在2000年我進入攜程工作時對“呼叫中心”了解不是很多，從管理4人客服熱線小組開始邊學(xué)習(xí)、邊建設(shè)?，F(xiàn)在，攜程已有了酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、客戶服務(wù)、商旅預(yù)訂五大板塊，擁有2400座席、近4000人的呼叫中心隊伍。
我想攜程呼叫中心的發(fā)展也一定程度上展示出了中國呼叫中心行業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在中國大型的呼叫中心已經(jīng)很多，特別是在金融業(yè)、電信行業(yè)和旅游業(yè)，經(jīng)歷短短十年的摸索，各自都已經(jīng)積累了自己豐富的經(jīng)驗，加之行業(yè)機構(gòu)組織的論壇和會議，加強了業(yè)內(nèi)的學(xué)習(xí)和交流，全行業(yè)的業(yè)務(wù)和管理水平都提高很快。
由于客戶對服務(wù)的期望越來越高，沒有好的服務(wù)水準(zhǔn)的呼叫中心很難獲得客戶的認(rèn)可，因此大家都在努力提高服務(wù)和管理，確保在競爭上的優(yōu)勢。攜程呼叫中心的管理也從最初依賴個人能力發(fā)展到現(xiàn)在，形成一整套相互平衡、相互制約的管理體系，并通過平衡記分卡、6西格瑪、勝任力模型等工具和手段，一步一步努力把服務(wù)管理提升到一個新的高度。
我認(rèn)為大規(guī)模的呼叫中心完全符合了服務(wù)2.0的各項特征——以高科技為手段，在組織、功能等方面對傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)態(tài)進行模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、內(nèi)涵創(chuàng)新；以交互性、工具性、體驗性為特點，實現(xiàn)大規(guī)模、可復(fù)制的個性化或標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。
從攜程本身的發(fā)展歷史來看，經(jīng)歷了從20個人以下的服務(wù)小組到百來個人的小型呼叫中心，一直到現(xiàn)在幾千個人的大型呼叫中心，我感到規(guī)模愈大，以下幾點愈是明顯：
?。?）流程分工明確，日趨精細。像攜程這樣不僅僅提供幫助信息，而且要進行預(yù)訂服務(wù)的大中型呼叫中心，業(yè)務(wù)知識復(fù)雜，培訓(xùn)比較難，而萬一出現(xiàn)差錯后果是很嚴(yán)重的。只有設(shè)計完善的流程，員工才能各司其職并易于培訓(xùn)，達到容易復(fù)制的效果，才能滿足迅速擴張的需要。
?。?）規(guī)模效應(yīng)突顯。大型呼叫中心在人員調(diào)配、效率提高上比小呼叫中心反而更容易些、更靈活。
?。?）對科學(xué)管理的要求更高。小型呼叫中心可以進行親情式管理，而大中型呼叫中心則需要進行更科學(xué)的管理、監(jiān)督、控制和改進，需要更多的方法和技巧，不然無法掌控整個局面。
?。?）技術(shù)的支持愈發(fā)重要。由于呼叫中心要面對的是區(qū)域化客戶，無論是運營管理，還是系統(tǒng)支撐，都呈現(xiàn)復(fù)雜化的趨勢，如果沒有成熟的技術(shù)支持只能事倍功半。
?。?）需要更重視公司文化建設(shè)和人員梯隊建設(shè)。大型呼叫中心基本都會經(jīng)歷一個快速擴展的階段，在這個過程中，會出現(xiàn)管理人才脫節(jié)的情況，有很多管理崗位沒有合適的人才。這也是呼叫中心在規(guī)模膨脹過程中經(jīng)常面臨的一個難題。對此，攜程的解決方案就是加大力度進行內(nèi)部選拔培訓(xùn)，培養(yǎng)一批管理實習(xí)生作為儲備人才，同時也大力吸收呼叫中心以及行業(yè)的管理人才，三管齊下以滿足日益增長的人才需要。
大中型呼叫中心在管理中還會面臨服務(wù)一致性的難題。做好服務(wù)的一致性，要解決好三個問題：（1 ）建立服務(wù)一致性的氛圍；（2 ）服務(wù)流程和制度要做到精細化；（3）服務(wù)管理制度要有效執(zhí)行。切實做好這三點，上千人的座席代表并不比幾個員工難管理。當(dāng)然這三點說說容易，做起來還是比較辛苦的，其中，特別要避免的是過分死板的流程和管理。
大中型呼叫中心在制度和流程設(shè)置上我覺得從原則上看和小型呼叫中心并沒有很大的分別，都需要以客戶為本、找出客戶的需求并隨著客戶需求變化及時調(diào)整。
但是大型呼叫中心在流程和制度上的設(shè)置和變動上會更加謹(jǐn)慎。像攜程這樣的大型呼叫中心即使在流程上只更改一個細節(jié)，對成本、對客戶體驗的影響都會很大，因此我們在做決策時都是非常謹(jǐn)慎的，不再和從前一樣憑感覺行事，而要經(jīng)過很仔細的量化分析才做最后決定。規(guī)章制度也是如此，公司大了，各種年紀(jì)、形形色色的員工都有，制定規(guī)章制度的時候也需要通盤考慮大部分員工的利益和接受程度，不能由領(lǐng)導(dǎo)層拍拍腦袋就算。制定好流程規(guī)章制度以后，執(zhí)行倒是需要很大的精力和一絲不茍的精神，否則層層落實過程中，每層稍微有點走樣，到基層就完全變形了。
對于大規(guī)模的呼叫中心來說，僅僅依靠科學(xué)管理還是不夠的，必須從上到下都貫穿落實公司的文化思想，才能發(fā)揮大家的主觀能動性，最終提供最好的服務(wù)。我個人很喜歡的一句話是：“員工百人，我身先士卒，員工千人，我監(jiān)督管理；員工萬人，我只有文治”。國內(nèi)座席代表的一個普遍現(xiàn)象是人員年輕且缺乏社會經(jīng)驗，“80后”們還沒有形成自己的人生觀、世界觀，崇尚個性，思想容易波動，因此需要從上到下，把抽象的文化建設(shè)具體到一線員工的實際工作實踐，和他們的工作生活貼近，深入到他們的內(nèi)心。攜程各呼叫中心部門經(jīng)常會搞一些相關(guān)的文化活動，比如評選最佳文化案例等，帶動部門內(nèi)的良好文化風(fēng)氣。另外，大型呼叫中心管理層級比較多，為了避免基層的呼聲傳達不到管理者，我們建立了多渠道的溝通和反饋機制，員工可以通過郵件、接待日直接向高層反映問題或提出建議。這樣不但能解決問題，還能發(fā)現(xiàn)人才。
為了強調(diào)秩序和行動的統(tǒng)一，在國內(nèi)，大型呼叫中心較為普遍的奉行準(zhǔn)軍事化管理思想，但適當(dāng)?shù)匾肴诵曰囊蛩匾彩潜匦璧摹?/P>
首先，制定規(guī)章制度和流程的原則需要人性化，把對客人服務(wù)的要求和員工的利益結(jié)合起來，才能讓員工順勢而行，達到人性和紀(jì)律的統(tǒng)一；其次，制定規(guī)章制度的過程需要人性化，讓基層員工多參與和多溝通，才能制定出大家都愿意遵守的規(guī)章制度；第三，需要更多地體現(xiàn)管理者的人性，小組活動、部門年會、管理者午餐等都是管理者和員工溝通的好機會；第四，工作環(huán)境盡可能人性化，在和服務(wù)無關(guān)的地方比如員工著裝、桌上裝飾等等，攜程的規(guī)定是比較放松的，讓員工各顯風(fēng)采，獲得輕松愉快的上班環(huán)境。
呼叫中心的主要管理指標(biāo)，在業(yè)界都是統(tǒng)一的。在落實上，大型呼叫中心更注重以下幾點：
?。?）分工更加明細，績效管理涉及的人員更多。整個呼叫中心的運營指標(biāo)要分解到多個角色和崗位，在績效指標(biāo)的設(shè)計上要合理設(shè)置，要兼顧整體運營指標(biāo)的實現(xiàn)和各崗位指標(biāo)的協(xié)調(diào)，避免大家只關(guān)注自己的指標(biāo)而忽略部門運營的整體目標(biāo)。
?。?）更強調(diào)數(shù)字化管理。呼叫中心運營的情況絕大部分可以通過呼叫中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，可以通過指標(biāo)的變化情況對管理進行監(jiān)控。同時通過實際運營的指標(biāo)數(shù)據(jù)，可以更加客觀的評價團隊的運營和管理狀況。
（3）更強調(diào)績效的實時監(jiān)控。事后監(jiān)控是一個滯后指標(biāo)，指標(biāo)出現(xiàn)也代表實際結(jié)果已經(jīng)發(fā)生，所以我們采取的基本都是補救行為。對于大型呼叫中心而言，影響范圍較大，所以，大型呼叫中心績效管理中更加強調(diào)實時管理，進行及時調(diào)整。
CCMW
