今天的客戶們非常幸福，他們有越來越多的選擇，從供應(yīng)商、接觸的渠道、產(chǎn)品與服務(wù)等都可以獲得更大的話語權(quán)。隨著選擇范圍的擴大，客戶的選擇過程也趨向理性和全面，在金融行業(yè)，更是突出的表現(xiàn)為基于整體客戶體驗進行商家的選擇，而不是單純從一個產(chǎn)品或服務(wù)出發(fā)。
本文提到的整體客戶體驗不僅是客戶對服務(wù)的滿意度，更包括通過各種渠道與公司接觸時所獲得的尊重感。例如：服務(wù)與支持渠道、繳費渠道、銷售與營銷渠道等?？蛻魧τ谶@些互動的希望既簡單又復(fù)雜，簡單的是客戶希望無論通過何種形式接觸都能獲取一致的體驗，包括信息、態(tài)度、溝通方式等，但是復(fù)雜的也正在于此。
銀行卡行業(yè)由于產(chǎn)品差異化的可能性越來越小，因此，其對于客戶體驗的管理和提升已經(jīng)到了一個迫在眉睫的階段。這也是銀行卡公司為什么不斷努力通過多種手段在跨渠道與整個客戶生命周期中為客戶提供統(tǒng)一的、高質(zhì)量以及端到端客戶體驗的重要原因，因為這將成為銀行卡公司成敗的關(guān)鍵。
由于呼叫中心如今已經(jīng)成為聯(lián)系銀行與其銀行卡客戶的關(guān)鍵紐帶，因此，呼叫中心的建設(shè)也成為了銀行卡公司眾多努力中最為緊迫的一項。本文將從建設(shè)目標(biāo)、手段、基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)型以及差異化角度進行剖析，為銀行呼叫中心的二次建設(shè)提供支持。
目標(biāo)：從呼叫中心獲得更多效益
多年來，呼叫中心的運營一直建立在通過控制客戶呼入電話時長從而節(jié)省成本的商業(yè)模式之上，這樣的呼叫中心一般把運營效率定為呼叫中心的考核指標(biāo)，卻忽視了客戶滿意度、客戶挽留、交叉銷售或上行銷售等關(guān)鍵因素。因此，呼叫中心的運營很少能與公司的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略掛鉤。
當(dāng)前，技術(shù)的進步使得呼叫中心的座席代表可以快速看到客戶的所有使用與消費記錄，例如：客戶曾經(jīng)購買的產(chǎn)品、購買傾向、曾經(jīng)提過的問題以及問題是如何得到解決的等信息；同時，客服、銷售以及營銷人員的工作也可通過系統(tǒng)進行記錄和審計。
客觀上，這些技術(shù)為呼叫中心實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)，跨渠道的信息視圖不僅為優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供了保證，更幫助了“服務(wù)->促銷->銷售”的呼叫中心演進，使呼叫中心成為一個新的收入來源點。
事實上，銀行卡公司正是利用這些新技術(shù)和業(yè)務(wù)演進的急先鋒，借助硬基礎(chǔ)推動軟實力的提升。美國富國銀行的“每客戶8產(chǎn)品戰(zhàn)略”正是在技術(shù)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上建立起來的，呼叫中心不僅是客戶接觸銀行的便利通道，更是實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略的快速途徑，為銀行帶來了明顯的效益提升。
為了跟上客戶的新需求，意識超前的企業(yè)不僅大力對呼叫中心進行投資升級，同時關(guān)注業(yè)務(wù)和管理的創(chuàng)新，如：業(yè)務(wù)的渠道平衡、考核改革、座席優(yōu)化、座席職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，以滿足客戶和企業(yè)雙方的利益和期望。
手段：有效利用客戶數(shù)據(jù)與信息
一個優(yōu)秀的銀行在如何提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗方面有著深刻的體會，其中名列首位的是企業(yè)必須能夠識別有利于其客戶群的信息與機會才能提供更好的客戶體驗。因此，呼叫中心不僅需要生成大量的客戶數(shù)據(jù)與信息，還需要進一步把這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)可以有效利用的信息，否則，再多的數(shù)據(jù)和信息也只是紙質(zhì)文件的電子數(shù)據(jù)，沒有增值效應(yīng)。
客戶信息的收集與應(yīng)用在銀行從優(yōu)秀走向卓越的道路上有著尤為重要的意義。一個優(yōu)秀的銀行會持續(xù)性的關(guān)注客戶的歷史體驗數(shù)據(jù)，從而不斷的提升自身的運營，如：呼叫中心的通話時長、一次性問題解決率等指標(biāo)。但是，要想成為一個領(lǐng)先者，關(guān)注于歷史數(shù)據(jù)是遠遠不夠的，更需要能夠利用數(shù)據(jù)分析和預(yù)測客戶將來的使用與消費行為，并將呼叫中心的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)連接，從而幫助座席代表實時了解每一位客戶的準(zhǔn)確信息以提供真正意義上以客戶為中心的服務(wù)，例如：交叉銷售傾向性、客戶流失預(yù)警預(yù)測、風(fēng)險分析與防范等。
通過預(yù)測型分析能夠從數(shù)據(jù)中識別重要的信息、了解數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并為企業(yè)的下一步發(fā)展提供決策性信息。一個好的企業(yè)不再認(rèn)為只有客戶購買了最貴的產(chǎn)品或服務(wù)才能為企業(yè)帶來好的回報，有效的維持和拓展當(dāng)前客戶關(guān)系已經(jīng)成為充分競爭市場中的關(guān)鍵制勝手段。預(yù)測型分析是企業(yè)用以提升客戶體驗和關(guān)系的重要工具，如：通過模型診斷發(fā)現(xiàn)客戶消費出現(xiàn)異常變化時，及時提出預(yù)警，便于企業(yè)安排合適的資源在合適的時間內(nèi)進行合適的跟進動作，以正向的客戶體驗有效維系客戶關(guān)系并拓展其價值，而呼叫中心由于其快速性、規(guī)?；⒅鲃有?、性價比等因素，成為了銀行在執(zhí)行這項工作時首選的渠道。
當(dāng)然，在銀行業(yè)務(wù)中，不僅需要推進激勵產(chǎn)品/服務(wù)的銷售，更有關(guān)于風(fēng)險的考慮與防范。善意友好的催款提醒已經(jīng)成了銀行呼叫中心必不可少的功能之一，這一切的實現(xiàn)亦有賴于客戶數(shù)據(jù)與信息的集成與應(yīng)用。試想，若沒有這些數(shù)據(jù)的支持，銀行無法全面的評估風(fēng)險客戶，或是無從入手跟進，或是全面打擾，這兩者都會給銀行帶來直接或間接的損失，并且影響了銀行呼叫中心在客戶體驗管理中的正向激勵。
基礎(chǔ)：跨部門的整合與內(nèi)部激勵機制
對于整個銀行業(yè)務(wù)來說，呼叫中心是其重要的客戶接觸渠道，也是客戶體驗管理的執(zhí)行部門之一，但是離開了銀行的整體戰(zhàn)略以及其他部門的協(xié)同，其執(zhí)行只能成為無的之矢。試想，如果業(yè)務(wù)部門沒有好的配套策略，呼叫中心只能單純的強調(diào)座席態(tài)度以感動客戶，卻不能解決根本上的問題，同時，也無法充分發(fā)揮呼叫中心的便利性以增加客戶黏性。最現(xiàn)實的例子莫過于針對呼叫中心的營銷方案設(shè)計以及與客戶的匹配關(guān)系，只有保持良好的客戶洞察力，才能最大化呼叫中心在客戶體驗中的作用。
有了好的渠道、好的方案，還需要好的溝通去實現(xiàn)整體價值，而溝通這樣的軟技能其實并沒有一個量化的體系去評估，往往需要以結(jié)果導(dǎo)向的考核輔助并推進其實施，如：對于客戶的挽留效果、交叉銷售量等量化的指標(biāo)進行評估與激勵，這樣才能更好的保證呼叫中心在客戶體驗管理中的主動性和積極性。當(dāng)然，也可以從整個企業(yè)的角度設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)以幫助呼叫中心在執(zhí)行的過程中獲得關(guān)聯(lián)部門更好的支持，如：系統(tǒng)故障率、數(shù)據(jù)及時率、方案接受度等。
轉(zhuǎn)型：企業(yè)文化
考核激勵系統(tǒng)是推進員工建立“以客戶為中心”工作模式的催化劑，但是，更需要整體企業(yè)文化的培育為員工的模式轉(zhuǎn)型提供良好的大環(huán)境。2005年，F(xiàn)orrester 研究公司對年收入超過5億美元的150多家企業(yè)進行調(diào)研，研究結(jié)果顯示，60％的企業(yè)認(rèn)為轉(zhuǎn)變員工工作行為是提高客戶體驗的最大的障礙。
如果企業(yè)缺乏具有競爭力、訓(xùn)練有素的座席代表，沒有有效的員工激勵政策，那么呼叫中心提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗的可能性幾乎為零。為轉(zhuǎn)變這種局面，企業(yè)需要全面宣傳（不僅對外，也需對內(nèi)），大力推廣“提供最佳客戶體驗”的承諾。各種企業(yè)為了培養(yǎng)客戶體驗至上的企業(yè)文化，采用了層出不窮的方式和方法。例如：某著名企業(yè)曾開展了“消滅不合理規(guī)定”的活動，旨在鼓勵員工發(fā)現(xiàn)阻礙企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗的規(guī)章制度；另外一家公司則設(shè)定了“回到基層日”，全企業(yè)800多位高層管理人員在這一天來到基層，與前端員工共同探討提升客戶滿意度的空間，前后端人員通過充分溝通，形成對客戶體驗提升上下一致的理解；還有企業(yè)的CEO為提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗的員工親自寫感謝信。
這種文化不僅是一種氛圍，同時也是一種價值體系。過去，大部分座席代表只是一種低收入、工作簡單的初級文員。如今，隨著呼叫中心價值被認(rèn)可，對座席代表的要求也更加專業(yè)化，以薪酬、培訓(xùn)機會以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行階梯式的人員培養(yǎng)與成長，同時，激勵他們的主人翁意識，以保持呼叫中心的優(yōu)秀人才。
結(jié)果導(dǎo)向的差異化
作為金融業(yè)務(wù)，在提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗并為企業(yè)帶來的效益的同時，銀行也必須結(jié)合品牌、客戶生命周期、不友好客戶等因素進行考慮，以求整體效益的最大化：
1、無論是高價優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供商，或是幾乎不提供任何服務(wù)的低成本分銷商，客戶與企業(yè)的每一次接觸均能表現(xiàn)企業(yè)的品牌價值。差的客戶體驗不僅影響當(dāng)時業(yè)務(wù)，更足以讓企業(yè)的品牌形象徹底毀滅。因此，呼叫中心的客戶體驗計劃并不是孤立設(shè)計的，需要結(jié)合整個企業(yè)的戰(zhàn)略與品牌定位進行定制落實。
2、銀行獲取一位新客戶的費用通常要高于100美元，而挽留一位客戶的費用卻只需要5-10美元。顯而易見，在市場競爭激烈的今天，呼叫中心的重點如何布局成為了性價比平衡的關(guān)鍵。
3、并不是每個客戶都是友好客戶，有的客戶呼入頻率高、通話時間長，當(dāng)他們無法找到所需的信息時會給企業(yè)發(fā)送很多電子郵件索取，他們也經(jīng)常退換產(chǎn)品或取消服務(wù)。如何在不影響企業(yè)整體形象的基礎(chǔ)上有效處理這些不友好客戶是每個面向大眾市場的企業(yè)所需要面對的問題，尤其是與客戶接觸頻繁的呼叫中心。通常，企業(yè)在處理不良服務(wù)方面的費用一般是運營預(yù)算的10％，而較差的企業(yè)這方面的成本則高達40％。
從這些數(shù)據(jù)中，我們可以明顯看出優(yōu)秀企業(yè)的差異化以及其中的細節(jié)，這也正是我們所謂的軟實力，或說是一個呼叫中心的核心競爭力。
客戶體驗的提升并不是一蹴而就的事情，整個過程中，經(jīng)驗教訓(xùn)有助于企業(yè)加速服務(wù)水平的提升，前提是企業(yè)本身已經(jīng)形成了良性的閉環(huán)提升機制。而確定客戶對呼叫中心的期望、培養(yǎng)客戶忠誠度是整個閉環(huán)過程的第一步，也正是呼叫中心進行客戶體驗管理的基礎(chǔ)。
作者Jonathan B. Trichel為德勤咨詢美國區(qū)分公司高級經(jīng)理，Thomas S. Rosato為德勤咨詢美國區(qū)分公司合伙人，編譯者李慧慧為德勤咨詢CRM解決方案團隊咨詢顧問。
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