當前，四大國有銀行都在加速向現代商業(yè)銀行轉型。追求顧客價值最大化是現代商業(yè)銀行經營思想的核心內容，也是我們建設現代銀行體系的出發(fā)點和歸宿。顧客資源不但是銀行的利潤之源，更是現代商業(yè)銀行的立行之本。商業(yè)銀行為客戶提供一流的金融服務，是實踐以顧客為中心經營理念的具體行為，服務能力和服務質量是判斷銀行經營業(yè)績的重要風向標，服務質量越來越成為銀行核心競爭力的重要內容。
用科學的方法管理服務質量
建立一套科學的、具有高度可操作性的商業(yè)銀行服務質量評價體系，是商業(yè)銀行自身發(fā)展規(guī)律的要求，也是現代銀行發(fā)展的必然趨勢對銀行經營管理提出的新挑戰(zhàn)。對銀行服務質量進行評價和監(jiān)測，世界上成熟的做法是建立“客戶服務滿意指數”，先進的金融機構，包括花旗銀行、運通公司等長期運用客戶服務滿意指數持續(xù)改進和提高客戶服務工作，而且取得了顯著效果。
研究顯示，客戶滿意度指數同“經濟增值”和“市場增值”呈明顯的正比關系，企業(yè)的客戶滿意度指數若每年提升一個點，則5年后該企業(yè)的平均資產收益率將提高11．33％（美國《財富》雜志對“全球500強企業(yè)”的跟蹤結果）。客戶滿意指數調查的數據來自于銀行的客戶，來源于市場?？蛻魸M意指數測量體系是對銀行競爭力體系指標的補充。目前國際和國內關于銀行競爭力的指標有現實競爭力、潛在競爭力和外部環(huán)境競爭力，但這些指標基本上是財務指標和宏觀經濟指標。當銀行從以業(yè)務為主轉向以客戶為主的經營機制時，客戶滿意指數也成為銀行競爭力的指標之一。因為這樣，才能全面反映銀行在以市場條件下的競爭力。
客戶滿意指數不僅僅是一個市場指標，還是一個管理指標。首先，建立客戶服務滿意指數有利于調整銀行經營戰(zhàn)略，提高經營績效。通過客戶滿意指數測評，可以使“以客戶為中心”的經營戰(zhàn)略落到實處，在提高客戶滿意度、追求客戶忠誠的過程中顯著提高經營績效；第二，有利于塑造新型企業(yè)文化，提升員工整體素質。外部客戶滿意指數測評使員工了解客戶的需求和期望，了解競爭對手與本行所處的地位，感受到客戶對業(yè)務或服務的不滿和抱怨，這使員工更能融入企業(yè)文化氛圍，增強責任感，以最大限度發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，對銀行的制度體系完善也是一個有益的補充；第三，有利于促進產品創(chuàng)新，有利于產品／服務的持續(xù)改進?？蛻魸M意指數測評使銀行明確產品或服務存在的急需解決的問題，并識別客戶隱含的、潛在的需求，利于產品創(chuàng)新和持續(xù)改進；第四，有利于推動各行的內控機制建設。通過客戶的不滿意（抱怨、投訴等）情況，從外部尋找改進的機會，確立內部風險控制的范圍和要點，形成內、外監(jiān)控機制，將推動銀行內控機制建設。
因此，對服務質量進行定期評估和監(jiān)測，將客戶服務和業(yè)務運營流程、網點、人員、產品進行整合，是現代銀行管理創(chuàng)新的重要內容。
傳統的方法需要顛覆
銀行對服務質量的管理，現行的方法通常是，總行制定標準、分支行貫徹執(zhí)行、總行檢查評估，然后全行通報，最后進行獎懲。這套自我運行體系看似完整，實際上是標準自定、執(zhí)行自糾、評價自理的花架子，往往事倍功半。
管理體外循環(huán)。從管理思想和機構設置來看，服務質量管理部門和人員往往被放在銀行核心管理體系之外，進不了銀行管理的正軌，目前除個別銀行建立了專業(yè)的服務質量管理的部門、配備了專業(yè)人員外，絕大多數銀行對服務質量采取的方法是由輔助部門來完成，思想上極端重視，資源上蜻蜓點水，是典型的敲邊鼓辦法，有些是敲而不響，有的銀行甚至連敲邊鼓的人都沒有。
被動評價。銀行對服務質量的評價多根據行領導的講話精神或一時的想法來進行，既無規(guī)劃性，也無規(guī)范性。如何評價、指標體系如何構成、目標如何確定、費用如何安排全憑領導講話和指示辦理，事前不做調研，事后沒有落實，領導重視時做，領導不重視時不做；遇到重視的領導做，遇到不重視的領導不做，具有很強的隨意性。
內部評價。由于資源并不能真正向服務管理部門傾斜，并且大多數不能按規(guī)律辦事，認為開展服務評估是一件簡單的事情，主要依靠自己內部的人員開展此項工作，靠總結、靠匯報的做法居多，結果把一次嚴肅的質量評估變成了內部上下妥協、好商好量的走過場的形式主義，不但方法不科學，數據也不真實。
隨意評價。服務質量的評價從評價體系的建立到指標的設定，以及更為重要的權重，都必須經過長期的實踐研究，才能確定，否則，將會對銀行的管理產生不良的誤導作用?，F在國內的銀行把開展服務評估當成重視服務質量的手段，但忽視了評估的科學性，由管理者靠拍腦袋、隨意而評的現象還很普遍。
缺位評價。國內的銀行尚沒有一家能夠按照平衡記分卡的要求將服務質量的評價與員工和機構的績效考核相掛鉤，而將員工切身利益與服務標準和表現脫鉤是服務評價過程中的一大忌諱，這也是造成銀行服務質量長期提而不高的主要原因。
建立銀行服務評價體系
建立服務質量的測評指標體系關鍵是建立顧客滿意度測評指標體系，我們需要堅持的原則是：測評指標必須是顧客認為必要的；測評指標必須能夠控制；測評指標必須是可測量的；設定測評指標時必須考慮競爭者的特性。
顧客滿意度測評指標體系是一個多指標的結構，運用層次化結構設定測評指標，能夠由表及里、深入清晰地表述顧客滿意度測評指標體系的內涵。
通過長期的實踐總結，將測評指標體系劃分為四個層次。每一層次的測評指標都是由上一層測評指標展開的，而上一層次的測評指標則是通過下一層的測評指標的測評結果反映出來的，其中“顧客滿意度指數”是總的測評目標，為一級指標，即第一層次；顧客滿意度模型中的顧客期望、顧客對質量的感知、顧客對價值的感知、顧客滿意度、顧客抱怨和顧客忠誠等六大要素作為二級指標，即第二層次；根據不同的產品、服務、企業(yè)或行業(yè)的特點，可將六大要素展開為具體的三級指標，即第三層次；三級指標可以展開為問卷上的問題，形成了測評指標體系的四級指標，即第四層次。
通過顧客滿意度多層次指標的設定，并借鑒國外已有的先進經驗，我們可以建立適合本國的銀行服務評價體系。
中國經濟時報
