)投資平臺(tái),員工從原來被動(dòng)的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)上的自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新者,而驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)的就是不斷交互出的用戶需求,企業(yè)與員工、合作方轉(zhuǎn)為合作共贏的小微生態(tài)圈,原來串聯(lián)的流程變成并聯(lián)流程,所有各方并聯(lián)在起為市場(chǎng)共同創(chuàng)造價(jià)值。

海爾的成功在于戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功,在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略,順利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。目前,海爾的國際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔嚨溃蔀槭澜缂?jí)的供應(yīng)商,躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列,在國際市場(chǎng)贏得越來越多的美譽(yù)。2014年,海爾全球營(yíng)業(yè)額2007億元,利潤(rùn)總額150億元,利潤(rùn)增長(zhǎng)3倍于收入增長(zhǎng),線上交易額548億元,同比增長(zhǎng)2391%o據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐容國際(Euromonitor)的數(shù)據(jù),2014年海爾品牌全球零售H份額為10.2%,連續(xù)六年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌。


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