說到呼叫中心CEM，很多執(zhí)行官們將之定義為借助有效和友好的快速數(shù)據(jù)訪問以及新技術(shù)帶來的資源最優(yōu)化創(chuàng)造獨特的客戶體驗。我們表現(xiàn)的越好，客戶與我們互動時的感受就越好！果真如此嗎？
最佳實施流程的設(shè)計建立于內(nèi)部改善建議之上，與度量呼叫中心表現(xiàn)的強制性KPI相匹配，給企業(yè)交出美妙而多彩的圖表以及與競爭對手之間的行業(yè)平均比較。很少有企業(yè)會把自己放在客戶的立場，從客戶的角度出發(fā)描述流程，在便捷性、簡單性和響應(yīng)率上作出改善——因為這些都只是客戶的意愿！
在與一家歐洲大型航空公司打交道時我曾有過一次非常糟糕的體驗，這家公司居然有五個不同的客戶服務(wù)電話。我挑了其中一個號碼打過去，然后把我很簡單的問題告訴給他們：在我已經(jīng)預(yù)訂好的馬德里到倫敦的訂單中加入我18個月大的女兒。一開始代理不明白我想干什么 (我敢擔(dān)保我的西班牙語沒問題)，然后她說我必須明天再打一個電話，因為我的訂單是在線處理的而現(xiàn)在在線預(yù)定熱線已經(jīng)沒了。在我的一再堅持下 (事實上我已經(jīng)連續(xù)旅行48個小時了) 她將我轉(zhuǎn)接給另外一個經(jīng)驗豐富點的代理，但是這位代理對增加我女兒的預(yù)定給出的價錢卻讓人難以接受——想想，她還是個剛剛在學(xué)走路的孩子，都不需要單獨的位子！我決意次日再打一個電話，和在線預(yù)定人員談一談，后來他們很輕易就解決了我的問題同時對那些線下同事的行為表示不可理解。
那么，從企業(yè)內(nèi)部的觀點出發(fā)看我圍繞這次簡單的預(yù)定流程所產(chǎn)生的總體客戶體驗如何呢？這需要好好評估，我一共只打了兩次電話并在24小時內(nèi)得到解決，而且我們之間的互動——很有可能——已經(jīng)被記錄在航空公司的CRM系統(tǒng)中。但是如果你問問作為客戶的我，我會給出一個完全不同的場景描述：首先，提供給我的可聯(lián)絡(luò)電話號碼實在太多了，其次，沒有說明這些電話號碼處理的“范圍”各是什么，再次代理質(zhì)量不合格，她完全不知道自己該干什么，還得求助于另外一個同事，最后，也是很重要的一點，最終提交的解決方法并不能讓人接受。這些信息——或者說的更準(zhǔn)確些，客戶的評價——出現(xiàn)在呼叫中心的報告里了嗎？出現(xiàn)在哪兒？沒有，這一方面是因為流程并不是以客戶為中心的觀點來定義的，另一方面因為我們是人，我們努力的在工作，不希望自己變成透明人。
只有在客戶恰巧是執(zhí)行官們的朋友或其業(yè)務(wù)級別達(dá)到直接與管理人員聯(lián)系的高度時管理人員才有可能獲悉有關(guān)此類事件的信息。所以管理層看上去總是心有余而力不足，因為報告和評估介紹顯示的完全是另一番景象。那么，執(zhí)行官們要怎么做才能改善現(xiàn)狀呢？
首先第一步，客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流程必須從客戶的角度而非企業(yè)角度來定義。這和“自內(nèi)而外思想”無關(guān)，我們要做的也不是顯示我們在企業(yè)內(nèi)組織活動的能力有多強而是了解客戶在與我們互動時的感受并由此展開一系列行動?？蛻舨⒉恢馈膊魂P(guān)心——企業(yè)用了哪個尖端的CRM軟件，呼叫中心代理的工作環(huán)境如何，文檔掃描過程是否是自動化的?？蛻絷P(guān)心的是那些在流程優(yōu)化一開始就被遺忘的很基本的東西，比如說簡單快速地找到一個應(yīng)該傾聽她們問題的人，因為我們是站在企業(yè)的位置在看問題。
以下為從客戶角度出發(fā)設(shè)計的一個呼叫中心互動案例：
第二步，識別客戶體驗中有積極影響的流程步驟。從我們舉的例子來看，所有流程步驟都是相互影響的——除了“尋找互動時間”這一步。
然后，必須為流程的每個步驟定義一個客戶體驗，把自己放在客戶的位置上，不要考慮成本、利益、收益率的問題——這些都可以在稍后評估實施和通報董事會批準(zhǔn)時做。并且，完成這件工作最簡單的辦法就是把自己作為客戶的經(jīng)驗?zāi)贸鰜恚槭裁春芏嗳嗽谔みM(jìn)辦公室門的一剎那就改換了另一種態(tài)度呢？我們就像過著兩種生活一樣：作為客戶的私人生活和作為員工的商業(yè)生活，后者常常為了維護(hù)公司的利益而不愿過多涉入客戶….
一旦每個流程的目標(biāo)客戶體驗定義好之后我們就可以申請選擇一群客戶(測試群體，焦點小組，等等)開始試點，這期間識別出的改善也同樣可以納入目標(biāo)客戶體驗之中。比如說，正當(dāng)我們振奮于可以利用IVR減少等待時間同時確保客戶能與正確的人交談時測試群體卻強調(diào)說他們很討厭接受機器的指示，他們更愿意從一開始就和人說話，所以，我們交付的其實并不是目標(biāo)客戶所期望的體驗——客戶認(rèn)為IVR可以不需要了。這讓企業(yè)很受傷，但客戶就是這么想的。只要讓客戶參與進(jìn)來幫助我們改善，很多項目的開銷就可以省掉了。
最后一步是目標(biāo)客戶體驗的實施，在“新”流程中培訓(xùn)面向客戶的員工和制定一些確?？蛻粝硎艿姜毺伢w驗的指導(dǎo)方針都是不錯的開始，如果需要一些基礎(chǔ)構(gòu)架和IT方面的調(diào)整——那么就去實現(xiàn)這些調(diào)整吧。
從長期來看這樣做的好處在于建立了一個真正以客戶為中心的內(nèi)部流程，在本文所述的呼叫中心案例中為客戶創(chuàng)造了積極的體驗。對于上述描述的我的親身經(jīng)歷來說，這意味著我將可能繼續(xù)搭乘這家航空公司的班機，而在他們給了那樣的客戶體驗之后我本已打算不再坐他們家的飛機。
關(guān)于作者
Silvana Buljan自1997年開始在BMW Group, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Continental Tires and Austrian Lottery Organization這些公司中作為顧問，項目經(jīng)理以及專項專家，在CRM及eCRM項目中工作。
她的專業(yè)領(lǐng)域在汽車，航空運輸以及專注于CRM策略的專業(yè)服務(wù)，也和企業(yè)合作進(jìn)行CRM的企業(yè)培訓(xùn)。
Buljan的關(guān)注點在于幫助她的客戶在整個企業(yè)內(nèi)普及CRM工作。她在馬德里創(chuàng)立自己的顧問公司，Smartworxx之前，為PwC Consultin和Pixelpark工作。
